呂彩麗

摘要：近幾年，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展迅速、城鎮(zhèn)化發(fā)展拉動(dòng)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)與創(chuàng)新的制造業(yè)發(fā)展，以及“一帶一路”所帶來(lái)的國(guó)際新拓展業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來(lái)的新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，，以總公司控股模式下企業(yè)之間并購(gòu)逐漸增多，因企業(yè)發(fā)展需要而成立轉(zhuǎn)型多樣性的分公司越來(lái)越普遍，然而，在公司業(yè)務(wù)隨著市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)型過(guò)程中，很多集團(tuán)企業(yè)盲目的“多元化”投資戰(zhàn)略，導(dǎo)致其資金鏈日趨緊張，企業(yè)集團(tuán)如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下生存和發(fā)展，如何管理企業(yè)集團(tuán)資金及如何規(guī)范財(cái)務(wù)核算，是企業(yè)管理者關(guān)注和需要解決的問(wèn)題。隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力，傳統(tǒng)行業(yè)資金特點(diǎn)是占用周期長(zhǎng)，資金回籠慢，資金成本高，Z集團(tuán)公司通過(guò)對(duì)教育行業(yè)調(diào)研，教育行業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，資金占用低，資金回流快，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，決定調(diào)整投資方向?qū)逃I(lǐng)域進(jìn)行投資，文章通過(guò)Z集團(tuán)公司對(duì)教育板塊收購(gòu)案例進(jìn)行分析，首先闡述了集團(tuán)企業(yè)資金管理的必要性，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)企業(yè)在資金管理的過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，最后針對(duì)相關(guān)問(wèn)題提出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；問(wèn)題；對(duì)策

資金作為企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的關(guān)鍵因素，是維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的前提下，資金支持是企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張、收購(gòu)等重大戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩的情況下，資金是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的重要保障。如果企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理不到位，輕則影響集團(tuán)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)，重則阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以，集團(tuán)企業(yè)在不同的市場(chǎng)環(huán)境下如何充分認(rèn)知并管理好企業(yè)集團(tuán)資金是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素也是需要探討的問(wèn)題。

一、資金管理概述

資金管理作為財(cái)務(wù)管理工作的基本內(nèi)容之一，關(guān)鍵在于對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的資金收支情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和調(diào)查，并在企業(yè)層面予以協(xié)調(diào)安排，調(diào)度企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金資源，以保證和支持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展需要。資金管理的一般模式也就是資金計(jì)劃，即對(duì)未來(lái)一段時(shí)間的現(xiàn)金收支預(yù)算。

企業(yè)對(duì)于資金管理不是簡(jiǎn)單的支付流程管理，企業(yè)在發(fā)展不同階段對(duì)資金管理模式也會(huì)采用不同管理模式，企業(yè)在發(fā)展初期階段，企業(yè)外部融資能力較弱，企業(yè)資金主要來(lái)源為權(quán)益性資金，財(cái)務(wù)杠桿使用率低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，企業(yè)資金需求強(qiáng)烈，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高，采用“一體化”管理模式。企業(yè)在發(fā)展階段，在此階段企業(yè)銷售穩(wěn)步增長(zhǎng)，企業(yè)加大投資力度，企業(yè)資金缺口可以通過(guò)融資等渠道進(jìn)行籌集，這階段需要關(guān)注財(cái)務(wù)杠桿使用，此時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用結(jié)算中心管理模式。后期，企業(yè)進(jìn)入成熟階段，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)模型已經(jīng)成熟，企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)日益緊密，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采用資金分權(quán)管理模式。在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)下行階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)強(qiáng)化資金監(jiān)管，環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)下行給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

（一）缺乏統(tǒng)一、有效的資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)資金管理混亂的主要原因就是管理制度不健全不完善。在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，支持中小企業(yè)等政策前提下，企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速并具有多樣性特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)資金管理制度制定普遍存在其管理觀念、管理方式落后，沒(méi)有隨著企業(yè)發(fā)展需要而調(diào)整，形式主義強(qiáng)，或者企業(yè)制定比較完善的管理制度，但缺乏制度執(zhí)行及監(jiān)管，這些問(wèn)題會(huì)直接影響著集團(tuán)的資金管理，制約著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。Z集團(tuán)在收購(gòu)XX教育板塊企業(yè)前，是否對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行全面的調(diào)研，集團(tuán)已經(jīng)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，如何正確評(píng)估被收購(gòu)企業(yè)價(jià)值，收購(gòu)后企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)定位，從管理角度要有正確的判斷，事前是否有完善的資金預(yù)算計(jì)劃，對(duì)收購(gòu)后的企業(yè)資金使用情況如何監(jiān)管。

（二）缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)

隨著集團(tuán)企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)范圍的多樣性，集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金現(xiàn)狀需求越來(lái)越急迫，傳統(tǒng)的資金管理方法已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，集團(tuán)成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，從管理角度迫切需要解決資金管理的相關(guān)問(wèn)題，如何解決集團(tuán)成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛的問(wèn)題，如何監(jiān)督企業(yè)資金使用情況，如何整合資金富余，使集團(tuán)企業(yè)資金利用最大化，資金成本降低，資源整合，信息時(shí)代現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)信息平臺(tái)不統(tǒng)一，缺少統(tǒng)一集中地資金系統(tǒng)，集團(tuán)成員企業(yè)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，監(jiān)督管理機(jī)制系統(tǒng)建立不完善，集團(tuán)企業(yè)對(duì)成員企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)不可控，與金融系統(tǒng)合作不統(tǒng)一，造成資金成本高，資金循環(huán)不流暢，資金管理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高。

