董斌藝

摘要：國有企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展和社會主義建設(shè)過程中重要的支撐力量，他為我國的發(fā)展提供了必要的經(jīng)濟支持和生產(chǎn)支持。但是，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和加深，國有企業(yè)在當(dāng)前的社會市場環(huán)境下面臨著眾多的風(fēng)險問題，企業(yè)要想提高自身的運營效率獲得發(fā)展，必須要正視這些問題，不斷加強自身的風(fēng)險防御能力。在如此的市場背景下，如何解決企業(yè)面臨的風(fēng)險問題，加強企業(yè)的內(nèi)部控制力度，完善內(nèi)部控制模式，是國有企業(yè)提升核心競爭力，搶占市場的重中之重。關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理；內(nèi)部控制；建設(shè)優(yōu)化一、風(fēng)險管理（一）風(fēng)險管理的定義風(fēng)險管理是經(jīng)濟學(xué)和金融學(xué)類學(xué)科的必修科目，其主要研究經(jīng)濟效益與風(fēng)險環(huán)境的平衡性，以及采取對應(yīng)措施的過程。風(fēng)險管理是經(jīng)濟金融方面較為系統(tǒng)的管理方法，主要分為風(fēng)險識別和風(fēng)險控制階段，但是其擁有很多的流程。 風(fēng)險識別階段，主要是預(yù)測和估計企業(yè)可能發(fā)生的風(fēng)險問題和類型，以及此風(fēng)險的破壞力和影響力。風(fēng)險是概念層面上的一種統(tǒng)稱，具有很大的不確定性，企業(yè)在面臨風(fēng)險時，很難準(zhǔn)確的反應(yīng)或計算出此風(fēng)險所帶來的破壞力，從而造成不必要的損失。而風(fēng)險識別則可以解決這個問題，在企業(yè)面臨風(fēng)險時通過科學(xué)的量化風(fēng)險程度，從而降低或者規(guī)避風(fēng)險帶來的負(fù)面影響。風(fēng)險識別階段以后就是風(fēng)險控制階段，風(fēng)險控制主要是針對識別階段中確定的風(fēng)險類型和程度，有針對性的采取相關(guān)措施來規(guī)避風(fēng)險，將風(fēng)險帶來的破壞力降至最低點。風(fēng)險在很大程度上也具有突變性，針對風(fēng)險的突變性，制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，就是不錯的解決方法。在風(fēng)險管理過程中，通常需要準(zhǔn)備很多套的應(yīng)急預(yù)案，在風(fēng)險來臨時，根據(jù)不同的風(fēng)險類型和程度，選擇不同的應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行處置。在企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理的時候，最有效的風(fēng)險管理方法就是防患于未然，注意對風(fēng)險的規(guī)避；在不改變企業(yè)大的方針政策的前提下，對企業(yè)即將進(jìn)行或正在進(jìn)行的計劃方案，稍作修改，改變計劃實施的方法和途徑，從根本上規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生。例如企業(yè)在關(guān)于人才戰(zhàn)略計劃方面的風(fēng)險管理過程中，就可以采取多種人才引進(jìn)機制，人才培訓(xùn)方案、員工激勵機制等方法。（二）風(fēng)險管理的重要性國有企業(yè)在我國擁有很龐大的存在規(guī)模，是我國政府投資并參與的企業(yè)，是社會經(jīng)濟發(fā)展中主要的發(fā)展力量。在我國，國有企業(yè)的企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)成比較復(fù)雜，大部分國有企業(yè)還下屬了比較多的子公司，多方面因素的影響，必然增加了我國國有企業(yè)內(nèi)部控制的難度。國有企業(yè)的內(nèi)部控制質(zhì)量是與企業(yè)的每一個子公司息息相關(guān)的，子公司數(shù)量越多，其控制難度就會增加，質(zhì)量也很難得到保證。隨著全球化經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的國有企業(yè)加快了走出國門的步伐，紛紛在海外開展業(yè)務(wù)，設(shè)立海外公司。這樣一來，使得我國大部分國有企業(yè)不僅分為集團公司和子公司，還分為海外公司和國內(nèi)總公司，大大的增加 了企業(yè)的管理難度。在這種情況下，國有企業(yè)就應(yīng)該做好相關(guān)的風(fēng)險管理工作，實時引進(jìn)關(guān)于風(fēng)險管理的國有企業(yè)內(nèi)部控制方法，加大對國有企業(yè)的內(nèi)部控制。