2016年中國經(jīng)濟全球矚目，從樓市調(diào)控、債務(wù)問題到人民幣貶值，從實體經(jīng)濟下滑風險加大到資本外流引發(fā)不安，實體生意著實難做。尤其是最后兩個月，本應(yīng)是傳統(tǒng)旺季，本以為可以賺點錢過年，誰知道原材料價格瘋漲，各種輔料也比拼著漲價，煤炭、鋼鐵、造紙業(yè)一路狂飆。運輸成本上漲，人工工資也要漲，連微信、支付寶也要收手續(xù)費了……

中國制造企業(yè)遭遇前所未有的困境。在各種成本大漲，國內(nèi)外市場需求不景氣的情況下，一些資金不足、訂單銳減、缺乏創(chuàng)新、負債高企的企業(yè)將率先倒下，實體行業(yè)新一輪的破產(chǎn)倒閉潮可能已經(jīng)來臨。

在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，種種現(xiàn)象都指向一個命題：2017年，中國實體經(jīng)濟到底會怎么走？

專家解析看到許多已經(jīng)力不勝任的企業(yè)領(lǐng)導在那里苦苦掙扎，我真不忍心告訴他們，救企業(yè)、救自己的最好辦法就是停止經(jīng)營。

中小企業(yè)困境三問

文 | 金煥民 鄭州輕工業(yè)學院經(jīng)濟與管理學院

在一種聲音過分放大的時候，其他聲音就不太容易發(fā)出來。關(guān)于中小企業(yè)危機與出路方面的某些觀點，正是這樣。

第一，中小企業(yè)出問題的根源是什么？

答案一：沒有順應(yīng)市場變化。這是毫無價值的廢話。

沒有任何企業(yè)拒絕順應(yīng)市場變化。出現(xiàn)這種情況，要么是認識問題，要么是能力問題。前者是“軟件”過時了，后者是“硬件”過時了。實際上，無論是哪個方面過時了，根本原因都是經(jīng)營者過時了。

中國大批中小企業(yè)的老板，長期堅持的是生意人意識或者銷售觀念。在市場快速增長期，尤其是中國這種海量且發(fā)展不均衡的市場，中小企業(yè)是不乏市場、不乏銷售空間的。

但是，當市場從外延增長向內(nèi)涵增長轉(zhuǎn)變，即便是大眾產(chǎn)品也必須有特色、好品質(zhì)時，一方面企業(yè)必須有創(chuàng)意能力、研發(fā)能力，另一方面對裝備、工藝和技術(shù)也提出了更高要求。再加上大多數(shù)中國行業(yè)龍頭企業(yè)沒有實現(xiàn)足以福及所在行業(yè)的創(chuàng)新，多數(shù)中小企業(yè)就失去了生存的基礎(chǔ)。

我不認為這些中小企業(yè)是過剩產(chǎn)能，它們是過時產(chǎn)能，是必須淘汰的企業(yè)。

答案二：沒有熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

我只想說，不是這些企業(yè)沒有擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而是這些企業(yè)的老板沒有熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)。也許這些企業(yè)的老板可以利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機會重新創(chuàng)業(yè)，能夠為個人找到活路。但如果他們立足于帶著自己的企業(yè)搞什么“互聯(lián)網(wǎng)+”，是沒有什么出路的。因為系統(tǒng)地解決企業(yè)的制造問題更現(xiàn)實，也更重要。

中小企業(yè)生存的重要依據(jù)之一是掉頭快，但掉頭需要創(chuàng)意能力、研發(fā)能力，需要裝備、工藝和技術(shù)支持。沒有了掉頭能力，中小企業(yè)靠硬撐，怎么可能有出路？

答案三：環(huán)境變化太劇烈。

的確，即便是跨國公司也應(yīng)對不了這樣的環(huán)境變化。這也是跨國公司從中國轉(zhuǎn)移資本的原因。中國中小企業(yè)能夠在長時間里如魚得水，這是一個特殊現(xiàn)象。中小企業(yè)本身就是一種生存周期較短的企業(yè)組織形式。不進則退，如果不能成為有效的跟隨者或者利基者，關(guān)門是一個必然現(xiàn)象，不值得大驚小怪。

