藍(lán)茂煌

【摘 要】隨著社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)成為了全球的主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展成為了必然的趨勢。在這種背景下，現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，提高企業(yè)管理水平成為重中之重。很多企業(yè)將價值鏈管理財務(wù)模式作為企業(yè)財務(wù)管理的競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)財務(wù)管理中價值鏈管理模式受到很多業(yè)內(nèi)人士的青睞。在價值鏈中每個步驟相互關(guān)聯(lián)，每個步驟都能夠影響經(jīng)營的效果。基于價值鏈的集團(tuán)財務(wù)管理模式將使企業(yè)形成全新的模式，便于對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理，同時，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長久、穩(wěn)定的發(fā)展。在集團(tuán)財務(wù)管理中利用價值鏈管理，將有助于企業(yè)進(jìn)行高效的財務(wù)管理，全方面了解企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算執(zhí)行情況、成本控制情況和經(jīng)營績效狀況。本文首先闡述了構(gòu)建基于價值鏈管理模式的原則，然后結(jié)合企業(yè)目前面臨的實(shí)際情況，簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀，從價值鏈管理角度下加以解析，從而提出一些策略和管理模式，希望有助于提高集團(tuán)類企業(yè)的財務(wù)管理水平。

【關(guān)鍵詞】價值鏈；集團(tuán)公司；管理模式

隨著我國經(jīng)濟(jì)步入全球化的不斷發(fā)展中，企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，必須不斷提高自身的核心價值，增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，方能在競爭中有立足之地。要提高企業(yè)的核心價值，除了提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量、獨(dú)具特色的服務(wù)，還必須形成一套科學(xué)的管理模式。只有以科學(xué)的管理模式為基礎(chǔ)，企業(yè)才能在競爭激烈的環(huán)境中生存，從而夠長久發(fā)展下去?；趦r值鏈的集團(tuán)財務(wù)管理模式就是很多業(yè)內(nèi)人士經(jīng)過多年的研究和實(shí)踐的成果，在企業(yè)應(yīng)用價值鏈管理模式，有助于企業(yè)提高自身的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)科學(xué)化的管理，建立企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)?；趦r值鏈的集團(tuán)財務(wù)管理模式的最終目標(biāo)是使企業(yè)形成自身的價值體系，獲取更大的收益，在經(jīng)濟(jì)市場占據(jù)一席之地。

一、基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式的基本原則

基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式的核心思想是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，讓企業(yè)資源能夠為企業(yè)的發(fā)展做出最大的貢獻(xiàn)。要想使企業(yè)內(nèi)部資源得到充分的利用，集團(tuán)財務(wù)管理模式建立時需要執(zhí)行如下幾個原則。

1.系統(tǒng)性原則。基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式中，將企業(yè)發(fā)展過程中的生產(chǎn)、經(jīng)營和售后服務(wù)當(dāng)作一個整體，每個環(huán)節(jié)都有所關(guān)聯(lián)，站在整體的角度進(jìn)行評價。基于價值管理鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式下，將企業(yè)內(nèi)部資源比作一個獨(dú)立的個體，不同的企業(yè)之間進(jìn)行緊密的合作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價值。

2.動態(tài)化原則。在以往的財務(wù)管理中，集團(tuán)財務(wù)都是事后核算，財務(wù)人員需要進(jìn)行大量的工作，同時，有很多賬目極容易出現(xiàn)問題。我們將這種事后結(jié)賬的活動稱之為靜態(tài)行為。在基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式中，要求財務(wù)人員對有價值的信息、集團(tuán)的物質(zhì)信息和財務(wù)信息按照實(shí)際的情況進(jìn)行如實(shí)記錄，在記錄過程中可能會出現(xiàn)有所變動，對其進(jìn)行動態(tài)化的管理，使財務(wù)管理信息具有實(shí)時性，從而保證財務(wù)管理的時效性。

