曾建勝

管理無小事 “多少”細斟酌

曾建勝

一、多些溝通，少些說教

校長與教師的溝通往往停留在開會、發(fā)布告示等形式上，而時常忽略個別交談。真正的溝通應建立在互相尊重、相互信任的基礎上，在這種情景下，人們往往愿意表露真實思想，從而使校長能掌握教師的動態(tài)。另外，在進行個別交談時，領導不要帶有任何成見，更不要居高臨下地說教，而應耐心地聽取他們的意見并適時地給予誘導，這會形成十分融洽的談話氣氛，使溝通效果更好。據(jù)美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案進行調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，“智慧”“專業(yè)水平”和“經(jīng)驗”只占成功因素的40%，其余60%取決于良好的“溝通”，可見，良好的溝通有很大的魅力。

近年來，分配到學校的新教師急劇增加，這些新教師常常面臨許多的困惑和難題。為了更快地讓他們適應學校工作，我們注意采用談心交流、溝通互動來幫助他們解難釋惑，而不是簡單地提要求、定標準。如前年一位分配到我校的新教師，雖是一位優(yōu)秀畢業(yè)生，但他的課堂教學關一直過不了，加上有能否如期轉(zhuǎn)正的壓力，該教師心理壓力很大，甚至有放棄的念頭。知道這個情況后，我請備課組、教研組能給予更多的關心和幫助，我也經(jīng)常與他進行交流溝通，通過溝通幫助他解決了困難，增強他的自信心，更重要的是，幫助他改進了工作方法。在學校和他個人的努力下，該教師終于渡過了工作難關，其新教師轉(zhuǎn)正匯報課，得到了市、區(qū)教研員的好評。所任教的班級學科成績提高幅度較大，現(xiàn)在他已成為學校數(shù)學組骨干教師的培養(yǎng)對象。

二、多些傾聽，少些抱怨

領導的傾聽技巧是培養(yǎng)領導魅力的重要方面之一。領導必須善于傾聽。善于傾聽，反映了領導對下屬的尊重，這對于改善領導與下屬的關系是十分有益的。因此不論是誰，尊重別人才能獲得別人的尊重。在任何一個單位，下屬不可避免地會存在牢騷、抱怨、煩躁或憤怒的情緒。作為領導，你有責任隨時解決這些問題，你不僅要有肚量讓他們發(fā)泄出自己的不滿，還要樂意聽取他們的意見。因為這些意見對領導來說或許沒什么大不了的，但對下屬卻至關重要，因此身為領導不能掉以輕心，漠然視之，更不能抱怨。如今年的“六一”節(jié)，接上級的通知是上午學校開展慶?；顒樱挛鐚W生放假，教師上班。有些中青年教師看到這個通知后，就有不少意見，雖然教育局的要求是對的，只有孩子才能享受節(jié)日假，但教師的意見也有一定的道理，因為他們的孩子也希望父母能陪他們過一個快樂的“六一”節(jié)。于是，學校行政與學校工會研究決定，當天下午的工作與下一次的工會活動對調(diào)，教師可以帶著孩子參加學校組織的活動，學校行政人員留下來值班，聽到了學校的決定，教師無不歡呼雀躍。因此，傾聽教師合理的意見，靈活開展工作，滿足教師的合理需求，更能構(gòu)建和諧的環(huán)境，調(diào)動教師的積極性。

三、多些鼓勵，少些責備

每一所學校幾乎都有這樣的教師：要么工作不投入，要么不能順利完成自己的工作，增加別人的麻煩，一定程度上影響了學校的工作。簡單地說，這些人就是有問題的人，如果覺得這種人沒有用，這是一個很容易下的定論。但是，下這種定論一點用處也沒有，而應有的態(tài)度是要相信這個人有成功的可能性，并讓他發(fā)揮他的可能性。即使是再小的努力、再微不足道的成就，如果你注意到他的認真，就一定得給予適當?shù)馁澝馈?/p>

戰(zhàn)國時代的將士們建立了功勛，俸祿不一定會增加，但據(jù)說他們可按功績得到國君賞賜的名或姓，而且可以留在君主的身邊侍奉君主，有時候君主還會賞賜給他們一些他手邊的東西作紀念，將士們也都把這些視作無上光榮。當然，時代變了，但盡管現(xiàn)在的情形和以前不同，人類這種不重經(jīng)濟性報酬、重視精神上榮耀的想法還是沒多大差別。如學校的一位體育教師，沒有接受過師范教育，因而連開展一般的教育教學工作都感到很吃力，加上對自己要求不夠嚴格，有些任務不能如期完成，給部門工作帶來一些影響，但該教師為人誠實正直，不計個人得失，對自己喜歡的工作他會全身心地投入。如他主動組建了學校足球隊，訓練時他為了鼓勵隊員，常自己掏錢買水、買獎品給學生，并經(jīng)常利用周末組織隊員進行訓練，但他從沒向?qū)W校要過加班費。他知道學校經(jīng)費緊張，就自己向他的親戚拉贊助，為隊員買服裝。對于他的這些長處學?？偸羌皶r給予肯定鼓勵，并為他解決了許多訓練比賽難題。因而他的工作干勁更足，在今年區(qū)小學生足球比賽中，出人意料地獲得第二名。

