金錯刀

當絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者前仆后繼在一二線城市血拼的時候，他卻將戰(zhàn)場選在了三四線城市，8年時間做出7個品牌。

在中國，想做成一個品牌到底有多難？

越到年底，很多人回答這個問題時心里越?jīng)]底。只要留意，網(wǎng)絡(luò)上總能看到各種品牌的“死亡名單”，電商、服裝、化妝品各行各業(yè)不一而足。

但有位創(chuàng)業(yè)者卻讓人眼前一亮。他叫馬英堯，是位“80后”。當絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者前仆后繼在一二線城市血拼的時候，馬英堯卻將戰(zhàn)場選在了三四線城市——花了8年時間，在很多人認為不適合連鎖酒店成長的三四線城市，做出了7個品牌。如今，馬英堯的尚美生活集團，已在全國791個城市擁有2088家門店。

即便如此，在談到做品牌時，馬英堯仍心有余悸，他說那是“拿著身家性命在豪賭”。

看準三四線城市的商機

馬英堯第一次創(chuàng)業(yè)是做代工廠，主要接國外訂單。做代工廠，受品牌方的壓榨很厲害，利潤低，還要養(yǎng)一大堆工人。最讓馬英堯頭疼的是，接單要靠喝酒，要錢也要靠應酬，“客戶欠你很多錢，你欠供應商很多錢，這樣的三角債讓人很焦躁，那段日子可用疲于奔命來形容?！?/p>

代工廠的另一個弊端是，必須要依賴上下游的供應商和客戶，完全沒有自主權(quán)。中國的代工廠主要出口美國，美國經(jīng)濟只要稍有波動，匯率稍有變動，代工廠就會很“受傷”。

這樣一段時間后，馬英堯開始反思：到底是一輩子受制于人，還是改弦更張另謀出路？也是從那時起，馬英堯想做一個品牌的念頭越來越強烈。

馬英堯經(jīng)常到一些三四線城市走親訪友，當時一二線城市的經(jīng)濟型酒店已開始起飛，但他發(fā)現(xiàn)三四線城市的住宿條件非常差——一般每個縣城都有一家縣委招待所，裝修老式且比較陳舊，其他的則是家庭旅館。馬英堯最強烈的感受是，在三四線城市，即便有錢也買不到生活品質(zhì)。

2009年，經(jīng)濟型酒店基本完成了連鎖品牌的跑馬圈地，已是一片紅海。但中國有3000多個縣級市和縣級行政單位，還是一片藍海。為什么不能把一二線城市連鎖經(jīng)濟型酒店的經(jīng)營理念復制到三四線城市呢？

當年，馬英堯創(chuàng)立了“尚客優(yōu)”（現(xiàn)已改名為“尚美生活集團”），開始探索三四線城市經(jīng)濟型連鎖酒店市場。

不做直營做加盟

最初，馬英堯打算先開若干家酒店，然后去融資，融到資后再開店，等有名氣之后再做連鎖。但具體是選擇加盟還是直營，他有些拿不準。

當時，中國連鎖酒店品牌大多以直營起家，且利潤較高，開一家酒店2-3年就可回本。不過，馬英堯察覺到，直營存在水分，很大程度上受惠于房地產(chǎn)黃金期的紅利。

2010年，馬英堯決定選擇輕資產(chǎn)的加盟方式。不過，當時公司沒人認可這種方式，他們覺得做直營才靠譜。決定公布后，公司第一批中高層人員紛紛離職。

員工不理解，資本市場同樣不認可。創(chuàng)業(yè)一年的馬英堯，跑了10多家投資機構(gòu)，一分錢也沒有融到。和馬英堯同期創(chuàng)業(yè)的連鎖酒店布丁、玖玖等公司，已進行了好幾輪融資。融不到資就意味著投資者不認可，馬英堯陷入了自我懷疑中：這條路到底能不能走得通？

