葛幫寧

作為日產(chǎn)和雷諾在中國事業(yè)的拓荒者，前者讓他在業(yè)界享有盛譽，后者卻讓他殫精竭慮。他有什么樣的人生和職場經(jīng)驗分享？《汽車商業(yè)評論》專程赴日專訪東風(fēng)有限第一任總裁中村克己

2016年5月24日下午，日本橫濱，日產(chǎn)汽車公司（NISSAN）總部五樓的一間會客室，東風(fēng)有限第一任總裁中村克己接受《汽車商業(yè)評論》獨家訪談。采訪實際持續(xù)三個半小時，即使在最尖銳的問題前，他仍然舉止穩(wěn)重，親切有禮。有時他會稍做沉思再回答，有時他會自我解嘲般地笑著回應(yīng)。

我們幾乎同時到達約定的地點。他從相反的方向走來，與身邊的女士低聲說笑，步履輕快地穿過走廊。樓層里光線有些暗淡，我看不清他的臉。直到他們從我面前經(jīng)過，并先我一步進入會談室，我才意識到，他就是我此行要找的人。

這是中村克己。

我們禮貌性地握手、問好、互換名片，然后隔桌而坐。這間十幾平方米的會客室位于日本橫濱日產(chǎn)汽車公司（NISSAN）總部五樓，里面陳設(shè)簡潔，一張橡木色的長形會議桌、幾把座椅占據(jù)了絕大部分空間。透明玻璃門外，目之所及是幾方修剪整齊的草坪。五月聞鶯，氣候溫潤，陽光慵懶地在草坪上投下斑駁的身影，更遠處則是大廈林立。

再過一個月，中村克己將迎來自己的63歲生日，但看起來他比實際年齡更蒼老，也更具滄桑感：額頭上的皺紋像刀刻出的一樣，又粗又短的眉毛下面，嵌著一雙平和淡然的雙眼，不茍言笑時，神情嚴肅。令人印象深刻的是他嘴唇周圍的那綹胡子——它們與他的頭發(fā)一樣斑白，似乎好幾天沒有修刮過。他身材矮小，肩膀?qū)掗?，?dāng)他脫掉深色西服，在白色長袖襯衣的映襯下，臉頰更顯瘦削。

作為日產(chǎn)和雷諾中國事業(yè)的雙重拓荒者，某種程度上，前者讓他在業(yè)界享有盛譽，后者卻讓他殫精竭慮。他有什么樣的人生和職場經(jīng)驗分享？

追溯他的故事要回到那個撼人心扉的時刻。2003年7月1日，當(dāng)這場由時任東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩和雷諾-日產(chǎn)CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）主導(dǎo)的不可復(fù)制的全面合資項目塵埃落定，大幕漸起，這位肩負戈恩重任與重組使命的真正操刀者，這位看似經(jīng)不住壓力的小個子日本人，在滾滾歷史洪流中登上新的商業(yè)舞臺。

“2003年6月25日，東京成田機場，中村克己提著簡單的行李即將登機，前來送行的戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨別贈言：從今天起，你的名字就從日產(chǎn)員工的名單上刪掉了，你就是東風(fēng)有限的人，一切靠天意吧。”有一篇頗為煽情的文章還說，“在日產(chǎn)派往東風(fēng)的120名日本員工中，中村（克己）是惟一一個遭到如此待遇的人?！?/p>

事實上，這個場景永遠也沒有發(fā)生過?！案甓鳑]去機場送我，但離開前一天，我又去跟他告別，問他還有什么事要交待我?！弊谌债a(chǎn)總部回憶這段歷史，中村克己坦陳自己壓力很大，因為戈恩期待他“讓中國的汽車事業(yè)，將來能作為日產(chǎn)全球第二大支柱”。

“您這個目標我贊成，在我任職期間，我可能達不到第二支柱規(guī)模，但我會把基礎(chǔ)做好?！彼麑Ω甓髡f。當(dāng)時恐怕誰都不會想到，在他治下，中國最終成為日產(chǎn)最為倚重的市場，并占據(jù)其全球四分之一份額。

他溫和的語言很難使人把他與強勢類的傳奇商業(yè)人物聯(lián)系起來。我們都知道他在十堰過著清教徒般的苦行僧生活，卻很難清楚地知道他究竟如何度過那些艱難歲月。困難到什么程度？“晚上我經(jīng)常睡不著，醒了就起來喝酒，再睡一會兒，3小時后又醒了……”即便如此，他從未想過退縮或者放棄。

回憶讓他倍感親切，他說這可能與他的出生環(huán)境有關(guān)。

1953年6月，他出生在東京江東區(qū)。父親是個工程師，希望他學(xué)法律，長大后做政府官員，但喜歡航空事業(yè)的他最后選擇了工學(xué)系。從東京大學(xué)畢業(yè)時，因受“技術(shù)的日產(chǎn)”吸引而進入日產(chǎn)汽車。這一干就是一生。

“小時候正好趕上日本高速成長期，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了一座高樓大廈，就像1980年代、1990年代的中國一樣，所以2003年我到十堰，感覺就像回到小時候的生長環(huán)境，心里很溫暖?！彼f。

相比較為日產(chǎn)開疆拓土這段艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，我更渴望知道2008年他被委以雷諾汽車公司執(zhí)行副總裁后所面臨的挑戰(zhàn)。

還有，如何挑選關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才？在能力和品德之間，他更看重哪方面？更進一步，他對東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)雷諾的未來有何建議？他認為后戈恩時代需要什么樣的接班人？

即使在最尖銳的問題前，他仍然舉止穩(wěn)重，親切有禮。有時他會稍做沉思再回答，有時他會自我解嘲般地笑著回應(yīng)。當(dāng)采訪進行到一個多小時后，我們已基本建立相互信任的關(guān)系，針對一些問題，他要求道：“這個事情最好不要寫，我可以私下給你講一講……”我答應(yīng)了他。

這是我第一次如此近距離地接觸他。

一個多月前，《汽車商業(yè)評論》通過東風(fēng)有限總裁辦公室向他發(fā)出采訪預(yù)約。大約兩星期后，總裁辦公室回復(fù)，“中村先生非常樂意接受采訪”。之后，我們開始溝通到日本采訪的細節(jié)，并將采訪時問敲定在2016年5月24日下午3點到5點半之間。

采訪實際持續(xù)近三個半小時。當(dāng)時針指向5點半時，我向他提出申請，能否再多占用他一些時間，“那就延長到6點”，他抬起頭來笑道，“您是專門為了采訪我而來日本的，對不對？”

提問從我感謝他愿意敞開心扉接受一家中國媒體的獨家采訪時開始?！爸写逑壬M管我之前發(fā)過一份采訪提綱，但通過進一步查閱資料后，我發(fā)現(xiàn)那份提綱有些過于簡單，或者說我想了解您更多，所以我要冒昧地請求您的諒解，因為我會增加一些新問題?！薄皼]問題?！彼⒓椿卮鸬?。

中村克己最后談到他退休后到日產(chǎn)汽車擁有41%股份的康奈可（Calsonic Kansei）公司當(dāng)會長的經(jīng)歷?？的慰芍饕a(chǎn)熱交換器、消聲器和空調(diào)等產(chǎn)品，是日產(chǎn)旗下最大的零部件廠商。他說：“在我職業(yè)生涯中，這也是我人生第一次嘗試，我不是處在經(jīng)營層和管理層，而是站在更高位置來管理整個公司，從中我也學(xué)到很多東西?！?