中小企業(yè)從生存條件上可以分為兩種情況：一種是行業(yè)龍頭企業(yè)創(chuàng)新力足夠強大，以至于可能為中小企業(yè)提供足夠的模仿空間；一種是中小企業(yè)擁有專利或者秘方，其他企業(yè)難以企及。

總而言之，中小企業(yè)平均生命周期很短。問題在于，在中國人的意識里，好像無論什么企業(yè)都可以基業(yè)長青。

第二，什么樣的中小企業(yè)才可能有出路？

簡單地說，只有那些有能力解決產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)且不受資金制約的企業(yè)，才可能找到出路。

而對于那些產(chǎn)品平平、業(yè)績平平、持續(xù)虧損的企業(yè)，則最好關(guān)停。中小企業(yè)最典型的特點是一旦因為產(chǎn)品問題出現(xiàn)虧損，就很容易進入惡性循環(huán)，很難翻身。

相反，在經(jīng)歷了2012年之后的困難，迄今為止財務(wù)沒有出問題的企業(yè)，都有可能找到出路。這樣的企業(yè)還有市場基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、生產(chǎn)基礎(chǔ)和人力資源基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)只是經(jīng)歷了困難，沒有進入困境。

第三，中小企業(yè)的出路在哪里？

這是一個很難給出滿意答案的問題。

企業(yè)都想得到一個簡單易行、一招制敵的答案，但根本就不存在這么一個答案。而能夠給出的答案又十分簡單，簡單到?jīng)]有任何投機取巧的可能。

1.班子問題

企業(yè)需要建立一個能夠推動創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的管理班子。

在過去的路上，根本就不存在出路，因此，企業(yè)需要創(chuàng)新。在過去相當長時間里，中國企業(yè)都在持續(xù)進步，無論是營銷、產(chǎn)品、技術(shù)還是管理上。但那種進步是建立在學習與模仿上的。今天的問題是跨國公司已經(jīng)“妙處難學”，本土領(lǐng)先企業(yè)也沒有給中小企業(yè)留下什么學習與模仿空間。換句話說，今天的中小企業(yè)已經(jīng)遭遇了學習與模仿的天花板，沒有創(chuàng)新能力就很難生存和發(fā)展。

在我們的概念里，中小企業(yè)是通過學習和模仿生存與發(fā)展的，其實，中小企業(yè)的經(jīng)營者必須具有企業(yè)家精神，甚至企業(yè)家精神正是通過總結(jié)優(yōu)秀中小企業(yè)經(jīng)營者特質(zhì)，概括出來的。

“二次創(chuàng)業(yè)”的概念在2000年前后曾經(jīng)十分流行。那時提這個問題正是時候，環(huán)境好、條件好并且從戰(zhàn)略上是恰當?shù)膶霑r機。在那個時候推動二次創(chuàng)業(yè)并且取得突破的企業(yè)，今天生存狀態(tài)都很好。如果說那時推動二次創(chuàng)業(yè)是未雨綢繆，那么今天提這個問題就是臨陣磨槍了。

市場環(huán)境的變化使得所有產(chǎn)品必須重新做一遍，所有市場必須重新開發(fā)一遍，所有經(jīng)營思想必須重新梳理一遍。因此，你可以說這是創(chuàng)新，也可以說這是創(chuàng)業(yè)。

所有這一切，都需要一個稱職的領(lǐng)導班子。我看到許多已經(jīng)力不勝任的企業(yè)領(lǐng)導在那里苦苦掙扎，真不忍心告訴他們，救企業(yè)、救自己的最好辦法就是停止經(jīng)營。

2.營銷問題

在以往的概念里，市場細分是大中企業(yè)的事，中小企業(yè)做的似乎是不需要細分的大眾市場。沒錯，中小企業(yè)做的是大眾市場，而大眾市場也是需要進行市場細分的。

也就是說，中小企業(yè)不能再像以往一樣繼續(xù)生產(chǎn)毫無特色的大眾產(chǎn)品了。必須深入研究客戶需要，并為目標客戶打造特色產(chǎn)品。雖然完成這一轉(zhuǎn)變十分困難，但中小企業(yè)必須過這道坎。