3.持久性原則。集團(tuán)在價值鏈的管理模式中，設(shè)定了長期的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)財務(wù)實(shí)現(xiàn)長期的管理?；趦r值鏈的集團(tuán)財務(wù)管理模式需要遵守持久性原則，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，對企業(yè)的財務(wù)狀態(tài)進(jìn)行綜合分析，保留精準(zhǔn)的有價值的財務(wù)信息，使企業(yè)財務(wù)管理具有真實(shí)性和時效性，企業(yè)從這些反饋的信息能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)、糾偏并最終得到成長，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在價值鏈中所設(shè)置的發(fā)展目標(biāo)。

二、實(shí)施價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀及未來的發(fā)展展望

1.基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀

當(dāng)前，我國有很多集團(tuán)化企業(yè)雖然名義上實(shí)行了價值鏈管理下的集團(tuán)財務(wù)管理模式，但是在管理實(shí)踐中并沒有取得預(yù)期的效果。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是由于我國很多企業(yè)的管理者只關(guān)注了眼前的利益，單純地看重內(nèi)部的財務(wù)管理狀況，即財務(wù)管理人員只是將財務(wù)信息進(jìn)行簡單的匯總，沒有進(jìn)行詳盡、深入的分析，僅關(guān)注財務(wù)本身的業(yè)務(wù)而沒有去了解集團(tuán)內(nèi)部其它的部門業(yè)務(wù)情況，業(yè)務(wù)部門也沒有及時地向財務(wù)部門共享有價值的信息，管理者也未能做好協(xié)調(diào)工作，也可能沒有將所有的外部市場信息進(jìn)行系統(tǒng)的整理和分析并納入到系統(tǒng)中來，在這種情況下，很難對企業(yè)財務(wù)實(shí)行系統(tǒng)化的管理，這也嚴(yán)重地制約了我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。集團(tuán)管理者沒有將價值鏈管理理念滲入到企業(yè)的經(jīng)營管理中，即便名義上實(shí)施價值鏈管理，但是價值鏈管理理念卻沒有發(fā)揮出積極的作用，反而掩蓋了實(shí)際效果。另外，很難對某些部分的成本進(jìn)行有效的管理和控制。集團(tuán)管理者在經(jīng)營過程中對財務(wù)僅關(guān)注單純的對生產(chǎn)成本進(jìn)行了控制，而對原材料、市場經(jīng)營等方面的監(jiān)管力度非常差，忽視了其他方面的生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要管理環(huán)節(jié)，從而影響了集團(tuán)未來的發(fā)展。

2.價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理下未來的發(fā)展方向

市場經(jīng)濟(jì)迎來了全球化的發(fā)展，人們對生活質(zhì)量的要求提出高的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)要想在當(dāng)今的社會中占據(jù)一席之地，需要提升自身的價值，不但需要不斷改善產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足人們高質(zhì)量的要求，而且還要在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本的投入，對經(jīng)營的項目進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，為集團(tuán)創(chuàng)造更大的利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化發(fā)展。作為價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理未來的發(fā)展方向需要從如下方面著眼。首先，需要集團(tuán)管理者提高自身的綜合素質(zhì)，具備全局意識與戰(zhàn)略眼光，真正認(rèn)識到集團(tuán)財務(wù)管理的重要性，將眼光放的長遠(yuǎn)一些，為集團(tuán)未來做出規(guī)劃。其次，集團(tuán)管理者要時刻掌握市場的動態(tài)變化，緊跟時代潮流的發(fā)展，不能脫離社會發(fā)展的趨勢；再次，集團(tuán)管理者需要認(rèn)識到人才的重要性，要實(shí)現(xiàn)“物盡其用、人盡其才”，將集團(tuán)的人才進(jìn)行合理化分配，按照每個人員擅長的優(yōu)勢進(jìn)行個性化分配，使員工能夠創(chuàng)造出更多的價值，不僅提升了員工自身的人格魅力，更加創(chuàng)造了集團(tuán)整體的利益。另外，集團(tuán)的技術(shù)和信息資源要及時更新，吸納先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置和利用。總之，價值鏈管理是一個系統(tǒng)工程，在集團(tuán)財務(wù)管理中，要利用高科技手段，推進(jìn)財務(wù)管理信息化，解決信息孤島，整體規(guī)劃并使用好集團(tuán)的一切人力、物力及財力，利用一切有價值的信息，改變以往被動接受的局面，主動對集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行綜合的分析并提出預(yù)判，及時預(yù)防集團(tuán)財務(wù)可能遇到的問題，防范財務(wù)風(fēng)險，避免產(chǎn)生損失，提升價值鏈在集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用水平。