戈恩第一次與他見面曾經(jīng)開玩笑說“最后一道菜最危險”，但中村克己這最后一道菜看起來是對他人生最完美的補充。

采訪結(jié)束后，我們一起到NISSAN總部一樓展示廳補拍圖片，重新穿上西服的他看起來精神了很多。臨告別前，我將由苗圩作序、自己花8年時間編撰的《拓荒》（《汽車商業(yè)評論》雜志出品，中國工人出版社出版）一書贈送給他。他指著苗圩的名字說，這是老朋友。

《汽車商業(yè)評論》本次采訪，得到中村克己本人、東風(fēng)有限總裁辦公室、日產(chǎn)中國公關(guān)部以及東風(fēng)有限原總裁辦副主任朱界飛、日產(chǎn)中國事業(yè)部課長陳治的大力支持，在此一并向他們致以最誠摯的感謝。

以下為本刊訪談節(jié)錄。

“這就是成功”

只要他努力了，他奮斗了，就算他不成功，他也不一定不幸?；蛘哒f很失敗。只要努力，就會有空間。

《汽車商業(yè)評論》：日本有個偉大的女作家名叫鹽野七生，她在游學(xué)羅馬后，認為日本是一個沒有英雄的國度，所以定居羅馬，用15年時間完成15本《羅馬人的故事》。古羅馬有很多征戰(zhàn)疆場的英雄，如愷撒、奧古斯都、安東尼等，但這些勇于打破常規(guī)的改革派結(jié)局都不甚理想。由此我想到一些中外企業(yè)家，他們不惜賠上身家性命為企業(yè)打拼，為社會創(chuàng)造財富，但社會可能會給他們不公平對待或者傷害。中村先生，您對這怎么看？

中村克己：您的問題比較難，因為涉及到整個社會。日本是一個有歷史的國家，也有各種年代，像從江戶時代這樣走過來。每個年代，它的社會背景，它的環(huán)境都不同，這些挑戰(zhàn)的人，他出生的家庭，他生長的環(huán)境也不同，所以這不是日本社會是一個什么樣的狀況，包括中國，包括羅馬也一樣。只要他有堅強的信念，而且能一直保持這種信念，去奮斗，去拼搏，在現(xiàn)代日本也有他的空間。

事情的另一面，就算他有這樣的信念，就算他也一直在奮斗，但也不可能99%都會成功，這是不可能的。只要他努力了，他奮斗了，就算他不成功，他也不一定不幸?；蛘哒f很失敗。只要努力，就會有空間。這個問題不是說日本怎么樣，而是所有國家都存在。

您相信社會終會還他們公平嗎？

我是這樣想的，這個事情有沒有還他們清白，或者對他們公不公平，不是由別人來評價，別人沒辦法做評價。而是說，他挑戰(zhàn)了，他一直在努力，最后他自己認為值得，認為有價值，同時他也很幸福，這就是成功，并不在于別人怎么評價他。

我周圍就有很多這樣的人，他們很努力地挑戰(zhàn)，最后結(jié)果并不一定都很轟動。我認為，就算受了挫折，但我努力了，我得到這個結(jié)果，我認為這樣做就值得。

中村先生，之前我雖然沒有采訪過您，但我聽過很多關(guān)于您的故事。我從中國出發(fā)前，很多人都托我向您問好，還有人說您是他最尊敬的人。我特別想知道，為什么您離開那么久，還有那么多人想念您？甚至沒有一個人說您不好的話，這在中國企業(yè)界可能無法想象，您是怎么做到的？您怎么有那么大的魅力？

（笑）我自己都沒有想到，大家對我有這樣的評價。但我做這些事情，并不是想得到別人的好評價，或者讓別人尊敬。最開始和任（勇）（東風(fēng)日產(chǎn)原副總經(jīng)理）總一起工作，因為合資公司剛剛起步，在我最困難時，他給過我很多幫助。而且合資公司的其他中方員工，大家也互相幫助，一起努力，一起面對困難，一起解決問題，我從心底里非常感謝他們。

您這本書（《拓荒》）里提到的苗圩（工信部部長，東風(fēng)汽車公司原總經(jīng)理），還有曾擔(dān)任國資委主任的李榮融，以及中國汽車工業(yè)協(xié)會負責(zé)人等，大家都很支持我們工作。在我遇到困難時，都給過我很多幫助。

因此，對我來說，我只是做了自己應(yīng)該做的事情，也做出了一些成就。結(jié)果大家都比較滿意，對我評價還不錯，我自己也非常高興。

作為一個日本人，您能在十堰過著清教徒般的生活，很多人都覺得不可想像。

那時候能在十堰生活，現(xiàn)在想起來，都覺得不可思議。您去過十堰嗎？

去過幾次，做采訪。

那是十幾年前的十堰。說實話，當(dāng)時禁止外國人到十堰，因為十堰是東風(fēng)的基地，東風(fēng)生產(chǎn)軍用卡車，不讓外國人進入，只有我們到十堰。那里日語肯定不通，英語也不通，又沒有日本料理店，我一直吃非常好吃的中國料理（笑）。

從2003年到2006年，我在十堰待了3年，因為東風(fēng)大本營在那里，有大概5萬名員工，有30個工廠。我一個月去兩個工廠把30個工廠都走遍了。

東風(fēng)公司董事長徐平，他現(xiàn)在去了一汽，還有童東城（東風(fēng)公司副總經(jīng)理），他們都把我當(dāng)成朋友，當(dāng)成家人看待。大家相處融洽，合作得比較好，我才能堅持下來。

“這個消息屬于謠傳”

實際當(dāng)我回國時，這個車還沒開始銷售，因此我不可能因為這個項目被提為日產(chǎn)常務(wù)。

《汽車商業(yè)評論》：東風(fēng)那段故事我們稍后再聊?，F(xiàn)在，我們先從一個關(guān)鍵人物談起，您是怎么認識戈恩先生的？

中村克己：您也知道，日產(chǎn)-雷諾聯(lián)盟從1999年開始，當(dāng)時是日產(chǎn)現(xiàn)任副會長志賀（俊之）在經(jīng)營層。有一次，我和志賀到巴黎出差。晚上一起吃飯，開始戈恩沒來，最后上甜點時，他來了。他抱著肚子說，最后一道菜最危險。他開玩笑說這樣一句話，氣氛就變得很活躍。那是我第一次見到戈恩，對這句話印象最深。

戈恩到日產(chǎn)總部后，我是商品項目總監(jiān)，負責(zé)皮卡項目，經(jīng)常要向他作匯報，征求他的意見。這樣開會就很多，來往頻繁后，大家就比較熟悉了。

其實在戈恩進入日產(chǎn)前，您也親歷過日產(chǎn)瀕于崩潰以及尋求收購，最終雷諾以小博大重組日產(chǎn)的整個過程。這個過程是怎樣的？您是怎么走過來的？

日產(chǎn)出現(xiàn)問題時，正好是1990年代，日本泡沫經(jīng)濟崩潰之后。當(dāng)時日產(chǎn)向銀行貸款，進行大量投資，按照原來計劃，這些投資可以收回，但實際計劃并沒有實現(xiàn)，這樣它就沒辦法適應(yīng)市場。從外部看，借錢還不上，公司就有問題。

實際上，公司內(nèi)部也存在問題。當(dāng)時日產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)是以部門為主體，比如制造部、設(shè)計部、營銷部、出口部，每個部門的墻都非常厚，我只管我這個地方做好，其他都是你們沒做好，而不是想著我這個地方怎么改善，大家如何一起改善。