二、國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，大多數(shù)的國有企業(yè)經(jīng)過改革和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變，并在相關(guān)的法律政策指導(dǎo)下，結(jié)合自身的發(fā)展需要，逐步建立起了風(fēng)險監(jiān)管制度和內(nèi)部控制體系，加強了對風(fēng)險的識別評估，提高了風(fēng)險管理的質(zhì)量和水平。使國有企業(yè)的內(nèi)部控制體系不斷得到了加強和完善。但是與發(fā)達(dá)國家相比，我國國有企業(yè)內(nèi)部控制體系仍然存在著許多的缺陷和不足：（一）內(nèi)部控制環(huán)境不完善國有企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境存在著較多的問題，公司法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范、員工素質(zhì)不高、企業(yè)文化建設(shè)不到位、組織體系不完善、董事會形同虛設(shè)、管理者控制意識淡薄等。國有企業(yè)一般都采用的是公司制，公司制的核心就是法人治理結(jié)構(gòu)。而董事會的作用在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中至關(guān)重要?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求的是企業(yè)要擁有規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會、董事會等高層相互監(jiān)督制約，在董事會設(shè)立專門的審計、風(fēng)險管理委員會。但是在我國，國有企業(yè)一般情況都是國有控股，國有股占據(jù)著絕對的優(yōu)勢地位，股東大會和監(jiān)事會等機構(gòu)的作用經(jīng)常受到制約，作用力小。國有企業(yè)雖然擁有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，但是形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能效用。例如在企業(yè)的改革過程中，不少企業(yè)放權(quán)讓利，廠長負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)班子改頭換面，使得企業(yè)董事會和經(jīng)理層人員高度重疊。高層管理人員一人身兼多職，董事會的職權(quán)基本控制在內(nèi)部人手中，公司治理結(jié)構(gòu)比較混亂，內(nèi)部控制基本沒有落到實處發(fā)揮作用。（二）對機會和風(fēng)險的分析不夠，風(fēng)險發(fā)生比較突然企業(yè)在發(fā)展過程中，一般都會確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，必須要做好影響目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部事項分析，區(qū)分是風(fēng)險還是機會，有負(fù)面影響的事項對企業(yè)來說可能是風(fēng)險，正面影響大于負(fù)面影響或者抵消負(fù)面影響發(fā)的可能是發(fā)展機會，通過對風(fēng)險和機會的分析，使管理層不偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。如果沒有對風(fēng)險和機會加以識別分析，誤導(dǎo)管理層發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，隨時都可能發(fā)生風(fēng)險。（三）風(fēng)險意識淡薄，風(fēng)險管理策略缺乏國有企業(yè)普遍都比較缺乏風(fēng)險意識，因為他們長期受到國家的保護，對風(fēng)險這個概念的認(rèn)識都比較淺，風(fēng)險管理機制更是匱乏，沒有實質(zhì)的專門機構(gòu)對企業(yè)所要面臨的風(fēng)險進(jìn)行識別和管理。企業(yè)風(fēng)險管理制度形同虛設(shè)。例如中航油破產(chǎn)事件，中航油作為國有大型企業(yè)，并不是沒有內(nèi)部控制制度。而是內(nèi)部控制制度基本沒有發(fā)揮作用。中航油總裁陳久霖在未得到董事會的批準(zhǔn)下，無視國家法律法規(guī)，擅自改變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，投資期貨，最終導(dǎo)致中航油破產(chǎn)。中航油的破產(chǎn)的原因就在于，內(nèi)部控制體系不完善，對個人權(quán)利的制約和監(jiān)督不到位；決策者缺乏風(fēng)險意識，隨意改變企業(yè)目標(biāo)，風(fēng)險管理制度沒有發(fā)揮作用，內(nèi)控約束力大大受限。（四）整體意識淡薄，隨意改變戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險管理蹇企業(yè)的目標(biāo)分為幾個層次，最高目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)，他通常是具有重大影響的長遠(yuǎn)目標(biāo)，一般決定著企業(yè)的未來。