2016年10月，平安集團副總經(jīng)理、平安證券董事長謝永林履新平安銀行出任黨委書記一職，并于12月獲任平安銀行董事長。

48歲的謝永林在國內(nèi)銀行家中算得上“年富力強”，但已經(jīng)是金融業(yè)的“老兵”，有著豐富的金融從業(yè)經(jīng)歷，橫跨保險、銀行、證券等多個金融領域，都取得了卓越的成績。事實上，2006年3月至2013年11月，謝永林就曾先后擔任平安銀行運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、副行長等職務，因此，銀行業(yè)務對他而言駕輕就熟，更重要的是，謝永林對平安集團的整體戰(zhàn)略有深刻理解和深入實踐，此次掌舵平安銀行，必將會使銀行與平安集團的其他業(yè)務板塊之間結(jié)合得更加緊密，更充分地發(fā)揮綜合金融優(yōu)勢。

此次履新，謝永林算得上是“臨危受命”，肩上的擔子并不輕松。2016年是平安銀行全面深化轉(zhuǎn)型的攻堅之年，而目前外部經(jīng)濟金融形勢錯綜復雜，三期風險疊加，經(jīng)濟L型增長，利差收窄、資產(chǎn)荒、同業(yè)競爭白熱化等在一定時間內(nèi)將持續(xù)存在，導致銀行業(yè)利潤增速下滑、不良率攀升，面臨的形式非常嚴峻。此時，要帶領平安銀行實現(xiàn)新的飛躍，更加考驗領導人的智慧與定力。

在上任短短兩個月的時間里，謝永林的經(jīng)營管理思路已經(jīng)逐步清晰地展現(xiàn)：一是舉全行之力推進零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；二是以“三化兩輕”（行業(yè)化、專業(yè)化、投行化、輕資產(chǎn)、輕資本）推動公司業(yè)務發(fā)展，抓好公私業(yè)務聯(lián)動；三是抓好資產(chǎn)質(zhì)量控制和不良資產(chǎn)清收處置；四是做好對公業(yè)務的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和客戶群優(yōu)化。這其中，零售轉(zhuǎn)型是重中之重。

此外，謝永林對如何處理好銀行轉(zhuǎn)型和發(fā)展中一些關鍵問題也給出了明確的答案。在零售轉(zhuǎn)型方面，要齊頭并進推動公司和零售的協(xié)同發(fā)展，以公司業(yè)務的發(fā)展成果支持零售業(yè)務夯實基礎，做大做強；此外，零售轉(zhuǎn)型是一個慢工細活的過程，必須要有耐心、有韌性，要腳踏實地，抓住重點，找準突破口，一步一個腳印向前推進。在事業(yè)部改革方面，要堅持行業(yè)事業(yè)部的專業(yè)化經(jīng)營方向，進一步做細、做深、做透、做強。在分行轉(zhuǎn)型方面，要實施差異化經(jīng)營，抓住重點，一行一策。在企業(yè)文化方面，要更加強化執(zhí)行文化，加強精細化管理，簡單務實，扎扎實實把工作做好。 為確保轉(zhuǎn)型的順利推進，謝永林頂住巨大壓力，以壯士斷腕的決心和勇氣對全行架構(gòu)進行了調(diào)整，總體思路是支撐戰(zhàn)略、組織精簡和去行政化，進一步精兵簡政。首先，大幅精簡總行部室設置，將一級部門數(shù)量從42個減少至30個；其次，根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略重新劃分組織板塊，具體分為大對公、大零售、大內(nèi)控、大行政四大條線；第三，分行按照總行的調(diào)整思路進行架構(gòu)改革，同時給予充分的過渡緩沖期和調(diào)整時間，確保業(yè)務規(guī)模和資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定。優(yōu)化后的新架構(gòu)更加強化零售、特殊資產(chǎn)管理等戰(zhàn)略業(yè)務板塊，也繼續(xù)保持了重要創(chuàng)利板塊和核心支撐板塊。調(diào)整后的平安銀行總行一級部門的數(shù)量，已經(jīng)基本與其他股份制銀行同業(yè)持平，更加扁平化的架構(gòu)使得戰(zhàn)略進一步聚焦，職能進一步集中，效率進一步提升。

平安集團具有強大的零售基因、互聯(lián)網(wǎng)基因和創(chuàng)新能力，并矢志成為國際領先的個人綜合金融服務提供商，因此平安銀行加大零售轉(zhuǎn)型的力度也是應有之義。以謝永林在平安集團內(nèi)部多個重要崗位的實踐經(jīng)歷，以及對銀行發(fā)展的深刻洞見與戰(zhàn)略眼光，平安銀行“打造智能零售銀行，實現(xiàn)一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務的綜合金融服務平臺”的未來無疑更加令人期待。