部門負責(zé)人最后匯總給社長。社長既有看得全的地方，也有看不全的地方，所以整個公司不是很正常的管理狀況，而每個部門的墻又很厚，這就造成大家不是互相合作，互相配合著來做改善。公司十年下來就是這樣的結(jié)果。

我們看到，戈恩主導(dǎo)日產(chǎn)三年復(fù)興計劃，實際提前一年完成，日產(chǎn)也起死回生。在這個復(fù)興過程中，您具體起到什么作用？

從2000年開始，我就擔(dān)任商品項目總監(jiān)，主要負責(zé)達特桑（Datsun）品牌皮卡、SUV和泰坦（Titan）這三塊。從研發(fā)開始，我最大的目標就是提高收益率。

當(dāng)初（日產(chǎn)）皮卡在全世界量產(chǎn)，銷量也很大，如美國、中東、西班牙和南非等，但只有美國有收益，其他國家都虧損，越賣越赤字。

于是，我就對皮卡進行改款，當(dāng)時日產(chǎn)也沒錢，開發(fā)費用只有30億日元。結(jié)果改款后，所有國家所有市場都實現(xiàn)了盈利，而且臺數(shù)也銷售得非常好。

這三年（2000年～2002年）的后半部分，我就加入到中國合資公司研討項目里……

您在北美負責(zé)泰坦項目時，戈恩給您多少資金？

10億美元。事實上我拿了兩個10億（美元），分別是泰坦項目和中國項目。泰坦皮卡有兩個車型，SUV有兩個車型，一共是四個車型，這四個車型在美國工廠生產(chǎn)，包括投資和工廠建設(shè)等。給我的研發(fā)費用是400億日元，相當(dāng)于350萬美元。

研發(fā)費用其實并不多。

對。因為這款車是大型皮卡，所有零部件都是新的，要花很多錢。新研發(fā)了5.6L V8發(fā)動機，配備5速AT變速器，四輪驅(qū)動。給我的研發(fā)費用實際很少，但我又必須要完成這個項目，那就在最少范圍內(nèi)做該做的事情。

當(dāng)時在北美市場，具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的皮卡是通用、福特和豐田，您怎么用一個名不見經(jīng)傳的泰坦去打敗它們的？

就像您講的，北美市場特別是皮卡，三大企業(yè)都很強，而且市場占有率很高，它們每年銷售計劃也很大，要達到200萬臺（輛）。我們就采取不同戰(zhàn)略，不去跟它們爭同樣的市場，我們只制訂20萬臺（輛）銷售計劃。

我們在造型上做了些變化。當(dāng)時北美這三家企業(yè)的皮卡，都是四四方方的造型，但我們的造型是流線型，跟他們形成區(qū)別。客戶—看流線型皮卡，就知道是日產(chǎn)的車，比較容易識別。還有裝備方面的變化，如果客戶有需求，原本是在售后配備的裝備，我們在工廠就裝上，這樣配備更豐富。

根據(jù)市場需求，我們事先做大量研究，滿足客戶要求，而不是正面跟對手競爭。通過這些戰(zhàn)略，我們在北美市場達到預(yù)期的銷量。

業(yè)界有種說法，您在泰坦項目上成功后，就扶搖直上，提前回國被任命為日產(chǎn)常務(wù)，是這樣嗎？

您這個消息屬于謠傳（大笑）。事實是這樣的，這個泰坦項目，按照公司內(nèi)部說法，我做完了合同提要。公司內(nèi)部通過后，還要做模型車，然后才進行量產(chǎn)。實際當(dāng)我回國時，這個車還沒開始銷售，因此我不可能因為這個項目被提為日產(chǎn)常務(wù)。

如果真有這樣的事情，那也是剛才講的，美國皮卡換型后，在每個市場上都有收益。說不定因為這樣才得到戈恩的評價，但具體還是要問戈恩本人。

“和東風(fēng)的談判非常艱難”

我們只生產(chǎn)轎車，他們有卡車，有好幾萬人在十堰。要做到讓大家都接受這個合資公司，用一年多時間談下來，確實太不容易。

《汽車商業(yè)評論》：OK。這是戈恩交給您的第一個任務(wù)，您完成得很漂亮。第二個任務(wù)就是跟東風(fēng)談判，如果算大數(shù)，從50歲到60歲，從2002年到2008年，您把最輝煌的十年給了中國。作為首席談判官，您能透露一些當(dāng)年沒有對外公開過的談判情況嗎？

中村克己：我想想……和東風(fēng)的談判非常艱難。

您的談判對手都有誰？

周文杰（時任東風(fēng)公司副總經(jīng)理）和徐平。

為什么這么艱難？具體難在哪里？

一方面，合資公司涉及雙方投資，出資金額這塊，一直都在探討，談判時誰都沒有說服誰，最后是戈恩和苗圩兩人拍板確定，當(dāng)然大家都做了很多工作。您也知道，東風(fēng)當(dāng)時沒有錢，它是以物出資，他們用以物出資的對價讓我們出錢，雙方50：50合資。東風(fēng)認為，他們公司很值錢，并讓第三方公司來評價。

我們也請了很多外部公司來評價，實際達不到他們說的那個數(shù)字。打個比方，東風(fēng)說值20億美元，而我們評價下來只值7億美元，這兩個數(shù)字懸殊太大，沒辦法同意，就一直這么僵持下去。最后沒辦法了，東風(fēng)說，他們希望兩位數(shù)，這樣談到10億美元，換算成人民幣是82億元，戈恩和苗圩兩人最后做決定。

另一方面，雙方交涉過程中的內(nèi)容要簽合同，一項一項寫得非常細，那也是相當(dāng)相當(dāng)艱難。一個合同里包括100項～200項，那也沒辦法，也要一個一個地談，文字要一字一字地摳。

比如這周我們就談20個條款，一星期談下來，這20個條款雙方都同意了，接下來要談后面的內(nèi)容。結(jié)果下次談判時，他們又把上次同意的20個條款拿出來說，不行，這個地方還要改……這樣永遠都沒辦法同意。實在談不下去，拍著桌子出去的時候也有。

誰拍桌子？是您還是東風(fēng)方面？

（笑）雙方都有。有過兩三次，實在沒法再談下去……已經(jīng)同意的（條款）后來又反悔。于是跟律師商量怎么辦？律師說，那就寫成會議紀要，雙方都簽字，就不用再反悔了。但會議紀要花半天時間也不能同意，比如星期一到星期五談合同內(nèi)容，談完后，雙方都同意的條款，按律師要求寫會議紀要。下星期接著談時，會議紀要給他們，他們說，這個不行，又要改，每星期就這樣反反復(fù)復(fù)。

跟我們交涉的主要是周（文杰）總，他是交涉能手，很厲害。實際他所處的環(huán)境也很困難，他一個人出來交涉，但背后還有很多很多人：他的領(lǐng)導(dǎo)，他的同事，以及公司還有好幾萬人，都在后面看著他。交涉得什么樣，他要代表東風(fēng)集團，代表一個大央企，所以他背負的責(zé)任其實比我們更重。

雖然交涉時大家都會站在各自立場上，但我和周（文杰）總還是很好的朋友。如果不是朋友，如果不能互相理解，就沒辦法談下去，就可能談著談著就崩了。所以我們還是站在很高的立場上，都抱著盡量談好的心情，最終把它談成了。

東風(fēng)這么大個公司，它不像我們，我們只生產(chǎn)轎車，他們有卡車，有好幾萬人在十堰。要做到讓大家都接受這個合資公司，用一年多時間談下來，確實太不容易。