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要通過經(jīng)營目標(biāo)來實現(xiàn)，通過可靠的財務(wù)報告，保障利益相關(guān)者的合理利益。企業(yè)管理者在確立目標(biāo)時就應(yīng)該充分考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并與風(fēng)險偏好保持一致。三、完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策（一）建設(shè)優(yōu)良的內(nèi)部控制環(huán)境，完善內(nèi)部控制制度針對我國國有企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境不良的情況，國有企業(yè)應(yīng)該做到以下幾個方面：第一，改變產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，完善公司治理。內(nèi)部控制系統(tǒng)具有其本身的局限性，要克服這些問題，不僅需要內(nèi)部控制系統(tǒng)自身的不斷完善，還需要公司治理與之完美配合，才能發(fā)揮最大效用。另外要著重改革現(xiàn)有的國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度，堅決取締一股獨大，努力實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體的多元化，并做好產(chǎn)權(quán)界定工作，確保產(chǎn)權(quán)清晰。第二，完善董事會制度，強化董事會的地位。董事會是企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的關(guān)鍵，承擔(dān)著企業(yè)內(nèi)部控制建立完善的主要職責(zé)。所以應(yīng)該完善相關(guān)的法律法規(guī)體系，明確董事會的職責(zé)。對企業(yè)高層的任職也要杜絕交叉任職，推行職務(wù)不相容制度，另外要董事會成員社會化，加強對公司權(quán)利的相互制衡。第三，要逐步完善監(jiān)事會的組織機構(gòu)，增強監(jiān)事會的獨立性。（二）加強風(fēng)險管理企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，總是會遇到各種不可避免的風(fēng)險，而這些風(fēng)險總是會對企業(yè)的目標(biāo)或多或少的產(chǎn)生影響，所以實施風(fēng)險管理，是企業(yè)發(fā)展的必然。第一，要建立健全風(fēng)險控制系統(tǒng)和風(fēng)險評估系統(tǒng)。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的需要，制定適合自己企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險管理制度，建立風(fēng)險管理部門，把企業(yè)業(yè)務(wù)和可能受影響的相關(guān)事件進(jìn)行充分的結(jié)合，全面考慮可能潛在的風(fēng)險，對這些風(fēng)險進(jìn)行評估，并采取相應(yīng)的有效控制措施。第二，強化管理者風(fēng)險意識。企業(yè)風(fēng)險與管理層的風(fēng)險意識是有很大關(guān)系的，有的管理層比較愛冒險，喜歡追逐高利潤承擔(dān)高風(fēng)險，但沒有考慮到風(fēng)險可能帶來的損失。所以企業(yè)管理者的風(fēng)險偏好應(yīng)該要適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展。第三，要主動管理風(fēng)險。隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)風(fēng)險大大增加。此時我國的國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動管理風(fēng)險，以企業(yè)的風(fēng)險管理為引導(dǎo)，借鑒別人先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗，為企業(yè)的發(fā)展建立預(yù)警機制。參考文獻(xiàn)：[1]陳穎.基于風(fēng)險管理的國有企業(yè)內(nèi)部控制研究[J].企業(yè)導(dǎo)報，2014（19）：70-71.[2]李杰姿.淺談大型國有企業(yè)內(nèi)部控制中的風(fēng)險管理[J].會計師，2014（5）：52-53.[3]林歡.國有企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理研究[J].現(xiàn)代物業(yè)·現(xiàn)代經(jīng)濟，2014（5）：44-45.（作者單位：天津新金融投資有限責(zé)任公司）endprint