在渠道問題上，中小企業(yè)也必須從兩個極端做出努力。

一端是開發(fā)具有管理和經(jīng)營渠道和終端，具有較大覆蓋能力的“營銷商”。三十年河東三十年河西，在渠道扁平化整體上完成之后，中小企業(yè)又需要省級甚至跨省的經(jīng)銷商了。經(jīng)銷商不再是企業(yè)的附庸，而是把企業(yè)變回“生產(chǎn)車間”的真正的市場營銷者。

一端是銷售端點。這方面的文章和觀點十分豐富，限于篇幅，就不再贅述了。唯一強調(diào)的是，對于中小企業(yè)來說，開展電子商務(wù)十分必要，但如果不首先解決好地面問題，電子商務(wù)可能只是一個夢。

3.規(guī)模問題

做大做強，一直是中小企業(yè)的夢，當前應(yīng)該是夢醒時分了。

以往，企業(yè)不分大小，都有可能做大。今天，中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)，必須立足于“小”思考經(jīng)營。小的，必須是好的，否則無以立足。好，體現(xiàn)在品質(zhì)好、服務(wù)好和口碑好。

大企業(yè)依靠的是體系和流程的力量，小企業(yè)依靠的是個體能力和效率。具有吸引力的工資政策和嚴格的績效考核，對中小企業(yè)來說是十分重要的。

不在規(guī)模問題上樹立正確態(tài)度，中小企業(yè)就很難做到有的放矢。有些行業(yè)適合小微企業(yè)，有些行業(yè)適合中小企業(yè)，有些行業(yè)只適合大企業(yè)。比如啤酒業(yè)，如果你在這個行業(yè)沒有規(guī)模，那就只有去做個作坊了。

除了上述問題，中小企業(yè)面臨的最嚴重的問題是人才問題。在這方面，我沒有什么好的建議。唯一的建議是企業(yè)領(lǐng)導忘記自己是老板，把自己的能量充分調(diào)動起來，并耐心地帶隊伍。

一個沒有能力帶隊伍的中小企業(yè)，是沒有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不會委身于中小企業(yè)的。

專家評析

若干年之后回頭看，我想絕大多數(shù)企業(yè)家一定會說：原來2017年中國的生意如此好做。

中國生意肯定不愁做，關(guān)鍵是怎么做

文 | 段 磊 漢哲管理咨詢（北京）股份有限公司董事長

在 2017年制造業(yè)一片蕭條的背景下，大多數(shù)制造企業(yè)，特別是中小制造企業(yè)陷入了迷茫，而站在另一個角度，我們又不得不說的一個事實是，按照發(fā)達國家的可比購買力，中國目前進入中產(chǎn)階級的人口大概有1個億，約占14億人口的7%。而中國企業(yè)能夠為中產(chǎn)階級提供的產(chǎn)品和服務(wù)連1%都不到，不能滿足的需求，這部分人選擇去美、歐、日購買，每年的金額是多少呢？1萬億元。

除此之外，中國農(nóng)村的城鎮(zhèn)化、教育、健康、環(huán)境保護這些領(lǐng)域的機會更是不可勝數(shù)。從目前的趨勢來看，中國經(jīng)濟保持5%以上的增速還會有10年左右，這比發(fā)達國家的1%、2%甚至負增長已經(jīng)好很多。再加上中國如此巨大的人口體量和顯著的消費梯度，若干年之后回頭看，我想絕大多數(shù)企業(yè)家一定會說：原來2017年中國的生意如此好做。

那么，中小制造企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型升級，更好地適應(yīng)這一形勢呢？筆者認為，核心在于避虛向?qū)崳匦露ㄎ?，聚焦精準求突破?/p>

避虛向?qū)?/p>

近年的創(chuàng)業(yè)潮、投資潮，應(yīng)當說在一定程度上攪亂了做實業(yè)的人的心。大家認為，要么我的企業(yè)技術(shù)含量不高，沒有題材，不如放棄；要么把資金抽離去做金融投資、風險投資，甚至炒房子；還有的干脆把企業(yè)交給別人管，每天鉆到所謂的投資人圈兒里，看各種項目。