到談判后期，您已經(jīng)被內(nèi)定為東風(fēng)有限第一任總裁，但談判初期是志賀先生，為什么讓他回國，而把您放到首席談判官的位置？雖然事后我們再來看，志賀先生也因禍得福了。

最開始是志賀（俊之），他把整體框架交涉得差不多時，就提出中國合資公司第一任總裁人選的問題。當(dāng)時在（日產(chǎn)）公司內(nèi)部高層經(jīng)營管理會議上討論，就有人表示，既然已經(jīng)談到這個地步，中方對志賀（俊之）也比較熟悉，那就讓他擔(dān)任第一任總裁，有這樣的提議。

也有一部分人說，合資公司投資這么大，它所承擔(dān)的責(zé)任，就是要把東風(fēng)這樣一個國有企業(yè)，改善成一個具有國際水平的汽車制造公司。要達到這個目的，不僅要有營銷方面經(jīng)驗，而且還要一個懂制造、懂技術(shù)、懂生產(chǎn)、懂管理，比較全面的人去當(dāng)?shù)谝蝗慰偛?。因為要改變它，東風(fēng)現(xiàn)狀不能滿足國際標準。那么，滿足這些條件的人選是誰呢？

這樣我的名字就被提出來了。

具體是誰提名的？

我不知道，因為我沒有參加這個經(jīng)營管理會。當(dāng)時我的上司是一個從雷諾過來的法國人，他跟我說，他提議我是最適合的人選。還有大久保（日產(chǎn)副社長）和高橋雄介（日產(chǎn)人事執(zhí)行董事），日產(chǎn)負責(zé)技術(shù)的經(jīng)營層，以及松村，當(dāng)時的日產(chǎn)副社長，他們也提出來，我比較合適。

前面我講過，我的經(jīng)歷比較豐富，從一輛車的設(shè)計開始，到制造、到生產(chǎn)、到銷售，這個過程都很熟悉，而且成本和收益在美國做得也很成功。雖然在銷售這塊沒有太多經(jīng)驗，但整個這一條線下來我都有經(jīng)驗，所以比較適合這個職位。

“哦。是我嗎？”

我正收拾資料準備離開。戈恩突然說，中村，你過來。我到他旁邊，他說，你對中國項目怎么想？有興趣嗎？

《汽車商業(yè)評論》：后來是誰找您談話的？

中村克己：戈恩。我記得非常清楚，那時我還負責(zé)皮卡，在南非的一個項目上，他們希望再增產(chǎn)，然后出口，但收益性已經(jīng)不是很好。所以那次會議上就說，算了，這個事情就不要做了。然后，跟戈恩作匯報，戈恩也說，這樣就算了。

這個會議結(jié)束后，我正收拾資料準備離開。戈恩突然說，中村，你過來。我到他旁邊，他說，你對中國項目怎么想？有興趣嗎？我說，哦，是我嗎？當(dāng)時一點心理準備都沒有。

完全沒有想到？

完全沒有想到。當(dāng)時皮卡項目通過了，而且工廠也在建設(shè)，我就專心地想這車在各個市場上如何能賣好，這是我應(yīng)該做的事。況且，那時候是志賀（俊之）在和東風(fēng)談，談得非常好，非常順利，我認為接下來肯定是志賀（俊之）做，根本沒想到會是自己。

當(dāng)時您對中國市場了解嗎？有聽說過中國市場情況嗎？

聽志賀（俊之）談過中國市場，那時候我們已經(jīng)有鄭州日產(chǎn)合資公司，他希望我能對帕拉丁這款車做些支持。大約2000年，我去過鄭州日產(chǎn)多次，也去訪問過像成都這類城市。但當(dāng)時在中國，特別是像帕拉丁，還沒有專營店，都是在大賣場上銷售，我去做過很多市場調(diào)查。

2003年您到中國赴任時，聽說戈恩親自到成田機場來送您？

戈恩沒去機場送我，但離開前一天，我又去跟他告別，問他還有什么要交待我。這時我已辭去日產(chǎn)常務(wù)這個職務(wù)，只保留東風(fēng)有限總裁。

當(dāng)時戈恩就說，中村，我給你一個建議，你剛?cè)サ?個月，人家是看你的外表，看你這個人是不是值得信任。但6個月之后，人家愿不愿意跟你一起干，就要看你的實際行動，看你是不是有能力。我對戈恩的這些話印象非常深刻。

當(dāng)時您壓力大嗎？

（壓力）很大。因為戈恩告訴我，他對我的期待，即我的目標，是要把日產(chǎn)在中國的汽車事業(yè)，規(guī)模也好，收益也好，將來能作為整個日產(chǎn)公司第二大支柱，第一大支柱是美國，讓我去做鋪墊，做基礎(chǔ)，做奠基，做這樣的人。我對他說，您的這個目標我贊成，在我任職期間，我可能達不到第二支柱規(guī)模，但我會把基礎(chǔ)做好。

從2003年到2008年，您在東風(fēng)度過了極具代表意義的5年。您怎么看待這5年？在最困難的時候，您有沒有想過放棄？又是什么讓您堅持下來？

這5年中，最難的是2004年。2003年7月合資公司成立，大家都說一起好好干，都是這種心情。但到了2004年，合資事業(yè)正式開始后，很多問題都出現(xiàn)了。

一個是商用車。商用車這塊原來是東風(fēng)自己做，很多工作方式和工作流程需要改變，商用車質(zhì)量需要提高，我們提出很多方案希望他們做出改變，但他們非常抵抗。他們說，你們不懂商用車市場，你們提出的方案不能接受。

另一個是乘用車。當(dāng)時正好趕上上海通用降價，我們只銷售一款舊藍鳥，但不能一直降價，因為要考慮收益。這就導(dǎo)致大量庫存賣不掉，工廠就只能停產(chǎn)。作為汽車制造廠，一定要維持品牌，否則一味降價，這個品牌就變得沒有價值。最后我們決定，要維系品牌，寧可工廠停產(chǎn)。

商用車這塊，跟他們講，將來一定要到國際市場去跟國際廠商拼，所以一定要提高品質(zhì)。在QcD（質(zhì)量管理）這塊，我們花很大力氣來做改善活動，讓他們理解并支持我們，這大概花了一年多時間。

真的很困難，尤其是當(dāng)初，東風(fēng)很多人都不理解。晚上我經(jīng)常睡不著，醒了就起來喝酒，喝酒后再睡一會兒，3小時后又醒了……

喝白云邊嗎？

（笑）喝威士忌。即使這種狀況，我都從來沒想到要放棄。我認為這個事情需要堅持，而且周圍有很多人支持我。作為一個團隊，大家都配合我，沒有人說要放棄。我也從來沒想過，遇到困難就放棄。雖然存在很多困難，但還是要堅持。

“我們肯定能渡過難關(guān)”

可以說，如果沒有吉田總和任總，這個困難可能就沒辦法克服。因為當(dāng)時我在十堰，離得太遠，平時乘用車公司的管理都是他們兩人在努力。

《汽車商業(yè)評論》：某種程度上，2004年東風(fēng)日產(chǎn)工廠停產(chǎn)，正是合資雙方嚴重沖突的集中體現(xiàn)，那時候您在十堰怎么進行協(xié)調(diào)？

中村克己：當(dāng)時任（勇）總也跟我商量，我們不能降得這么厲害。我說，我支持您的意見，我們就只能停產(chǎn)。這時候很多人都說，跟日產(chǎn)合資沒有任何好處，還要停產(chǎn)，所以壓力非常大。

