奢侈品和必需品

過去，當大多數人還在模仿和追隨的時候，少部分人依靠快人一步的速度，積極試錯、積極創(chuàng)新，為企業(yè)摸出了一些發(fā)展之道。

彼時，保持速度和新鮮是“可以有”的發(fā)展之道。而現在，大家用實際的行動，印證了“保持敏捷的速度和創(chuàng)新的優(yōu)勢已經成了生存之道”這一事實。

面對不確定因素更多、新技術影響更深遠的商業(yè)環(huán)境，那些缺乏創(chuàng)新力的，以及行動遲緩的企業(yè)，將舉步維艱、難以生存。“十一五”、“十二五”期間，互聯網、科技公司嘗到了敏捷和創(chuàng)新的甜頭，為其他行業(yè)帶來了幾近顛覆性的壓力，形成了信息化有余、工業(yè)化不足的局面。

我們在分析他們的成功時，一般會學習幾個關鍵的經驗：不斷迭代的（軟件）產品和不斷解決客戶痛點的服務。我們逐漸意識到，速度和打破常規(guī)的創(chuàng)新在過去是奢侈品，而現在，它卻成為必需品。

這是否是汽車行業(yè)的發(fā)展方向呢？答案已經寫在了各大車企對外的文宣及自己的行動路線里了。可以預見，制造業(yè)特別是汽車行業(yè)，將會是“十三五”期間最接近IT的那個行業(yè)。

戰(zhàn)略，而不是技術

市場表現好的成熟企業(yè)已經或正在通過整合例如社交媒體、移動互聯網、分析數據和云計算這類數字技術來轉變企業(yè)的業(yè)務模式以及工作方式。相反，不夠成熟的企業(yè)則在使用某項單獨的技術來離散地解決企業(yè)的問題。

前者把“敏捷”提升到戰(zhàn)略層面，著眼于利用數字化戰(zhàn)略推動企業(yè)轉型，這不僅僅是技術團隊的敏捷，也迫使著業(yè)務部門習慣敏捷。

而后者，更多是考慮如何降低某些單項運營費用，如何將有限的預算從占比較大的基礎性投資轉移到對業(yè)務價值影響較大的項目上來，或者只是應用管理層感興趣的某個單項技術。

車企沒有天生的敏捷基因，其產品的迭代速度以數年計，其傳統(tǒng)渠道的服務，十年不變的形象也并非鮮見。要企業(yè)敏捷，第一個挑戰(zhàn)不在別處，而是組織本身。

我們學習了消費品行業(yè)的經驗，部署了各種觸點，采集到的數據與需求也回到了中臺、后臺，其采納程度、課題的應對與改善程度有多高呢？我們與電商、社交媒體、各種網站廣泛合作，也積累了可觀的社交數據，有多少得到了有效的轉化呢？

高科技公司在應用敏捷方法時，也面臨著組織上的挑戰(zhàn)。要平衡一個決策中心和多個產品團隊的關系，要平衡變化較快的需求團隊和不太快的新產品研發(fā)團隊關系，要平衡冒險的產品團隊和穩(wěn)健的運維團隊的關系。當然，最直接的，是要解決老員工和新技術之間的矛盾、解決有限的編制和不可預知的人才需求之間的矛盾。

任何戰(zhàn)略都需要人來落實。誰來接盤？現有的任何一個部門都不合適。

烏龜和兔子，誰是接盤俠

不同于互聯網公司，車企有著厚重的“歷史包袱”，不能整體試錯， 不能采用推翻原有業(yè)務模式原有基礎架構的激進手段，在相當長的一段時間內，“安全、穩(wěn)定，大事化小、小事化了”仍然是企業(yè)首要關注的。

為了解決傳統(tǒng)時代的烏龜速度和新常態(tài)下的兔子速度之間的矛盾，很早就有機構提出了雙速度模式，即在保持現有組織及工作模式不變的情況下，引入其他行業(yè)的“雇傭兵”，進行雙線作戰(zhàn)。