三、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式存在的問題

企業(yè)集團(tuán)的組成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，屬于多層次、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜，分支機(jī)構(gòu)相對比較多，在管理方面有著一定的難度。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理方面往往可能會存在如下問題：

1.缺乏明確的財務(wù)管理制度

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)由于結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，其財務(wù)管理部門分工不明確，定位不準(zhǔn)確，在職責(zé)分配方面模棱兩可，財務(wù)人員難以進(jìn)行有序的工作，影響了財務(wù)管理工作的質(zhì)量和水平。有些企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方面將權(quán)利全部下發(fā)到子公司，子公司在財務(wù)方面有很大的決策權(quán)，子公司可以自己支配所有的資金流動、經(jīng)營收入、人員的分配、工資及績效方面的管理，母公司處于被動角色，只是簡單的督促而無法作出決策或者決策無法得到有效貫徹落實(shí)。在這種模式下，母公司很難對子公司進(jìn)行全方位的掌控，子公司的財務(wù)管理五花八門，比較混亂，較容易出現(xiàn)財務(wù)管理問題，比如最近浙江溫州地區(qū)的擔(dān)保出現(xiàn)連環(huán)套的問題。因此，企業(yè)集團(tuán)在關(guān)于財務(wù)管理方面需要做出明確的規(guī)劃，制定一套符合集團(tuán)利益和管理要求的、切實(shí)可行的財務(wù)管理制度，如統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，總部決策的擔(dān)保制度，總部統(tǒng)一管理的融資制度以及建立一套完整的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系等，這些都有利于集團(tuán)整體利益的最大化。

2.監(jiān)管力度有待提高

目前，很多企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)都是相互獨(dú)立的，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)非常松散，都是各為其主，缺乏一定的凝聚力，整體觀念意識不足，只注重自身企業(yè)的利益，形成了一盤散沙的狀況。這就如我國的金融市場監(jiān)管一樣，監(jiān)管往往只停留在表面，實(shí)際運(yùn)行難以取到很好的實(shí)效。類似的，這種模式下的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的監(jiān)督機(jī)制如同虛設(shè)，不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用，缺乏成熟、獨(dú)立的財務(wù)管理體系和財務(wù)監(jiān)管體系，沒有財務(wù)協(xié)調(diào)的手段，沒有形成企業(yè)集團(tuán)利益最大化的高度，難以擰成一股繩形成合力，無法發(fā)揮將企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢發(fā)揮出來，價值化管理就無從談起。

四、基于價值鏈管理模式的集團(tuán)財務(wù)管理模式

有人曾指出，價值鏈管理指的是將具有同一價值鏈條的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系在一起，在這條特定的“鏈”上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營財務(wù)活動，其財務(wù)活動需要符合價值鏈條管理，同時，這些活動也必須符合財務(wù)管理的相關(guān)制度。從價值鏈的角度來說，企業(yè)集團(tuán)要想實(shí)行價值鏈條的管理模式，應(yīng)將企業(yè)的物流、資金流和信息流這三者能夠有效的聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，取得一個平衡點(diǎn)。在這個過程中，信息資源共享在價值鏈管理中最基本的條件，物流資源的有效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值的方式，流動資金的管理是保證價值鏈管理持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。因此，利用企業(yè)價值鏈管理模式將集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行有效的管理，需要將權(quán)利進(jìn)行有效的分配，使其財務(wù)管理模式更加科學(xué)化、合理化，從而使企業(yè)集團(tuán)的每個部分都收獲最大的價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值的目的。