中方團隊主要靠任總，他在這里面做的工作相當(dāng)大。生產(chǎn)停止后，不用再工作，他就到生產(chǎn)部門，到工廠去跟大家解釋，現(xiàn)在我們雖然很困難，要停產(chǎn)，但下一款新車馬上就要到了，新車上來后，我們就完全恢復(fù)正常，所以這段時間大家要忍一忍，一起渡過這個難關(guān)。

正是有他帶領(lǐng)這么好一個團隊，我也非常自信，我們肯定能渡過難關(guān)。那時候最感謝什么呢？雖然我是一個人，但我上面還有很多很多人，大家可能會議論，中村，你現(xiàn)在在干什么？這是我最擔(dān)心的事情。但實際上，戈恩沒有指責(zé)這事，苗（圩）總也沒有給我們?nèi)魏螇毫?。他們的方式是，這個事情就交給你們，由你們來決定，你們來處理，對此我非常感謝。

他們都能理解并支持您。

對。每個月我們都要向苗總匯報工作，跟戈恩也是差不多每月匯報，他們都非常理解。其實我到中國前，就對戈恩說過，我這次去合資公司，是以總裁身份來工作的，我的目的就是要把合資公司做得最好，這一點請您理解。

雖然交涉時苗總非常嚴格，但最后雙方?jīng)Q定合作，我到十堰去工作，他對我非常好。他說，一個日本人，能到十堰山里來工作、來生活，太不容易。您有什么困難，有什么問題，我都可以幫您解決。他給過我很多幫助和建議。

任總曾講過，工廠停產(chǎn)那段時期，他甚至已經(jīng)寫好了辭職信……您知道這個情況嗎？

我沒有直接聽任總提過要辭職，但我聽徐（平）總講到這些信息。徐總跟我講，任總是非常關(guān)鍵的一個人物，如果他辭職，將對整個合資公司產(chǎn)生很大影響，所以徐總說，他去做工作，希望任總繼續(xù)擔(dān)任這份工作。

我也跟吉田總和任總講，我們這個公司大的目標不要有偏移，比如五年十年后我們朝哪個方向走，我們就朝這個大目標方向努力，但眼前肯定有低谷有波峰，波動肯定會有，不要因為一點點波動就把大方向給迷失了。而且我們將來會有好商品、好品牌，客戶肯定會跟著我們一起走，我們要有自信，眼前這些小波動就不要放到太重要位置上。

我還跟任總講，您一定要把中方工作做好，如果管理得不好，整個乘用車公司就不會有好的發(fā)展?？梢哉f，如果沒有吉田總和任總，這個困難可能就沒辦法克服。因為當(dāng)時我在十堰，離得太遠，平時乘用車公司的管理都是他們兩人在努力。

但2003年戈恩在東京車展上評價說，中方合作伙伴貢獻為零，這在中國媒體界引起軒然大波。這究竟是怎么回事？從那以后，一切都開始好轉(zhuǎn)了嗎？

我沒有參加那次東京車展，沒有直接聽到戈恩說這句話，但之后我又聽到戈恩的說法。戈恩說，他不是這個意思，他認為中方日方各有所長，各有做出貢獻的地方，比如日方，商品、技術(shù)、管理是長項，就可以把這些提供給合資公司。

而中方對中國市場比較了解，銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售人員的安排，是他們的長處。大家把各自長處拿到合資公司來，各自發(fā)揮作用，戈恩是想表達這樣一個意思。但不知道是翻譯原因，還是日本媒體原因，這個話稍微有些誤傳，這不是他要表達的意思。

中村先生，我們來談?wù)?006年5月18日發(fā)布的東風(fēng)天龍吧。對東風(fēng)有限來說，這應(yīng)該算做一個分水嶺事件，您為東風(fēng)商用車和東風(fēng)有限定下研發(fā)流程基調(diào)。請給我講講這個故事。

東風(fēng)自己有個研發(fā)中心，以前按照它的流程來做。就是先上市，客戶在使用中出現(xiàn)各種意見，東風(fēng)搜集反饋問題并做修改，一年后才完善這款車。這個流程肯定不對，因為上市就要保證品質(zhì)，讓客戶感覺沒問題才能上市。

我們就把日產(chǎn)研發(fā)流程導(dǎo)入東風(fēng)，起初他們根本不接受，說這個沒法做。我們又把負責(zé)設(shè)計的日產(chǎn)專家請到東風(fēng)，從一個一個零部件開始，告訴他們怎么設(shè)計，怎么畫圖紙，怎么檢查，花兩年時問才讓他們接受，并按照這個流程去做。

東風(fēng)天龍是采用這種流程后上市的第一款商用車，品質(zhì)非常好，成本控制得也不錯。上市后，客戶反饋說，車雖然價格高，但用起來質(zhì)量過關(guān)，使用時間長，這樣攤下來成本就不算太高，而且油耗控制得相當(dāng)好。

這款車當(dāng)初計劃銷量兩三萬臺（輛），實際銷售了10萬臺（輛），東風(fēng)對這款車評價也不錯。在東風(fēng)有限十周年慶典上，他們邀請我參加，他們說，這款車非常成功，非常感謝我。

之后，東風(fēng)生產(chǎn)中重型卡車也按照這個流程來做，東風(fēng)商用車達到國際先進水平。再后來，他們在十堰建了新工廠，我去參觀過，不管設(shè)備，還是廠房，以及QCD質(zhì)量管理，都非常現(xiàn)代化。他們還專門成立改善小組，一直這樣推進下去，還獲得過國家第一的獎項。

“別人如何評價，我不是很在意”

如果我在東風(fēng)日產(chǎn)實現(xiàn)了100%，在雷諾因為各種各樣原因，我只實現(xiàn)了80%，雖然只有80%，但我在雷諾經(jīng)歷的這些事情，學(xué)到的這些東西，對我來說也是成長的過程。

《汽車商業(yè)評論》：對您來說，2008年又是一個轉(zhuǎn)折，您被派去擔(dān)任雷諾公司執(zhí)行副總裁，當(dāng)時您是怎么想的？

中村克己：派我去東風(fēng)有限時，戈恩這樣給我講，他說，你在那邊干4年，干好了再回日產(chǎn)。原本是4年，后來延長了1年。5年后我要回國，戈恩說，沒地方讓你回來，你還是去雷諾吧。（笑）開個玩笑。

2008年時的日產(chǎn)，無論美國市場，還是中國市場，都很順利，沒什么大問題。這時戈恩就覺得，雷諾是一個法國人經(jīng)營的公司，但法國人沒有把它變成一個國際汽車公司，因為雷諾對市場不是很了解，就想派一個不是法國人的人員到雷諾經(jīng)營層，協(xié)助他們把這塊做好。

當(dāng)初日產(chǎn)面臨危機，雷諾挽救了日產(chǎn)，我自己認為，作為回報也應(yīng)該去幫他們一把，所以我是懷著回報的心態(tài)去雷諾。

當(dāng)年宏偉的東風(fēng)-日產(chǎn)-雷諾金三角計劃為什么十年后才塵埃落定？問題究竟出在什么地方？如果緊隨東風(fēng)日產(chǎn)之后，東風(fēng)雷諾就進入中國市場，現(xiàn)在東風(fēng)雷諾會不會是另外一番風(fēng)景？

當(dāng)初日產(chǎn)把所有資源都投到中國，目的為擴大中國市場，所以資金也好，人員也好，所有人力物力都偏向中國，合資公司就做得很成功。如果雷諾也是同樣的做法，那它也有可能把合資公司做起來。但問題是，雷諾當(dāng)時并沒有把全部精力放到中國，它要做俄羅斯，要做印度，還要做伊朗，中國只是它全球戰(zhàn)略的一部分。