烏龜兵繼續(xù)馬拉松似的維持公司傳統(tǒng)的后臺流程及系統(tǒng)，在這些領域進行自上而下、自內而外的延續(xù)性優(yōu)化及創(chuàng)新；兔子兵則采用短跑沖刺的方式，緊跟外部需求和市場變化，專門進行自下而上、自外而內的快速及顛覆性創(chuàng)新。兩年前，就有報告統(tǒng)計說超過60%的中國企業(yè)已經建立了這種兩條腿走路的能力。

兔子是接盤俠嗎？在一個一萬人的隊伍中，如果只有一百只兔子，他們是難以帶動剩余的人快起來的。我們需要一只牧羊犬團隊，這個團隊需要承接上面敏捷的戰(zhàn)略，鼓勵兔子往前沖，與其他部門協(xié)調資源建立和諧的機制。

這支團隊需要從戰(zhàn)略的高度、公司總體層面來規(guī)劃適合自己創(chuàng)新方向和內容以及推進的速度，尋求并推進外部資源整合的機會，管理創(chuàng)新投融資的機會，管理戰(zhàn)略的分解及整體項目的推進，收集信息并觸發(fā)創(chuàng)新項目的機會。

看、管、干

在戰(zhàn)略自頂向下的分解時，IT得到關鍵的輸入。

基于業(yè)務頂層戰(zhàn)略，我們?yōu)镮T進行定位，對業(yè)務是引領、是伙伴，還是支持；基于各業(yè)務領域的單項戰(zhàn)略，IT得到除來自用戶需求外的戰(zhàn)略需求；對比IT現有的各項能力和架構，發(fā)現可以改善的課題和需要新增的能力；結合企業(yè)總體的投資預算規(guī)模，我們可以對各項戰(zhàn)略舉措進行項目分解、投資分配，以及按部就班的階段性推行落實。

上述信息化戰(zhàn)略制定的基本過程與傳統(tǒng)時代的做法無異，牧羊犬團隊需要對其引入數字化的企業(yè)架構和跨團隊工作模式，建立包含“捕捉創(chuàng)新點、可行性論證、項目孵化、批量推廣”等步驟的跨組織、跨部門的工作流程。

與傳統(tǒng)項目不同，牧羊犬及兔子團隊所面對的項目將是從0到1的變化，其ROI及收益方式可能較難預期，也不能用傳統(tǒng)的績效評價方式考核這個團隊。

考慮到大部分車企的決策中心不在單體車廠，而是在集團或者多個投資方，要充分發(fā)揮牧羊犬及兔子團隊的作用，必須處理好治理關系及分工界面，厘清“看、管、干”的關系。

“看”，也即可視化，是上級掌握下級信息的重要手段，也是確保戰(zhàn)略執(zhí)行朝著預定的方向的重要保證?！翱础钡慕缦?，包括事前的標準設定、事中的狀態(tài)跟蹤、事后的效果檢查。數字化成熟度高、轉型成功的企業(yè)，一般通過建立統(tǒng)一的、固化了數據標準的BI平臺來實現“看”的目的。

“管”，定位于牧羊犬團隊，這要求牧羊犬團隊及時捕捉未來發(fā)生的市場變化和新技術變化，及時轉化為創(chuàng)新點；創(chuàng)新點發(fā)現后，統(tǒng)籌考慮全局，判斷是否落實項目；在項目孵化期，有實時監(jiān)控，快速調整的能力。

“干”就全權交給兔子團隊吧。

要想敏捷戰(zhàn)略能夠落地，口號和執(zhí)行就不能是兩張皮，“看、管、干”一定要分清楚?；仡櫼幌轮車?，有多少集團的手伸得太長或者縮得太短，有多少該管的沒管，不該干的在干？（本文作者為德勤管理咨詢上海有限公司技術戰(zhàn)略咨詢合伙人華思遠，德勤管理咨詢上海有限公司技術戰(zhàn)略咨詢經理鄧明輝）