這里，不得不給大家潑點冷水：第一，不是所有項目都適合引資、上市；第二，不是所有人都適合做投資人；第三，全社會都是投資人，我們該去投誰呢？業(yè)無貴賤，只要能把自己手上的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)做到足夠好，市場并不缺乏。我們目睹了賣饅頭的企業(yè)能夠做到10個億，日本的二郎壽司，一家壽司店的收入勝過100家；格力一個空調(diào)產(chǎn)品也做到了1000億元，說明什么呢？所以，還是需要大家沉下心來，把自己的事情做好、做精，深入揣摩客戶需求，相比其他對手做出比較競爭力來，如此，在中國生意肯定不愁做。

重新定位

當前的社會需求可以說是發(fā)生了根本的變化，出口在相當長的時間內(nèi)很難有大的起色，面向國內(nèi)市場將是絕大多數(shù)制造企業(yè)的選擇。而國內(nèi)市場的需求也已升級，互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、大數(shù)據(jù)、信息化，使得制造企業(yè)的業(yè)務(wù)由M—B—C直接過渡到C—M，這就要求制造企業(yè)對自己的客戶和流程進行一個全面的審視。客戶需求變了的，要分析能不能跟上這個變化，跟上的成本有多高；如果跟不上，需要重新開發(fā)目標產(chǎn)品、尋找目標客戶、構(gòu)建新的贏利模型。對于大多數(shù)企業(yè)來說，可能還沒有這么悲觀，往往是原有的業(yè)務(wù)還在，但利潤開始走向微薄。這個時候，對企業(yè)核心業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的重新定位就非常重要，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的維持運行，向新業(yè)務(wù)輸送血液，供給新業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資金和資源，利用2―3年的時間完成轉(zhuǎn)型，是比較可行的選擇。

在新業(yè)務(wù)的選擇方面，一定要關(guān)注三個特點：趨勢、剛需、高頻，即上述業(yè)務(wù)是否符合產(chǎn)業(yè)趨勢，是不是明確的需求，是否有一定的需求頻次。就一項業(yè)務(wù)而言，三個特點全具備可能比較難，但全不具備的話，就不能說是一個很好的選擇。

力出一孔

當前很多制造企業(yè)的問題是，都在尋求轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型了數(shù)個甚至十幾個產(chǎn)品，居然都不如原來的產(chǎn)品做得大，為什么？選產(chǎn)品、定位方面一定有問題，不夠精準。一般來說，制造企業(yè)往往傾向于選擇多個產(chǎn)品以平衡風險，但這種選擇一定有一個是聚焦的，或者聚焦于自身的核心優(yōu)勢（如液壓技術(shù)），或者聚焦于特定的客戶群體（老客戶的相似或相近需求），在沒有完全做好一個產(chǎn)品之前，筆者甚至不建議企業(yè)涉足第二個產(chǎn)品。未來的市場競爭，不是在一公里的長度上深入一厘米，而是要在一厘米的長度上深挖一公里！如此，才能在市場中占住屬于自己的一塊領(lǐng)地，進可攻，退可守。對于中國如此巨大的消費市場來說，只要一個產(chǎn)品能夠做得很好，很有競爭力，市場空間就足夠養(yǎng)活企業(yè)，而且能夠讓企業(yè)活得很好。

對于中小制造企業(yè)來說，避虛向?qū)?，考驗的是企業(yè)家的定力與決心；重新定位，考驗的是企業(yè)家的視野與應(yīng)變能力；而聚焦精準求突破，則是考驗企業(yè)整體的運營能力，能否力出一孔，持續(xù)堅持投入。

這三句話說起來容易，做起來很難。而在筆者看來，一家好的企業(yè)并不一定戰(zhàn)略有多么高明，難的就是持續(xù)、用心、專注地做好一件事、一門生意，能否真正做到“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”。

從這個角度來說，近年國家領(lǐng)導人提出的“工匠精神”，對于中小企業(yè)來說，可能不僅僅是一種方向的指引，更是生存之道。