而且，當(dāng)時已經(jīng)有三江雷諾合資公司。雷諾就認為，日產(chǎn)在中國很成功，那日產(chǎn)是不是也會幫助它們把合資公司建起來呢？它就有這樣一種幻想。

這時我是東風(fēng)有限總裁，我跟他們講，中國市場競爭非常激烈，日產(chǎn)投入全力來做，把基礎(chǔ)建得非常好，做好這個基礎(chǔ)，然后擴大中國市場。你們?nèi)绻觯铱梢园殉晒?jīng)驗分享給你們，告訴你們怎么做，但是我們的人，我們的錢，不可能跟你們分享，讓你們用，你們要自己出資金來做。

對方問，我們要自己做的話，需要派多少人？我說，要派150個人。他一聽，就不做了?？赡芩舱J為，沒有這么大的精力來做，就把這個事情擱一邊了。

這個人是誰？

雷諾經(jīng)營企劃部負責(zé)人。雖然從表面上看，雷諾失去了這樣一個機會，但2008年我到雷諾，負責(zé)雷諾中國市場，那時候我就感受到，法國人對市場的認識確實有問題。他們認為，我只要在中國建個廠，把歐洲生產(chǎn)銷售的車型，稍微改改拿去賣就可以了，因為我的銷售目標并不是很大。但其實，這種做法已經(jīng)無法在中國競爭和生存。

我到雷諾后，先改變他們這種觀念。他們提出很多方案，都被我直接拒絕掉。一定要生產(chǎn)中國客戶需求的車，他們沒有這種意識，而且他們在品牌管理、銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)方面也沒有意識，一定是先把這些都安排好，然后才生產(chǎn)，才銷售。改變他們花了很多時間。

他們期待的是擴大規(guī)模，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，但意識卻跟市場離得太遠。我先跟他們回顧亞洲市場，包括中國在內(nèi)，到底是什么環(huán)境，這種環(huán)境下哪些適合雷諾現(xiàn)在做，哪些不適合現(xiàn)在做。針對不同國家，雷諾做過很多方案，比如中國、印度、伊朗等，都要在當(dāng)?shù)貒a(chǎn)化，我就把不切實際的方案砍掉，再縮小集中，比較多的是做出口，而不是國產(chǎn)化。

比如針對亞洲市場，看哪些車適合，就擴大亞洲出口量。至于印度項目和伊朗項目，經(jīng)過研究后，認為現(xiàn)在還不到時機，就把印度項目砍掉，伊朗項目砍掉一半，就集中起來做這些事情。中國就是三江雷諾，后來在這個基礎(chǔ)上成立東風(fēng)雷諾。

作為日產(chǎn)和雷諾中國事業(yè)的開拓者，您在雷諾項目上吃過的苦和受過的委屈，某種程度上要遠遠大于東風(fēng)有限。如果要蓋棺定論，2008年您離開東風(fēng)有限，得到大家普遍認可和尊重，那么在雷諾這四五年，您似乎受到了不公正對待。中村先生，您是否同意這種說法？

剛才講過，在東風(fēng)有限前兩年確實非常艱難，但之后大家互相信賴，互相理解，做起來就很順。再者，因為我是總裁，我可以自己做決定，做出決定后，又跟日產(chǎn)總部，比如商品企劃部提出來，我需要這樣的車型，希望你們能在研發(fā)方面配合，大家都很支持，而且100%支持我，這是我比較幸運的地方。

但在雷諾，我是執(zhí)行副總裁，實際什么都決定不了。對雷諾來說，我負責(zé)的亞洲是個小市場，每當(dāng)我提出來，我需要這樣的產(chǎn)品，需要這樣的資源配合時，他們就會問，這需要多少投資，需要多少費用，是不是真有這樣的市場？就會提出很多疑問。往往我提出十個方案，最多能通過兩個，所以我花了相當(dāng)多時間在內(nèi)部協(xié)調(diào)上。

本來我應(yīng)該在市場上做更多事情，但我實在沒有精力去做，基本都在公司內(nèi)部做協(xié)調(diào)?？赡艽蠊疽捕歼@樣，協(xié)調(diào)需要花很大精力。

回過頭再看，在東風(fēng)有限時，大家都非常支持我，反而像個特例。我在東風(fēng)有限做出的業(yè)績和在雷諾積累的這些經(jīng)驗，至于別人如何評價，我不是很在意。

我自己認為，如果我在東風(fēng)日產(chǎn)實現(xiàn)了100%，在雷諾因為各種各樣原因，我只實現(xiàn)了80%，雖然只有80%，但我在雷諾經(jīng)歷的這些事情，學(xué)到的這些東西，對我來說也是成長的過程。

“他還是較好地完成了任務(wù)”

當(dāng)時交給陳國章兩個任務(wù)，一是東風(fēng)雷諾成立前，維持或者提高雷諾品牌價值；二是擴大銷售網(wǎng)絡(luò)。但他可能更適合小公司的經(jīng)營管理，對大公司組織體系管理則有些欠缺。

《汽車商業(yè)評論》：我聽說在雷諾時，您的主要阻力和困難更多來自塔瓦雷斯本人，如果沒有和您朝夕相處的東風(fēng)領(lǐng)導(dǎo)對您的大力支持，東風(fēng)雷諾項目會很難推進。當(dāng)然從另一方面，東風(fēng)本身也可能希望盡快推進這個項目，他們也不一定是支持您。這究竟是怎么回事？

中村克己：這個事情最好不要寫，我可以私下里講一講……（略去）

開始大家探討的是一個很大的合資項目，到最后變成一個小項目。塔瓦雷斯（Carlos Tavares，現(xiàn)為PSA集團CEO）。

也沒有什么想法，他跟我說，中國市場的事情都交給中村來管。東風(fēng)雷諾合資要效仿東風(fēng)日產(chǎn)合作模式來做，商品方面先投放SUV，東風(fēng)方面認為，法國人模仿東風(fēng)日產(chǎn)的做法想像不到會怎樣。后來就說，那就拜托中村，還是請日本人過來協(xié)助工作。

結(jié)果日產(chǎn)派出十來人，東風(fēng)日產(chǎn)也派出十來人協(xié)助。東風(fēng)日產(chǎn)中方人員水平很高，他們過去后，真是又快又好地做好事情，甚至比日方做得還好。看到他們現(xiàn)在的這些做法，說明當(dāng)時打下的基礎(chǔ)很有效。

東風(fēng)日產(chǎn)工廠是他們自己管理，東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠生產(chǎn)的高級車質(zhì)量也相當(dāng)好，都是他們自己改善。成本也好，質(zhì)量也好，在日產(chǎn)全球工廠中排名第一。

但請恕我直言，中村先生，您可能在看人選人問題上也出現(xiàn)了偏差，尤其是在挑選雷諾中國負責(zé)人的時候，不知道您是否愿意回答這個問題？

我不認為有偏差。我2008年到雷諾（2008年4月任雷諾汽車公司執(zhí)行副總裁），陳國章（原雷諾中國執(zhí)行總裁）2009年赴任，主要負責(zé)中國進口車。2008年雷諾在中國的銷量只有800臺（輛），很少很少，陳國章過去后，導(dǎo)入科雷傲，把銷售網(wǎng)絡(luò)擴大到100家左右，后來進口車銷量提高到3.5萬臺（輛），應(yīng)該說這方面他還是成功的。