為了融資，馬英堯去過歐洲、日本。一年輾轉(zhuǎn)后，終于在新加坡找到一個日元基金，對方認可特許經(jīng)營，認為隨著中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展，品牌加盟肯定有機會。就這樣，馬英堯從外國人手中拿到了第一筆融資。

4個包子搞定第一個加盟商

說服員工及投資人已讓人焦頭爛額，而讓觀念保守的三四線城市商人掏錢加盟一個還在紙上的概念，更是難上加難。

回想起當時的狀態(tài)，馬英堯說：“創(chuàng)業(yè)前兩年，我非常痛苦。想做成一個加盟品牌實在太難了，每一次被加盟商拒絕，我都會想，如果拿2000萬元拍在賭桌上，可能幾分鐘錢就沒了；如果拿這筆錢開一批酒店，至少還會留下些實在的東西；但我現(xiàn)在是做品牌，如果走不通，砸下去的錢就等于是在賭博。我不斷問自己，拿著身家性命豪賭，到底對不對？”

因為沒多少資金，“尚客優(yōu)”的第一家樣板店，是由一個很小的旅館改造而成的，只有20多間房。酒店剛啟動時，迎來了第一批意向加盟商。因為酒店還在裝修，馬英堯就搬來凳子坐在樹底下與加盟商溝通，很多人聽完就直接走了。

馬英堯清楚地記得，第一間樣板房剛裝修好時，來了兩個加盟商。馬英堯邀請他們晚上住進來體驗一下，但他們沒答應，直奔星級酒店去了。

第二天，那兩人又來了。馬英堯又給他們口干舌燥地講了半天。因不善應酬社交，中午的時候，馬英堯在隔壁包子店買了六個包子，每人兩個包子一瓶礦泉水，就這樣邊吃包子喝礦泉水邊談生意。馬英堯不是工程人員，也不會畫圖，為了將自己的理念表達清楚，他將自己的想法畫了幾十頁草圖拿給加盟商看。最終，他們被馬英堯的激情所打動，兩人當場表態(tài)：“你這個項目現(xiàn)在什么都看不到，但我們就相信你肯定能把這事干成，我們決定加盟。”兩人交了12.5萬元加盟費，成了“尚客優(yōu)”的第一個加盟客戶。

靠三招攻城掠地

創(chuàng)業(yè)前三年，馬英堯稱自己為“超級業(yè)務(wù)員”：“我一直做了三年的業(yè)務(wù)員，親自跑客戶，宣傳我的觀點，公司前三年的合同大部分都是我簽的?！?/p>

三年后，公司逐漸步入正軌，走上快車道。在快速發(fā)展的過程中，馬英堯的“三板斧”起了大作用。

第一招：悶聲發(fā)大財，建立護城河

在三四線城市做市場，如何才能挖一條護城河不讓別人進來？馬英堯的策略是，不宣傳，偷偷地做。“做到1000家店的時候，沒人知道我們。我們不做公關(guān)，幾乎沒什么人知道我們，等我們突然冒出來的時候，競爭對手已措手不及了?！?/p>

就這樣，靠“冷”啟動搶得先機，“尚客優(yōu)”的勢頭很猛，那時一年約有兩三千萬元的盈利。

第二招：不跟隨，將三四線城市“打穿打透”

2012年前后，行業(yè)巨頭開始嘗試多元化，比如做中高檔酒店或度假村。

很快，一些新興品牌就開始追隨。對此，馬英堯并不認同：“有些品牌只有50-100家酒店，也模仿巨頭做中檔酒店，跟著開三五家，甚至10家、20家。這樣做的弊端是，產(chǎn)品在任何一個領(lǐng)域都沒形成拳頭，競爭力不夠。更要命的是，跟隨戰(zhàn)略挺燒錢，很多新興酒店因此陷入危機?！?/p>

馬英堯的策略是不跟隨，堅持做經(jīng)濟型酒店，立足于三四線城市，打磨產(chǎn)品、開拓渠道，很快將三四線城市經(jīng)濟型酒店做到行業(yè)第一。