1.組建以財務(wù)管理為核心的集團(tuán)財務(wù)價值鏈管理體系

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是按照流動資金為核心的管理模式，這種模式存在著一定的弊端。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部的信息是單向流通的，很難形成一個循環(huán)的價值流鏈條。集團(tuán)從采購、加工到銷售的過程，各單位將有用的財務(wù)信息單方面的傳遞給財務(wù)管理部門，財務(wù)管理部門只是單純的將這些信息進(jìn)行收集，對流動的資金進(jìn)行記錄，沒有將信息進(jìn)行匯總后進(jìn)行詳細(xì)的分析，再次反饋給這些業(yè)務(wù)單位，在這種情況，財務(wù)信息得不到有效的流通，各業(yè)務(wù)單位很難做出有效的溝通。各業(yè)務(wù)單位沒有做出有效的溝通，很有可能使集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)兩方面的問題：一方面是財務(wù)管理部門會錯誤的認(rèn)為，每個業(yè)務(wù)單位在具體工作的時候，缺乏集體觀念，使得運(yùn)營成本增加，卻沒有收獲到想要的結(jié)果；另一方面是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位在進(jìn)行決策的時候，缺乏有價值的參考信息，做出錯誤的判斷，出現(xiàn)這種情況，最根本的問題就是各業(yè)務(wù)單位的信息無法實(shí)現(xiàn)信息共享，各業(yè)務(wù)單位管理人員無法根據(jù)信息做出統(tǒng)一的評估。傳統(tǒng)的財務(wù)管理對于企業(yè)運(yùn)用價值鏈條的管理非常有限，只是注重了集團(tuán)內(nèi)部在使用價值鏈管理系統(tǒng)，忽視了外部資源價值鏈的價值，忽略了價值鏈在創(chuàng)造價值過程中的一系列問題。

市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)要想在社會當(dāng)中立足，其內(nèi)部必須對財務(wù)管理信息進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，集團(tuán)管理者需要對企業(yè)的信息流、資金流和物流進(jìn)行全方位的掌控，在集團(tuán)內(nèi)部建議建立一個成熟的以財務(wù)為核心的企業(yè)環(huán)形價值鏈。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營過程中需要分為幾大部分，分別為采購、生產(chǎn)、銷售、庫存以及財務(wù)，將企業(yè)內(nèi)部的信息流、物流和價值流集中起來，使其內(nèi)部的價值鏈形成一個環(huán)形結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單位能夠進(jìn)行資源共享。企業(yè)集團(tuán)形成全新的價值鏈管理模式，能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾個方面的功能：一方面，在經(jīng)營管理中，每個部門都能形成一個循環(huán)的價值鏈，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行集中的價值評估，創(chuàng)建一個價值管理平臺，如財務(wù)分析人員利用價值流對企業(yè)各項業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合的分析，在各項分析中，找出哪些是有價值的信息，哪些是無用的信息，判斷出有價值的信息是否能夠為企業(yè)增加收益，創(chuàng)造更高的利潤；另一方面，在價值鏈管理體系中，價值流和物流都處于動態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)財務(wù)處理和其它業(yè)務(wù)一樣，融入到企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)中，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的管理模式，從而對企業(yè)財務(wù)實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的管理；第三方面，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)活動價值的證據(jù)。譬如：在進(jìn)行銷售的過程中，系統(tǒng)能夠自動的計算出該產(chǎn)品的成本，然后進(jìn)行到系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行結(jié)賬，產(chǎn)品在進(jìn)行結(jié)算后，系統(tǒng)能夠自動確認(rèn)銷售價格，在這種情況下，系統(tǒng)能夠自動的給出此次銷售給企業(yè)帶來的利潤，有助于集團(tuán)管理者能夠了解企業(yè)的日常運(yùn)營。