當(dāng)時交給陳國章兩個任務(wù)，一是東風(fēng)雷諾合資公司成立前，維持或者提高雷諾品牌價值；二是擴大銷售網(wǎng)絡(luò)。他還是比較好地完成了任務(wù)，但他可能更適合小公司的經(jīng)營管理，對大公司組織體系管理可能有些欠缺。雷諾是個大公司，而且是一個國有企業(yè)官僚公司，他在組織體系方面就比較難發(fā)揮。

陳國章離開后，不知道雷諾中國市場現(xiàn)狀如何。專營店這塊，當(dāng)時給他（陳國章）的目標是東風(fēng)雷諾成立前達到150家，但好象現(xiàn)在也沒達成，目前銷售臺數(shù)是3萬臺（輛），這是我比較擔(dān)心的地方。我不太清楚雷諾在中國賣得怎樣，您有什么信息沒有？

2015年雷諾進口車銷量3萬輛，還是科雷傲一枝獨秀。我想從另一個角度請教您，因為選對了人，所有才有東風(fēng)有限和東風(fēng)日產(chǎn)的今天。那么，如何挑選關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才？在個人能力和品德之間，您更看重哪方面？

對東風(fēng)雷諾，因為我當(dāng)時已經(jīng)回國，沒有負責(zé)后面人選。但對東風(fēng)日產(chǎn)，我百分之百有權(quán)力挑選。

第一期日產(chǎn)派駐員，特別是技術(shù)工程師，因為合資公司需要有經(jīng)驗的專業(yè)人才，所以挑選的人都不年輕，而是非常有經(jīng)驗的人。這些人不是只動口，不是只會說，而要動手來教他們，和他們一起做。同時，他不只是下指示，他還要能說服你，為什么要這樣做，并讓你心服口服，這樣大家一起做事。

至于中方應(yīng)該選什么樣的人，我也一直和徐（平）總商量，這里面任（勇）總是個關(guān)鍵人物。對公司而言，五年十年后他還能承擔(dān)公司責(zé)任，而且愿意為公司奉獻自己，主要挑選這樣的人。

專業(yè)知識可以在工作中慢慢培養(yǎng)，主要看這個人是不是能和大家組成團隊，并且五年十年都愿意為這個公司貢獻，可以帶領(lǐng)這個團隊成長，這是一個大的標準。

您怎么看日產(chǎn)-雷諾聯(lián)盟的未來走向？它們是維持現(xiàn)狀好，還是哪天再分開好？

日產(chǎn).雷諾聯(lián)盟是一個比較成功的做法，但它們之間不是合并。關(guān)于聯(lián)盟的基本準則有一個手冊，手冊里強調(diào)互相信賴，互相尊重。也就是說，各公司都有自己的長處，自己的優(yōu)勢，要互相承認，尊重各自所長，而不是把它取代。

一直到現(xiàn)在，雷諾和日產(chǎn)的品牌都相對獨立，研發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)也相對獨立，雷諾是雷諾，日產(chǎn)是日產(chǎn)。聯(lián)盟中有些可以合作，或者一起降低成本，或者采用相同零部件廠商，能合作就合作，一起共同研發(fā)或者一起研討，但基干和內(nèi)部則保持不變，雷諾還是生產(chǎn)雷諾的車，銷售給雷諾的客戶。

當(dāng)年作為東風(fēng)有限總裁，我沒有把日產(chǎn)意見強壓到東風(fēng)日產(chǎn)里，也沒有把東風(fēng)意見強壓給東風(fēng)日產(chǎn)。東風(fēng)有好的地方，日產(chǎn)也有好的地方，好的東西吸收到東風(fēng)日產(chǎn)里去。這方面理解得最好的就是任（勇）總和吉田（衛(wèi)）總兩人，只有他們充分理解，東風(fēng)日產(chǎn)才能發(fā)展到這個階段，這個基礎(chǔ)才能打得牢固。

戈恩需要什么樣的接班人

戈恩真是一個奇才。要選一個跟他一樣的人，實在是沒有。不是說你努力就能達到他的水平，至少我知道的范圍內(nèi)，沒有這樣的人存在。

《汽車商業(yè)評論》：根據(jù)您對中國市場的了解，您對東風(fēng)雷諾未來發(fā)展有什么建議？

中村克己：雷諾車其實很有特色，雷諾生產(chǎn)很好的車，特別是小型車，有幾款非常不錯。這些車在日本也有導(dǎo)入，從當(dāng)年1000臺（輛）銷售到現(xiàn)在的5000臺（輛），翻了5倍。你在市場上一看，就知道這是法國車，這是雷諾商品方面的強項。

這些強項和特色怎么在中國市場上打出來？一靠宣傳廣告，二靠專營店。要通過銷售店滲透給客戶，讓他們理解雷諾品牌，做好品牌戰(zhàn)略。雷諾總部在巴黎，巴黎是全世界女性都憧憬的時尚之都，它占有這個地理優(yōu)勢，雷諾車肯定也有這方面特長。

要讓中國客戶接受它，就需要公司做傳播，滲透到中國客戶中去?，F(xiàn)在的中國，大家對車都很熟悉，我們買輛車，肯定要既能說服自己，還要讓家人和朋友都說，你真是買了一款好車，這樣他才會去買車。有魅力的商品和強有力的銷售網(wǎng)絡(luò)是關(guān)鍵，這兩方面同時加強，東風(fēng)雷諾還是很有市場。

對東風(fēng)日產(chǎn)呢？接下來東風(fēng)有限會發(fā)布新中期事業(yè)計劃，但現(xiàn)在的東風(fēng)日產(chǎn)一定不再是以前的東風(fēng)日產(chǎn)，它擁有100萬輛基盤后，再向前跨越一步都很有挑戰(zhàn)性。要推動它向前，您認為在產(chǎn)品或者其他方面應(yīng)該怎么突破？

我離開中國市場已經(jīng)很久了，您這個問題涉及到東風(fēng)有限下一個中長期事業(yè)計劃，應(yīng)該去問現(xiàn)任總裁才對。但既然提到這個問題，我就談一下自己的想法。跟剛才講雷諾差不多，還是要生產(chǎn)客戶需要的商品。客戶是不是選擇這個產(chǎn)品，我們做產(chǎn)品研發(fā)時，就要針對這個市場，提供客戶需要的商品，這是最基礎(chǔ)的地方。

現(xiàn)在日產(chǎn)已把所有商品線都導(dǎo)人到中國，如果一個車型一個車型地擴大銷量，那整體銷量也可以提高。但既然已經(jīng)走到這樣成熟階段，是不是應(yīng)該讓它安穩(wěn)發(fā)展？

不要總?cè)プ非笠恢背手本€上升的臺數(shù)，中國汽車市場已經(jīng)這樣穩(wěn)定成熟，我們是不是應(yīng)該導(dǎo)人一些有特色的商品？不是常規(guī)國產(chǎn)車，而是符合不同客戶或者特殊客戶的特色車型來提高品牌力，讓中國客戶喜歡這個品牌。結(jié)果就是，客戶因喜歡這個品牌而選擇我們的產(chǎn)品，這樣來提高銷量。

除投入客戶需要的商品外，還要提供客戶喜歡的售后服務(wù)內(nèi)容。打個比方，現(xiàn)在年輕人的需求和年長者的需求不一樣，那我們是不是可以把銷售網(wǎng)絡(luò)分開，去設(shè)立一個年輕人需要的銷售網(wǎng)絡(luò)？當(dāng)然，這只是我個人的一些想法。

