摘 要：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展下的重要產(chǎn)物，同時(shí)也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一種企業(yè)組織形式。由于我國(guó)國(guó)情限制，企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展起步比較晚，但發(fā)展速度非?？臁＿@也使得近幾年來(lái)企業(yè)集團(tuán)的一些體制已經(jīng)很難滿足其發(fā)展，其中最為重要的財(cái)務(wù)管理體制。在這種背景下，本文立足于歷史變遷和現(xiàn)代環(huán)境，綜述了目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制在現(xiàn)階段下的模式選擇，以及如何有效的解決存在的各類問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；集權(quán)分權(quán)；風(fēng)險(xiǎn)管理

一、緒論

1.背景與研究

自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，企業(yè)集團(tuán)就隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)得到了高速的發(fā)展。到了現(xiàn)在，我國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多具有較強(qiáng)規(guī)模和實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是有計(jì)劃性和針對(duì)性的展開(kāi)一系列財(cái)務(wù)活動(dòng)。但企業(yè)集團(tuán)不同于單一企業(yè)，其內(nèi)部管理非常復(fù)雜，這些在財(cái)務(wù)管理中體現(xiàn)的非常直接。比如企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采取哪一種管理模式，集權(quán)還是分權(quán)？另一方面，我國(guó)企業(yè)在近幾年來(lái)也開(kāi)始通過(guò)不斷并購(gòu)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，但財(cái)務(wù)管理體制的不健全使得很多企業(yè)在并購(gòu)以后出現(xiàn)了財(cái)務(wù)混亂，信息失真等問(wèn)題，不利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展。因此有必要對(duì)現(xiàn)階段下企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行深入的研究。

2.研究的方法

課題在研究之前先使用了文獻(xiàn)綜述法，即通過(guò)中國(guó)知網(wǎng)、萬(wàn)方數(shù)據(jù)中心、維普網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，查閱了課題相關(guān)的文獻(xiàn)。通過(guò)分析這些文獻(xiàn)，發(fā)展目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制確實(shí)存在各類問(wèn)題，但多數(shù)文獻(xiàn)都沒(méi)有分析到重點(diǎn)上，研究成果還不全面，需要對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的研究。課題在進(jìn)行中還使用了分析總結(jié)法，即結(jié)合當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)模式的發(fā)展歷程，再加上我國(guó)企業(yè)生存的環(huán)境，全面分析了其內(nèi)部存在的各類問(wèn)題，并結(jié)合自己所學(xué)知識(shí)，從集團(tuán)的角度來(lái)解決這些問(wèn)題。

3.相關(guān)概念

企業(yè)集團(tuán)主要是指以一個(gè)或者幾個(gè)發(fā)展層次比較高的企業(yè)為基點(diǎn)，將其他相關(guān)企業(yè)聯(lián)合在一起。通常來(lái)說(shuō)，發(fā)展層次比較高的企業(yè)為母公司，而其他企業(yè)則為子公司。子公司雖然受到母公司的片面控制和引導(dǎo)，但在法律角度上相對(duì)獨(dú)立。而集團(tuán)本身的財(cái)務(wù)管理體制是從整個(gè)集團(tuán)來(lái)考慮的，是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)展的上層建筑。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容涉及到方方面面，但最核心的就是財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配，具體到集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中就是母公司和子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限分配。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的歷史變遷

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的歷史演變一共進(jìn)行了四個(gè)階段。第一階段就是1980年到1987年的萌芽期。這個(gè)時(shí)期我國(guó)企業(yè)雖然有了較大的自主權(quán)，但依然附屬于政府。這個(gè)時(shí)候雖然集團(tuán)內(nèi)并沒(méi)有形成全面的財(cái)務(wù)管理體系，但是已經(jīng)出現(xiàn)了一些萌芽。第二階段就是1987年到1990年。隨著我國(guó)相關(guān)法律文件的完善，產(chǎn)權(quán)制度逐漸成為了集團(tuán)企業(yè)的關(guān)鍵所在，財(cái)務(wù)管理也在摸索中不斷發(fā)展。第三階段就是1990年到1997年。這個(gè)階段中我國(guó)相關(guān)法律法規(guī)不斷得到完善，特別是《公司法》的頒布，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從而使得財(cái)務(wù)管理更加民主和高效。第四階段就是1997年至今。這個(gè)時(shí)候，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)正式確立了母公司和子公司的發(fā)展體系，并且利用資本關(guān)系來(lái)連接各個(gè)公司，最終在國(guó)際市場(chǎng)中也形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)時(shí)候的財(cái)務(wù)管理基本上有了初步的體系，但是在戰(zhàn)略發(fā)展、財(cái)務(wù)預(yù)算、融資渠道、信息管理等各個(gè)方面還有待提高。總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制目前還處于不斷發(fā)展的時(shí)期，還沒(méi)有徹底進(jìn)入成熟期，但其完善速度卻滿足不了企業(yè)集團(tuán)的需求。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)狀

