文/王　萍

集團(tuán)化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及對策研究

文/王萍

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理水平不斷提高，全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理手段，在管理水平的提高中發(fā)揮著重要作用。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)化應(yīng)運(yùn)而生，全面預(yù)算管理如何才能在集團(tuán)化的企業(yè)中發(fā)揮重要作用呢？本文以集團(tuán)化的全面預(yù)算管理為研究對象，在分析全面預(yù)算管理對集團(tuán)化企業(yè)重要性的基礎(chǔ)上，剖析當(dāng)前我國集團(tuán)化全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，并針對實(shí)踐中存在的問題提出相應(yīng)的對策。

集團(tuán)化；全面預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對策

一、集團(tuán)化全面預(yù)算

集團(tuán)化全面預(yù)算是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，圍繞資金流動這一核心，對其一定期間的經(jīng)營活動、投資活動進(jìn)行科學(xué)合理規(guī)劃、測算，形成一整套具體化和數(shù)量化的方案，從而保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為所從事的各種具體活動提供監(jiān)督和評價的標(biāo)準(zhǔn)。

集團(tuán)化全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，按照其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域可以分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個部分。

二、集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重要意義

集團(tuán)化全面預(yù)算是本單位各級各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理，對企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營具有重要意義，具體體現(xiàn)在：

(一)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

在現(xiàn)代企業(yè)制度中的所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)相分離的管理模式下，為約束代理人，保護(hù)所有者的權(quán)益，必須建立有效的管理者激勵和約束機(jī)制。集團(tuán)化的全面預(yù)算管理通過預(yù)算編制、執(zhí)行和考評，可以促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部各方利益趨同，從而有效降低企業(yè)集團(tuán)的代理成本。因此，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理更適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

(二)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)層級對本集團(tuán)的經(jīng)營活動的全過程管控

對于企業(yè)集團(tuán)來說，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，能夠幫助集團(tuán)管理層實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)的各個分、子公司的資金和經(jīng)營活動全面控制和協(xié)調(diào)，能夠更有效的提高管理效率。

(三)實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置

集團(tuán)化的全面預(yù)算管理有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金、固定資產(chǎn)的集中管理和使用，同時可以揭示本企業(yè)各種產(chǎn)品在市場競爭中所處的優(yōu)劣地位，從而能夠盡快調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，避免資源的浪費(fèi)。因此，實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理能夠有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資源的集中管控，優(yōu)化本集團(tuán)的資源配置。

三、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)化全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

從上文分析可以看到，集團(tuán)化的全面預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)來說具有十分重要的意義，但是在實(shí)踐中受各種因素的影響，很多企業(yè)集團(tuán)并未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的預(yù)算管理，存在著各種各樣的問題，具體體現(xiàn)在：

(一)集團(tuán)化全面預(yù)算管理沒有明晰的管理模式

當(dāng)前我國企業(yè)全面預(yù)算管理模式以編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)不同，分為三種模式：以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)。三種模式各有優(yōu)劣，其中以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)的模式比較適應(yīng)于銷售市場比較穩(wěn)定，淡旺季比較明顯的企業(yè)；以利潤為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于以投入產(chǎn)出效益為主旨的企業(yè)；以成本為出發(fā)點(diǎn)的模式主要適應(yīng)于市場占有率比較穩(wěn)定的企業(yè)。

由于當(dāng)前我國企業(yè)多數(shù)向集團(tuán)化管理方向發(fā)展，上述三種預(yù)算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)在選擇全面預(yù)算管理模式時出現(xiàn)了問題，多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)沒有設(shè)立比較明晰的全面預(yù)算管理模式。

(二)在集團(tuán)化全面預(yù)算管理過程中沒有遵循全員參與和全面性的原則

集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式要求在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預(yù)算目標(biāo)分配到每一個崗位和員工，才能保證預(yù)算的實(shí)現(xiàn)；同時全面預(yù)算管理必須要涉及到本集團(tuán)的各個生產(chǎn)和管理部門和環(huán)節(jié)，任何一個部門和環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，都可能造成預(yù)算控制是無效的。但是，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)在集團(tuán)化全面預(yù)算編制、執(zhí)行和考核過程中，以管理層和財(cái)務(wù)為主導(dǎo)，其他人員基本不參與，造成預(yù)算目標(biāo)具有片面性；在預(yù)算控制中，對集團(tuán)管理層和下屬分、子公司本部的經(jīng)費(fèi)沒有進(jìn)行預(yù)算管控，造成預(yù)算管理出現(xiàn)漏洞，預(yù)算控制效果大打折扣。

(三)集團(tuán)化全面預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性

當(dāng)前我國企業(yè)預(yù)算編制方法主要有定期預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算和彈性預(yù)算等方法，各種方法均有一定的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)環(huán)境。但是對于集團(tuán)化的企業(yè)來說，由于其具有規(guī)模大，業(yè)務(wù)復(fù)雜等特點(diǎn)，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算的時候采用增量預(yù)算的方式，這種編制方法比較簡單，省時省力，但是這種方法一方面與集團(tuán)化的管理模式不相適應(yīng)，同時增量預(yù)算受基期不合理因素的影響，會造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。