2.集團(tuán)財務(wù)管理中實(shí)現(xiàn)財務(wù)外包管理模式

集團(tuán)財務(wù)外包管理模式指的是集團(tuán)在進(jìn)行某項業(yè)務(wù)的時候，可以將財務(wù)管理外包給專業(yè)的機(jī)構(gòu)對其進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略管理模式，這里所說的業(yè)務(wù)是集團(tuán)中非核心的業(yè)務(wù)，將這些業(yè)務(wù)的財務(wù)管理進(jìn)行外包，將集團(tuán)企業(yè)價值鏈管理的精力應(yīng)用在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上，體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部的核心競爭優(yōu)勢，這種管理模式有助于集團(tuán)規(guī)避一定的風(fēng)險，其投資成本降低，創(chuàng)造出更有價值的業(yè)務(wù)，提高集團(tuán)經(jīng)營的效率，增加企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢。

3.集團(tuán)內(nèi)部融資的管理制度

當(dāng)今社會，集團(tuán)內(nèi)部融資的管理制度成為了一個全新的模式，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金的集中管理，如建立財務(wù)公司或者總部建立統(tǒng)一的核算中心。集團(tuán)內(nèi)部融資的基本操作是由集團(tuán)總部統(tǒng)一管理資金鏈，利用余額管理的方式，將子公司的資金集中在一起，作為集團(tuán)內(nèi)部資金的資金流，或者由總部進(jìn)行統(tǒng)一的低成本融資，比如發(fā)行企業(yè)債，利用置換方式，把子企業(yè)的高成本融資置換出來，并在總部收取一定的費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)價值鏈充分體現(xiàn)，通過總部不同的方式，但統(tǒng)一的融資管理不模式能有效的降低企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資的成本，提升企業(yè)資金的使用效率。在這種方式下，企業(yè)集團(tuán)的母公司能夠監(jiān)管和控制子公司的資金流通，對企業(yè)資金進(jìn)行全方位的監(jiān)控，有效的避免金融風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部融資的管理制度下，設(shè)立相應(yīng)的審核制度，集團(tuán)內(nèi)部的子公司可以派遣一名員工利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行網(wǎng)上的實(shí)時監(jiān)管，參與到母公司的資金流管理中，擁有資金流管理的權(quán)限。利用這種方式，對全集團(tuán)內(nèi)部的資金流實(shí)行全方位的監(jiān)管，對資金實(shí)行有效的管理，提高資金的利用效率，利用最少的資金創(chuàng)造最大的收益。

4.創(chuàng)新集團(tuán)財務(wù)管理中實(shí)行價值鏈管理的理念

一個民族和國家要想長久的發(fā)展下去，必須擁有創(chuàng)新的理念，同樣，一家企業(yè)要想穩(wěn)定、長久的經(jīng)營下去，必須進(jìn)行創(chuàng)新和改革。當(dāng)今社會的信息速度更新的飛快，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理非常重要，對價值鏈管理理念進(jìn)行創(chuàng)新將成為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。在創(chuàng)新價值鏈管理理念中，以價值鏈價值提升為核心，并建立以人為本的理念，實(shí)行責(zé)任和權(quán)利相結(jié)合的財務(wù)管理模式，將財務(wù)管理人員的潛能發(fā)揮出來，調(diào)動管理者的創(chuàng)造性。集團(tuán)內(nèi)部財政管理人員要時刻的掌握市場財務(wù)動向，搶占市場的先機(jī)，做出最恰當(dāng)?shù)耐顿Y。集團(tuán)內(nèi)部要針對市場風(fēng)險，做好財務(wù)管理風(fēng)險的預(yù)警系統(tǒng)，以便能夠合理規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

五、總結(jié)

綜上所述，分析基于價值鏈管理的集團(tuán)財務(wù)管理模式，有助于提高企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理水平，提升企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，在競爭激烈的市場中站住腳跟，企業(yè)能夠長久、穩(wěn)定的發(fā)展。以價值鏈的管理理念為基礎(chǔ)，設(shè)立出一個良好的財務(wù)管理體系，提升集團(tuán)的核心競爭力，提升合作者的價值感，給企業(yè)經(jīng)營帶來最大的利潤。

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