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制類型現(xiàn)狀

（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理主要是將所有的子公司當(dāng)成母公司的拓展部分，即所有的財(cái)務(wù)管理權(quán)限都被分配到母公司手中，公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵資本都由母公司控制。這種模式下的子公司也沒(méi)有投資權(quán)利，更像是母公司的一個(gè)分公司。集權(quán)式的管理模式能夠大大提高財(cái)務(wù)管理的效率，從而最大化的提高集團(tuán)各類運(yùn)營(yíng)資源的使用效率。由于采用了母公司統(tǒng)一調(diào)配的決策方式，管理成本也會(huì)大大降低。但這種模式也使得子公司參與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的積極性大大降低，同時(shí)母公司經(jīng)營(yíng)管理更多的是考量集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略方向，跟子公司之間有著信息不對(duì)稱等一系列矛盾，從而難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的高效管理。

（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)式管理模式主要是將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配到各個(gè)子公司中，母公司只有控股功能。這種模式對(duì)于子公司的約束性大大降低，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出一種獨(dú)立的態(tài)勢(shì)，并且子公司還具有非常強(qiáng)的決策權(quán)。分權(quán)式跟集權(quán)式有著本質(zhì)的不同，因此在對(duì)集團(tuán)影響方面也呈現(xiàn)出兩極化。即分權(quán)式管理能夠大大增加子公司的積極性，并且子公司對(duì)于周圍市場(chǎng)環(huán)境也更加敏感，能夠及時(shí)的抓住各類商機(jī)和機(jī)遇。但分權(quán)式管理使得集團(tuán)在統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性方面有很大的欠缺，無(wú)法利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到財(cái)務(wù)綜合調(diào)控職能。另一方面，集團(tuán)也無(wú)法有效的控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很容易出現(xiàn)子公司為了自身利益而各自為政的現(xiàn)象。

（3）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式

集權(quán)式和分權(quán)式都有著顯著的缺陷，因此集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式開(kāi)始受到很多企業(yè)集團(tuán)的青睞。即通過(guò)側(cè)重集權(quán)或側(cè)重分權(quán)為核心，建立了兩種財(cái)務(wù)模式。集權(quán)為主的模式下母公司對(duì)于子公司的高層管理具有問(wèn)責(zé)權(quán)和任免權(quán)，加強(qiáng)了母公司對(duì)于子公司的控制。分權(quán)為主的模式下母公司只在戰(zhàn)略發(fā)展方面具有較強(qiáng)的權(quán)利，主要體現(xiàn)在集團(tuán)并購(gòu)重組方面，能夠增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在的問(wèn)題

（1）財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)偏低

在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理人員在素質(zhì)上還有很多不足，主要體現(xiàn)在很多財(cái)務(wù)人員對(duì)于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的理解還有一定的缺失，高素質(zhì)高學(xué)歷的人才比例比較低，基層財(cái)務(wù)人員的流動(dòng)性比較強(qiáng)。另一方面，集團(tuán)企業(yè)目前對(duì)于財(cái)務(wù)管理人才的培訓(xùn)機(jī)制還有很大的缺失，不能根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向有針對(duì)性的培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理人才。在這種背景下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員很難形成較強(qiáng)的凝聚力和歸屬感，在工作中的積極性也有待考量，難以實(shí)現(xiàn)其本身的價(jià)值。

（2）會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)職能不分

在我國(guó)某些企業(yè)集團(tuán)中，還存在著會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)職能不分的情況。即財(cái)務(wù)人員同時(shí)具有會(huì)計(jì)職位的職能，并且集團(tuán)的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)也混合在一起。這些企業(yè)集團(tuán)通常是建筑裝飾等行業(yè)，其業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，在形成集團(tuán)以前一直采用的都是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)模式。但這種模式在企業(yè)集團(tuán)中并沒(méi)有較強(qiáng)的應(yīng)用性，反而會(huì)因?yàn)槟Ｊ饺狈Ρ匾撵`活性和規(guī)范性使得集團(tuán)資金運(yùn)作存在很大問(wèn)題。一旦企業(yè)集團(tuán)規(guī)模開(kāi)始擴(kuò)大，這些問(wèn)題將會(huì)更加突出，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