(四)沒有建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

集團(tuán)化全面預(yù)算管理對預(yù)算調(diào)整提出了更高的要求，不能過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，也不能過于隨意。當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算調(diào)整方面沒有建立有效的管控機(jī)制，主要存在的問題是：不能根據(jù)環(huán)境變動而調(diào)整預(yù)算，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)；部分企業(yè)對預(yù)算的調(diào)整隨意性較大，導(dǎo)致預(yù)算剛性嚴(yán)重削弱；很多企業(yè)在調(diào)整預(yù)算時，一般都是將指標(biāo)調(diào)整的易于完成，這樣會削弱集團(tuán)化的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

預(yù)算考核是集團(tuán)化全面預(yù)算管理的重點(diǎn)。但是，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算考核方面存在相當(dāng)多的問題：考核指標(biāo)比較單一，沒有建立科學(xué)的預(yù)算考核指標(biāo)體系；全面預(yù)算考核缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，考核的嚴(yán)肅性不夠。

四、實(shí)施集團(tuán)化全面預(yù)算管理的對策

(一)設(shè)立明晰的集團(tuán)化全面預(yù)算管理模式

根據(jù)上文分析，以銷售業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)、以利潤為出發(fā)點(diǎn)和以成本為出發(fā)點(diǎn)三種全面預(yù)算管理模式均與當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展模式出現(xiàn)了不相適應(yīng)的地方，考慮企業(yè)集團(tuán)對統(tǒng)一管理的要求，筆者認(rèn)為，可以將權(quán)威預(yù)算編制方式與這三種預(yù)算管理模式結(jié)合起來，權(quán)威性的預(yù)算編制保證了預(yù)算的統(tǒng)一性，易于進(jìn)行對比和考核，同時又保證了企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的需求，即以銷售增長為目標(biāo)、以利潤增加為目標(biāo)或者以成本降低為目標(biāo)。

(二)嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則

全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時還可以保證預(yù)算管控的有效性。因此在實(shí)踐中，必須嚴(yán)格遵循全員參與和全面性的集團(tuán)化預(yù)算編制原則。

(三)集團(tuán)化全面預(yù)算管理宜采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制

預(yù)算編制方法多種多樣，但是根據(jù)筆者自身工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為要想實(shí)施集團(tuán)化的全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)采用彈性預(yù)算法進(jìn)行預(yù)算編制，滾動預(yù)算法和零基預(yù)算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團(tuán)化的企業(yè)，而定期預(yù)算和固定預(yù)算因?yàn)闀r間和業(yè)務(wù)量的固定化，不適應(yīng)變化快速的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。彈性預(yù)算法對業(yè)務(wù)量的彈性假定，既能讓集團(tuán)下屬各分、子公司適應(yīng)不同的經(jīng)營情況的變化，又避免了頻繁調(diào)整預(yù)算，同時還能夠讓其實(shí)施更為細(xì)致的預(yù)算差異分析，為預(yù)算考核提供更為客觀合理的基礎(chǔ)。

(四)必須建立有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制

有效的預(yù)算調(diào)整和考核機(jī)制是保證集團(tuán)化全面預(yù)算管理有效的基礎(chǔ)。

1.預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立

預(yù)算調(diào)整機(jī)制的建立關(guān)鍵在于對預(yù)算剛性的把握和對預(yù)算調(diào)整審批程序的建立。在實(shí)踐中，我們應(yīng)當(dāng)對預(yù)算實(shí)施柔性管理，即不能過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，浪費(fèi)企業(yè)資源，也不能隨意調(diào)整預(yù)算，削弱預(yù)算的嚴(yán)肅性，必須建立一套完整的預(yù)算調(diào)整申請、審議和批準(zhǔn)程序。

2.預(yù)算考核機(jī)制的建立

預(yù)算考核是整個集團(tuán)化全面預(yù)算管理中最重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。在實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)從兩方面做好集團(tuán)化全面預(yù)算管理的考核工作，即考核指標(biāo)體系的建立和考核過程的監(jiān)督。

預(yù)算指標(biāo)體系的建立應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性、可控性、動態(tài)性、公平公開的原則，指標(biāo)設(shè)置不能單一化，應(yīng)當(dāng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以考慮參考“平衡計(jì)分卡”和KPI關(guān)鍵指標(biāo)法等績效考核方法來考核預(yù)算指標(biāo)的完成情況。

考核過程的監(jiān)督主要在于對預(yù)算考核的過程和數(shù)據(jù)的審議，即預(yù)算考核是否公開公平公正，對預(yù)算考核是否進(jìn)行了獎懲等，以確保預(yù)算考核結(jié)果的有效性和權(quán)威性。

五、結(jié)束語

集團(tuán)化全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中重要的經(jīng)營管理手段，在實(shí)踐中，必須要從本企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際組織環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，做好全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考評等環(huán)節(jié)，才能建立起有效的全面預(yù)算管理體系，才能提升本企業(yè)的經(jīng)營管理水平，在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

[1]胡曉玲.淺析集團(tuán)化企業(yè)全面預(yù)算管理模式及策略[J].全國商情，2016.02.

(作者單位：四川煙葉復(fù)烤有限責(zé)任公司)