第三招：降維攻擊，實現(xiàn)品牌升級

將三四線城市做到第一后，馬英堯才開始涉足中檔酒店，將目光轉(zhuǎn)向二線城市。當時南航推出了介于頭等艙和經(jīng)濟艙之間的高端經(jīng)濟艙，因為很多人覺得坐頭等艙價格太高不劃算，但又受不了經(jīng)濟艙的擁擠，高端經(jīng)濟艙推出后非常火。南航的做法給了馬英堯很大啟發(fā)。

很快，馬英堯就推出了高端經(jīng)濟型酒店，創(chuàng)辦了“蘭歐”和“花美時”兩個品牌，不久便得到了加盟商和消費者的認可。就這樣，通過降維攻擊，尚美生活的品牌順利進入二線城市。

到目前為止，尚美生活已成為全國性連鎖企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及31個省市，以門店規(guī)模而計，已成為位于錦江鉑濤、首旅如家、華住之后的連鎖巨頭，國內(nèi)酒店新四強就此誕生。

酒店業(yè)的未來在非標品市場

最近，尚美生活完成B輪1.4億元人民幣融資，投資方分別為招銀國際、洪泰基金。

這次融資，有個小插曲讓馬英堯很是感慨。之前，一個好友推薦馬英堯去上湖畔大學，但是報名需要保薦人。好友便推薦了洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰，盛希泰說保薦就要負責任，要先跟那個人聊聊。

為此，馬英堯特地從青島去了一趟北京，在昆侖飯店見到了盛希泰。馬英堯講了不到10分鐘，盛希泰就表示要投這個項目。盛希泰本來是馬英堯上湖畔大學的保薦人，很快又成了他的投資人。

為什么盛希泰這么快就決定投尚美生活？

馬英堯答：“盛希泰投資，第一看人，不看細節(jié)；第二看項目，不看風險；第三憑感覺，不看數(shù)據(jù)。他認為我符合所有標準?！?/p>

拿到這筆資金的同時，馬英堯已開始思考下個十年中國酒店業(yè)的發(fā)展趨勢。

未來，中國的酒店到底是釋放存量還是改善增量更有前途？馬英堯選擇了后者。

有些品牌酒店的策略，是不斷開新店，這樣的策略基于兩點判斷：一是有源源不斷的物業(yè)供給；二是酒店業(yè)的標品比例會無限擴大。

但馬英堯認為，酒店市場不是高速變動的。比如現(xiàn)在市場上有60萬家酒店，若每年增長1萬家，這個增長相對60萬來講只是一個很小的變化量。

對于酒店的標品與非標品的比例，馬英堯認為，一個市場里標品不能太多。全球來看，非標品最多的地方是美國，是經(jīng)濟最發(fā)達的國家。未來隨著消費升級，非標品會越來越多，一個成熟的市場，一定是一個非標品的市場。

“中國的酒店非標品與標品的比例應是 8：2，在市場中的單體酒店存量，會遠遠超過標準化酒店?！被谶@樣的判斷，馬英堯推出了新品牌“AA Room”，他把市場上一些存量單體酒店裝進來，而不是像其他品牌只是把新開酒店當做自己的市場。

在美國，住汽車旅館也可以很干凈很舒服。但在中國的一二線城市，100元左右的房間，條件很差。這些酒店沒有品牌，也不受OTA（旅游業(yè)電商）青睞，生存艱難，“AA Room”打算把它們納入到自己的會員體系，由總部提供一系列支持——比如統(tǒng)一的品牌背書、營銷培訓、設(shè)施物資等，提高它們的競爭力。

在一個大的會員體系里，“AA Room”給有共同特征的酒店提供統(tǒng)一的品牌標識、價格等信息，會員體系里的酒店雖然樣子長得不一樣，但顧客能得到如同連鎖酒店一般的體驗。

馬英堯的目標，是在5年內(nèi)吸收1萬家單體酒店，成為中國第一大有限服務(wù)酒店集團。若這個目標能達到，馬英堯“攪局者”的名聲可謂實至名歸。