（3）不重視成本管理

企業(yè)集團(tuán)要想獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)收益，就應(yīng)該重視并積極推行成本管理。但目前很多集團(tuán)的管理者對(duì)于成本控制不重視，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展還停留在粗放式層面。這也使得很多企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，極大的浪費(fèi)了集團(tuán)的共同資源。事實(shí)上，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)在成本管理方面還處于一個(gè)較低的層次，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理理念的應(yīng)用不充分，沒(méi)有建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算體系。因此在下一步的發(fā)展中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該重視成本管理，建立完善的預(yù)算體系，在戰(zhàn)略方向上提高集團(tuán)效益。

（4）財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)不明顯

目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制都不明顯，約束機(jī)制的缺失使得集團(tuán)很難控制經(jīng)理人，從而使得經(jīng)理人為了自身利益而做出侵害公司權(quán)益的財(cái)務(wù)事件。比如利用自身權(quán)利制作虛假財(cái)務(wù)報(bào)告，欺騙集團(tuán)投資人等。另一方面，很多集團(tuán)對(duì)于子公司的激勵(lì)機(jī)制也不到位。這些機(jī)制的缺失使得集團(tuán)企業(yè)很難充分利用本身的資源，經(jīng)營(yíng)懈怠性非常顯著。

（5）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管能力缺失

企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中存在著很多的風(fēng)險(xiǎn)因素，使得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有了很多的不確定性。如果集團(tuán)的決策出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)使得集團(tuán)潛在的風(fēng)險(xiǎn)源爆發(fā)出來(lái)，從而造成難以挽回的損失。但目前很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管能力都不高，沒(méi)有充分的分析集團(tuán)在運(yùn)作過(guò)程中所涉及的風(fēng)險(xiǎn)源，也就無(wú)從談起對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源的監(jiān)控了。很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都是等到爆發(fā)以后才被發(fā)現(xiàn)，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)處于被動(dòng)的形勢(shì)。

四、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的完善

1.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的模式選擇

（1）集權(quán)為主適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該選擇更適合自身發(fā)展的模式，而不應(yīng)該單純的評(píng)判每個(gè)模式的優(yōu)缺點(diǎn)而選擇最好的模式。目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)還在高速發(fā)展時(shí)期，但整體發(fā)展還在初級(jí)層面，集團(tuán)對(duì)于資金的缺乏比較顯著。因此，當(dāng)前階段我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所建立的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)該重視資金管理，保障資金能夠在各個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行科學(xué)的調(diào)動(dòng)和充分的利用。因此，集權(quán)為主適當(dāng)分權(quán)的模式更加適合我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)。另一方面也是因?yàn)槟壳拔覈?guó)很多企業(yè)集團(tuán)都有著國(guó)有企業(yè)的影子，再加上我國(guó)企業(yè)的股份制改革并不徹底，很多母公司依然是國(guó)家控制的企業(yè)。這種股權(quán)分布也決定了集團(tuán)應(yīng)該建立集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理模式。

（2）合理分層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理層級(jí)非常多，管理職能的實(shí)現(xiàn)和傳遞比較復(fù)雜，因此財(cái)務(wù)管理也應(yīng)該采用分層財(cái)務(wù)管理模式。總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該針對(duì)母公司和子公司設(shè)置雙層財(cái)務(wù)管理模式。母公司將財(cái)務(wù)核算下方到子公司，自身承擔(dān)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略決策指揮，同時(shí)建立信息化管理體系對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息進(jìn)行必要的監(jiān)控，保障各項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃能夠清晰的傳達(dá)到各個(gè)子公司之中。比如我國(guó)鐵路總公司就使用了總公司、鐵路局、基層站點(diǎn)三層的財(cái)務(wù)管理模式，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理任務(wù)分發(fā)在三層機(jī)構(gòu)中，從而促進(jìn)了整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效性和高效性，同時(shí)也保證了集團(tuán)資金的安全。

2.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的問(wèn)題解決

（1）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)建設(shè)