根據(jù)您的用人條件或者選人標準，您認為后戈恩時代需要什么樣的接班人？能否幫我們做個畫像？

坦率地說，能夠繼承戈恩的，還沒有這樣的人選。很遺憾，沒有。

戈恩應(yīng)該也在考慮這件事，他退位后需要什么樣的人選。但他能力太強，如果把他擔(dān)當(dāng)?shù)乃械穆毼缓腿蝿?wù)都交給一個人，交給跟他一樣水平的人，這個人很難找，現(xiàn)在也沒有。但如果說不是這樣，而是把他負責(zé)的這一塊，將來分給幾個人承擔(dān)，這倒有可能，但這事現(xiàn)在還沒決定。

戈恩真是一個奇才。要選一個跟他一樣的人，實在是沒有。不是說你努力就能達到他的水平，至少我知道的范圍內(nèi)，沒有這樣的人存在。這些都是我個人的意見和想法。

您的經(jīng)歷這么豐富，您會寫回憶錄嗎？

（笑）我即使寫了，也沒有人買。我經(jīng)常跟兒子講我在中國的經(jīng)驗，在法國的經(jīng)驗，兒子也總是很認真地聽，我就感到非常幸福。將來等我有了孫子，我也愿意把這些經(jīng)歷講給他聽。

但您不打算記錄下來嗎，這樣可以給更多人分享。

沒想過寫自傳，我經(jīng)歷的這些也達不到寫自傳的水平，但我愿意把經(jīng)歷的東西跟大家分享。比如這次接受您的采訪，也能把這些部分經(jīng)歷記錄下來。

再有，日本一些大學(xué)也邀請我去作演講，我也樂意接受這樣的邀請。我寫的演講稿也給兒子看，包括您這次采訪內(nèi)容刊發(fā)后，我也會收集起來。這是我的財富。

“像回到小時候的生長環(huán)境”

因為高速成長，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了高樓大廈，就像1990年代的中國一樣。

《汽車商業(yè)評論》：中村先生，您這種嚴謹務(wù)實的工作風(fēng)格，和您小時候的成長背景有關(guān)嗎？您父母對您性格形成有何影響？

中村克己：1953年6月我出在東京江東區(qū)，這里有很多小公司和小作坊，都是自己開的。我從小就喜歡在外面跑來跑去玩，不到天黑基本不回家。

但從高中開始，我就很喜歡學(xué)習(xí)。我在東京都上高中，以前是個女子學(xué)校，到我這一屆開始招收男生，但還是女生較多，男女比例大約是2：1?，F(xiàn)在想起來，高中是我最開心的時候，因為女生多。

我愛人也在這個學(xué)校念高中，她比我小兩歲。我念高三時，她念高一，那時候我們沒有談戀愛。上大學(xué)后偶然遇到，就談起（戀愛）來了。我當(dāng)時在學(xué)校非常非常受歡迎，有很多女孩子追求我，我一年要換兩個女朋友，每年都在換……

想不到您這么有魅力……您考大學(xué)時選擇了航空專業(yè)，畢業(yè)后為什么進入汽車制造業(yè)？在您眼中，那時候的日產(chǎn)汽車是怎樣的？

我現(xiàn)在看起來較老，但那時候很苗條，頭發(fā)也不像現(xiàn)在，還是很帥氣的……我父親學(xué)工科，是個工程師。他認為學(xué)工科不好，想讓我以后做政府官員，就想讓我學(xué)法律，考大學(xué)法學(xué)部，但我不喜歡。我喜歡自己做東西，便進入工學(xué)部，因為喜歡飛機，就想進入航空事業(yè)，從事飛機設(shè)計專業(yè)。

但實際日本飛機制造廠很少，幾乎沒有，后來很多同僚都進了汽車制造公司。我也很喜歡汽車，因為汽車在制造方面很強，但為什么選擇日產(chǎn)汽車？因為一種說法“技術(shù)的日產(chǎn)”，這您應(yīng)該知道。我學(xué)工學(xué)，又喜歡技術(shù)，就進入日產(chǎn)汽車從事研發(fā)工作。

小時候正好趕上日本高速成長期。因為高速成長，很多小作坊都要搬到其他地方，原來那里就蓋了一座高樓大廈，就像1980年代、1990年代的中國一樣。所以2003年我到十堰，感覺就像回到小時候的生長環(huán)境，心里很溫暖，但現(xiàn)在也都發(fā)展了。

幸運的是，我能在東京看到兩次奧林匹克運動會。一次是1964年，我11歲，上小學(xué)5年級，能看到藍天上飛機劃出的五個環(huán)。接下來是2020年，離現(xiàn)在還有4年，但前提是我得活到2020年（大笑）。

我很好奇，像您這樣有著豐富經(jīng)歷的商業(yè)領(lǐng)袖，像您這樣經(jīng)歷過日產(chǎn)和雷諾在中國的拓荒事業(yè)后，還有什么讓您更激動的事業(yè)呢？您現(xiàn)在的工作狀態(tài)如何？

不管在哪個公司或者哪個職位上，只要是做一件事情，只要把目標制定好，只要堅持自己做下去，肯定會有收獲，會獲得成就感。

2013年我到康奈可（Calsonic Kansei）公司做會長，注意不是社長。公司還是由社長經(jīng)營層來管理，但我作為會長，對公司組織體系和經(jīng)營層面問題看得比較清楚，為此我制定了三年計劃，希望改善公司組織體系和經(jīng)營體系上的問題。

我主要從以下三方面來做。

一是提高收益性。公司有收益才能生存，我就想辦法提高收益性。另一方面責(zé)權(quán)利明晰，建議他們把不勝任的人換掉。我不直接參與經(jīng)營管理，而是提案給經(jīng)營層，社長根據(jù)提案來執(zhí)行具體內(nèi)容。

二是設(shè)置KPI標準衡量。康奈可是一家零部件廠商，所以也是一個生產(chǎn)制造公司，它的東西是好還是壞，在競爭上有無優(yōu)勢，我就從制造公司角度設(shè)置KPI標準。這些標準實現(xiàn)了多少，哪些還沒有實現(xiàn)，每個指標都去核查去確認，這樣來保證它在行業(yè)中的競爭力。

三是把人事和財務(wù)的體系基礎(chǔ)做好，讓它支持公司發(fā)展。

我用三年時間來運作，應(yīng)該說，到今年已經(jīng)比較穩(wěn)定，改善得不錯。2016年也是康奈可收益最好最高的一年。改善很有成效，我自己也有成就感。

在我職業(yè)生涯中，這也是我人生第一次嘗試，我不是處在經(jīng)營層和管理層，而是站在更高位置來管理整個公司，從中我也學(xué)到很多東西。

改善三角度

作為會長，對公司組織體系和經(jīng)營層面問題看得比較清楚，為此我制定了三年計劃，希望改善公司組織體系和經(jīng)營體系上的問題。我主要從以下三方面來做

1提高收益性。公司有收益才能生存，我就想辦法提高收益性。另—方面責(zé)權(quán)利明晰，建議他們把不勝任的人換掉。我不直接參與經(jīng)營管理，而是提案給經(jīng)營層，社長根據(jù)提案來執(zhí)行具體內(nèi)容。

2設(shè)置KPI標準衡量?？的慰墒且患伊悴考S商，所以也是一個生產(chǎn)制造公司，它的東西是好還是壞，在競爭上有無優(yōu)勢，我就從制造公司角度設(shè)置KPI標準。這些標準實現(xiàn)了多少，哪些還沒有實現(xiàn)，每個指標都去核查去確認，這樣來保證它在行業(yè)中的競爭力。

3把人事和財務(wù)的體系基礎(chǔ)做好，讓它支持公司發(fā)展。