四、多些關心，少些要求

擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干起來的世界級的企業(yè)。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創(chuàng)始人沃爾頓先生始終保持對員工的尊重和關心是重要原因之一。在沃爾瑪幾乎所有經(jīng)理人員都佩戴著“我們關心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工被稱為“伙伴”，而不是雇員。同樣，每一個教師都希望被別人關心，當他們思想上有什么疙瘩，生活上有什么困難，工作上遇到什么挫折時，他都希望得到領導的幫助和體貼。而在得到了領導的關心之后，他很自然地想：領導這樣關心自己，自己還有什么理由不好好工作呢？如今年帶畢業(yè)班的幾乎都是新老師，學校也有些不放心，但我們不是提要求，要教師怎樣做、做什么，而是先召集他們座談，了解他們工作難處，或希望學校為他們做些什么，然后學校根據(jù)他們的需求，配合年段召開了學困生家長會、老教師傳經(jīng)送寶會、年段期末復習交流會等工作，解決了教師的困難。同時，我們每天下午安排一位行政人員陪伴畢業(yè)班的教師，直至他們送走每一位學生。由于學校的關心支持，畢業(yè)班的教師工作干勁更大，導優(yōu)輔差常忘了時間，常常要行政干部幾次三番地提醒催促才回家。在他們的努力下，今年學校畢業(yè)班也取得比較好的成績。

五、多些投入，少些應付

有人說，現(xiàn)在不提倡“領導手上有同員工一樣多的老繭，身上有一樣多的泥巴”。這話有一定的道理。但是，如果據(jù)此而得出結(jié)論，說現(xiàn)在領導不需要深入基層，不需要同下屬同甘共苦，那就大錯特錯了。特別是在一些危急時刻、關鍵場合，領導必須出現(xiàn)在那里，帶領大家奮戰(zhàn)，這樣才能與下屬建立起榮辱與共、禍福同當?shù)纳詈窀星椤｛湲攧诳觳偷陝?chuàng)始人雷·克羅克是美國社會最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時間都用在“走動管理”上，即到所有分公司部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴重的官僚主義作風，習慣斜靠在舒適的椅背上指手畫腳地應付工作，而不是深入一線幫助解決問題。于是克羅克想出一個“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久，大家悟出了他的一番苦心。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動管理”，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧為盈。學校的管理與公司的經(jīng)營有異曲同工之處，強調(diào)的是部門的領導要更多深入一線服務教師。我校音樂組的教師以過人的膽識和自信，報名參加了第四屆世界合唱的比賽。但報名容易訓練難，根據(jù)以往的經(jīng)驗，長時間的訓練，就會出現(xiàn)這樣的狀況，不是隊員出勤率低，就是訓練效果不好；不是班科任不配合，就是家長不支持。為了確保訓練的效果和參賽水平，學校為此開了一個協(xié)調(diào)會進行研究，把這次活動作為學校的大事來抓，并要求各部門配合音樂組做好工作。如教導處要協(xié)調(diào)課時，保證訓練時間；德育處要協(xié)調(diào)好班科任教師保證出勤率；后勤要提供經(jīng)費、茶水點心，保證訓練效果。除外，學校還召開了六場的教師、家長、學生的說明會和動員會，以取得各方面的理解、支持。暑假期間，每天最少有一位行政人員跟隨合唱隊進行訓練，為音樂組解決訓練中出現(xiàn)的問題。學校行政人員的全身心投入，使音樂組的老師非常感動，他們克服了難以想象的困難，如期參加了合唱比賽，而且取得了較理想的成績，得到了評委和觀眾的好評，《廈門日報》《廈門晚報》還為此做了報道。

一所學校，思想工作做得再細，管理制度定得再好，但由于教職工的思想多種多樣，性格特點也各不相同，矛盾和不同意見總會有的，領導不必大驚小怪。根本的問題是校長平時要注意了解教職工的工作特點、心理特點和個性特點，講究管理藝術，處理事情能“求同存異”，把握好“多與少”關系，真正做到以人為本、以情感人、以理服人，這樣就能造就一個既寬松和諧而又積極向上的良好局面。■

（作者單位：福建廈門外國語學校附屬小學）