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該重視財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)。在社會(huì)招聘的時(shí)候，積極吸收一些高素質(zhì)人才，補(bǔ)充集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展的空缺。另一方面，集團(tuán)企業(yè)還要完善財(cái)務(wù)人員的內(nèi)部培訓(xùn)體系，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向來(lái)制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，有針對(duì)性的完善財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備。為了更好的優(yōu)化集團(tuán)人才機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)可以跟一些知名高校共同建立校企合作基地，利用校企平臺(tái)來(lái)優(yōu)選高校畢業(yè)生，從而更好的發(fā)掘高素質(zhì)人才。其次，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)該重視績(jī)效考核機(jī)制，并針對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)崗位的工作特性而設(shè)立專門的考核指標(biāo)，全面、深入、科學(xué)的對(duì)財(cái)務(wù)人員的階段工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核上也應(yīng)該附加必要的激勵(lì)機(jī)制，從而滿足財(cái)務(wù)員工的物質(zhì)需求和精神需求，將其個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展統(tǒng)一在一起。

（2）劃分會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)職能

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)主要是對(duì)資金的使用與分配的管理，而會(huì)計(jì)則是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督，兩者在很多方面都有較大的區(qū)別。特別是在企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度越來(lái)越明晰的背景下，會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)分離已經(jīng)成了企業(yè)發(fā)展必須要經(jīng)歷的過(guò)程。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該設(shè)置專門的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，將兩個(gè)部門分離開(kāi)來(lái)，并細(xì)化兩個(gè)部門的工作職能。其中財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理，融資流通、信用維護(hù)、股權(quán)利潤(rùn)等，而會(huì)計(jì)部門則承擔(dān)會(huì)計(jì)記賬、報(bào)表編制、薪水發(fā)放、稅金管理等。這樣以后，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理就會(huì)充分發(fā)揮其作用，同時(shí)也能進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)制度。

（3）建立全方位的預(yù)算管理體系

我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)建立了預(yù)算管理體系，但是很多集團(tuán)的預(yù)算管理都沒(méi)有與子公司聯(lián)合在一起。具體來(lái)說(shuō)，就是子公司的預(yù)算管理不能與集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展相契合。很多子公司往往會(huì)站在自身利益方面去進(jìn)行預(yù)算管理，損害了整個(gè)集團(tuán)的利益。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該建立全面預(yù)算體系，設(shè)立全面預(yù)算委員會(huì)，將其作為預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)。與此同時(shí)，利用這個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)各個(gè)子公司的預(yù)算管理進(jìn)行一定的調(diào)控，跟各個(gè)子公司之間協(xié)調(diào)完成預(yù)算計(jì)劃的制定。

（4）完善財(cái)務(wù)約束和激勵(lì)機(jī)制

在約束機(jī)制方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該制定相對(duì)完善的內(nèi)部管理和控制體系。特別是要逐步完善集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)于董事會(huì)的控制。另一方面也要加強(qiáng)對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管，避免集團(tuán)財(cái)務(wù)出現(xiàn)盲目投資等不良行為。這也需要企業(yè)集團(tuán)能夠落實(shí)財(cái)務(wù)管理制度，保障財(cái)務(wù)管理能夠規(guī)范化和科學(xué)化進(jìn)行。在激勵(lì)機(jī)制方面，由于下屬企業(yè)本身的復(fù)雜性，因此集團(tuán)公司應(yīng)該采用多種激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)子公司的積極性。在實(shí)際管理中，應(yīng)該逐步建立現(xiàn)金激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、尊嚴(yán)激勵(lì)、信任激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等多元化的激勵(lì)體系，同時(shí)也要完善企業(yè)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制，對(duì)企業(yè)不同層次管理者進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)懲分明，構(gòu)建公正的企業(yè)發(fā)展環(huán)境。

（5）改善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)本身就比較復(fù)雜，因此風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性的體系。這就需要集團(tuán)首先明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所要實(shí)現(xiàn)的效果，從而集中企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域進(jìn)行集中監(jiān)控。其次，為了清晰的展現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)源，財(cái)務(wù)管理層應(yīng)該針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)發(fā)展進(jìn)行必要的SWOT分析，并明確集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)甄別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案、風(fēng)險(xiǎn)解決的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系，有目標(biāo)的管理可能爆發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)集團(tuán)健康有序的發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今社會(huì)背景下，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該使用集權(quán)為主的財(cái)務(wù)管理體制，并不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)建設(shè)，完善財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和體制，從而滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。事實(shí)上，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)化和改善，應(yīng)該跟企業(yè)集團(tuán)本身的內(nèi)外部環(huán)境聯(lián)系在一起，并能根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行必要的調(diào)整，從而正確的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，做出最佳的戰(zhàn)略決策。

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作者簡(jiǎn)介：楊慶云（1994.12- ），女，山東省臨沂市，遼寧師范大學(xué)海華學(xué)院，會(huì)計(jì)專業(yè)，在讀本科生