□ 文/盛朝輝 盧明

管道管理長治久安功夫在落實

□ 文/盛朝輝 盧明

中國石油于1997年引入HSE管理體系至今，在體系建設上開展了一系列國際合作，引入的國際先進HSE管理理念和方式方法，已融入安全生產(chǎn)管理的方方面面，并且在HSE的管理上不斷融合提升。然而，在實際執(zhí)行過程中，卻仍然有制度落實不到位，安全事故仍時有發(fā)生。究其原因，筆者認為還是在“落實”上功夫不到位。

一、安全制度，讓員工能夠聽到、看到、感受到才算對安全的重視。在一個組織中，領導是掌舵之人，把握著組織的發(fā)展方向，如果領導對安全不重視，就會造成員工在安全上偏移方向。領導承諾的意義體現(xiàn)在：通過各級領導在安全方面的以身作則，能夠帶動員工積極參與安全文化建設、自覺遵守各項標準，創(chuàng)造遵章守紀和全員參與的良好氛圍；在各級領導實踐有感領導的過程中，掌握相關安全標準和工具，提高自己駕馭安全管理的能力；通過有效的利用溝通和激勵措施，提高團隊的凝聚力，從而帶動團隊各項業(yè)務的發(fā)展。

二、沒有真正樹立屬地管理的意識。在管道建設過程中，屬地管理的理念和意識還沒有真正的樹立和執(zhí)行，現(xiàn)場違章行為還沒有得到真正的遏制和消除。從事故調(diào)查的結(jié)果來看，管理者往往沒有按屬地管理的要求細化分解到現(xiàn)場機組和有關崗位人員，屬地職責掛空擋；部分項目在現(xiàn)場公示了屬地人員，但現(xiàn)場吊裝作業(yè)、打磨作業(yè)、高處作業(yè)存在著普遍的危險區(qū)域不封閉、手持式電動工具絕緣不合格、不系掛安全帶等問題。傳統(tǒng)的HSE管理靠“警察抓小偷”的方式效果不明顯，HSE的管理需要全員參與，職責必須明確，必須落實到全員、尤其是基層員工身上，員工的主動參與是決定HSE管理成敗的關鍵。屬地管理是落實安全職責的有效方法，使員工從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃勇男蠬SE管理職責，是傳統(tǒng)崗位責任制的繼承與延伸。實施屬地管理，可以樹立員工“安全是我的責任”的意識，實現(xiàn)從“要我安全”到“我要安全”的轉(zhuǎn)變，真正提高員工對HSE管理的執(zhí)行力。

三、直線責任還沒有得到真正的貫徹和落實。“安全是安全部門的事”該種理念和安全部門“單打一”的狀況仍未得到根本性改變。對于生產(chǎn)安全，機關各職能部門和各級領導與管理人員，都要對業(yè)務范圍內(nèi)的HSE工作負責，都要結(jié)合本崗位的業(yè)務工作負責相應的HSE管理，做到“誰主管誰負責、誰組織誰負責、誰執(zhí)行誰負責”。應明晰管理責任，理順管理流程，避免多頭管理或管理脫節(jié)。

四、持續(xù)改進的力度不夠。在安全生產(chǎn)過程中，發(fā)生的事故重復出現(xiàn)，事故發(fā)生后大家只是頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，沒有總結(jié)經(jīng)驗教訓，找出根本原因并加以改進與消除。由戴明發(fā)明的持續(xù)改進的循環(huán)圖，可以在安全管理工作中給我們予以指導，是安全管理日趨完善，工作方法更加安全合理，降低生產(chǎn)事故再發(fā)生的事故率。

生產(chǎn)安全應該常抓不懈，長治久安。要想在未來的管道建設中安全工作越來越好，必須不斷加強體系建設，嚴格責任落實；加強對風險的管理，嚴格對承包商的監(jiān)管；加強HSE費用投入，強化基層培訓和隊伍建設，確保HSE管理體系扎扎實實地落到實處。

作者單位： 中國石油中亞天然氣管道公司