（三）資金管理人員不專業(yè)

集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般都對(duì)公司集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略等大的方向重視，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金重視程度不夠，往往認(rèn)為資金管理就是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)核算，因此，企業(yè)集團(tuán)資金管理部門都是從財(cái)務(wù)部門或者是審計(jì)部門等相關(guān)部門分離出來(lái)的，資金管理人員由非專業(yè)人員管理比較普遍，資金管理人員對(duì)資金管理的重要性不重視，不能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和政策對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展資金需求，提出科學(xué)的、先進(jìn)的資金管理理念，由于資金管理人員思想覺(jué)悟、素質(zhì)、水平不夠?qū)I(yè)，在日常工作中沒(méi)有接受相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)，不能根據(jù)政策及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及時(shí)調(diào)整科學(xué)的管理方式，會(huì)造成集團(tuán)企業(yè)資金成本高，使用效率低等問(wèn)題。

（四）沒(méi)有有效資金管理模式，無(wú)法有效監(jiān)控資金使用

企業(yè)在資金運(yùn)行過(guò)程中，缺乏相應(yīng)的計(jì)劃管理，企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有對(duì)集團(tuán)整體資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)資金使用進(jìn)行事前、事中、事后的控制監(jiān)管不到位，缺乏對(duì)重大資金預(yù)警機(jī)制，從而造成資金成本高、資金使用效率低、資金風(fēng)險(xiǎn)高等風(fēng)險(xiǎn)。Z集團(tuán)在收購(gòu)教育板塊過(guò)程中，對(duì)資金使用沒(méi)有進(jìn)行全盤資金預(yù)估，造成前期收購(gòu)成本高，后期市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資金不足，由于教育行業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，融資渠道單一，主要融資方式通常都是由集團(tuán)總部提供擔(dān)保，所以如何建立有效資金管理模式，監(jiān)控資金使用是非常必要的。

（五）內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制不健全

集團(tuán)企業(yè)都設(shè)立有內(nèi)部審計(jì)部門，但是由于各種因素的制約，對(duì)資金管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，集團(tuán)企業(yè)審計(jì)部門形同虛設(shè)，只有在集團(tuán)需要時(shí)進(jìn)行形勢(shì)審計(jì)，并沒(méi)有起到監(jiān)管的職責(zé)。Z集團(tuán)收購(gòu)教育板塊企業(yè)過(guò)程中，對(duì)所收購(gòu)企業(yè)債權(quán)、債務(wù)調(diào)研不準(zhǔn)確，只是針對(duì)被收購(gòu)企業(yè)報(bào)表中反映的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行了表面分析，因此造成了前期收購(gòu)成本付出高，審計(jì)部門前期應(yīng)對(duì)所要收購(gòu)的企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行全面的調(diào)研，并給出合理、充分的審計(jì)結(jié)果。對(duì)收購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)定期進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)企業(yè)融資進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)提示并為如何防范和規(guī)避資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提出建議。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

（一）健全資金管理制度，對(duì)資金進(jìn)行集中管理

集團(tuán)的資金管理制度是集團(tuán)資金管理體系的保障，是集團(tuán)資金管理意志、策略的體現(xiàn)，集團(tuán)要實(shí)行資金統(tǒng)一集中管理，制度必須先行。Z集團(tuán)在并購(gòu)企業(yè)后，首先是統(tǒng)一了并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)制度、資金管理制度，集團(tuán)資金管理制度的權(quán)威性、合理性、可執(zhí)行性，決定了集團(tuán)資金管理工作的成效。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，建立健全集團(tuán)企業(yè)資金管理制度，通過(guò)統(tǒng)一歸集集團(tuán)成員資金，建立集團(tuán)企業(yè)資金池，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資源配置和調(diào)控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)宏觀調(diào)控，戰(zhàn)略管理、投融資決策，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金有效的管理。

（二）建立統(tǒng)一資金管理平臺(tái)

Z集團(tuán)內(nèi)部成立專門的資金管理部門，資金管理部門負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)外資金流動(dòng)，進(jìn)行資金運(yùn)作、資金分心和資金監(jiān)控。通過(guò)集團(tuán)建立的資金管理平臺(tái)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金計(jì)劃進(jìn)行分析，為集團(tuán)企業(yè)資金需求進(jìn)行籌融資，對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金使用情況進(jìn)行監(jiān)管，全面提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)資金管理信息平臺(tái)，集團(tuán)總部可全面監(jiān)控成員單位的資金運(yùn)營(yíng)狀況、投融資業(yè)務(wù)、對(duì)外擔(dān)保情況和票據(jù)信息等業(yè)務(wù)，防范集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）提升人員素質(zhì)

企業(yè)管理關(guān)鍵因素之一是對(duì)人的管理，Z集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)重要崗位人員管理方式為統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一管理，這樣的安排的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在第一，外派的財(cái)務(wù)人員或者是資金管理人員能更好地執(zhí)行集團(tuán)制定的制度；第二，外派的財(cái)務(wù)人員情況與所服務(wù)的企業(yè)沒(méi)有直接的利益關(guān)系，能更好地監(jiān)督企業(yè)資金使用情況；第三，外派的人員能第一時(shí)間反映出企業(yè)資金存在問(wèn)題，所以提升企業(yè)集團(tuán)資金管理人員的專業(yè)素質(zhì)，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，實(shí)施優(yōu)勝劣汰制度，讓其多方位了解當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)資金使用及監(jiān)管提出好的建議。

（四）實(shí)行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理能夠有效保障公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施，尤其是在出現(xiàn)資金短缺時(shí)，資金預(yù)算管理能夠按照輕重緩急、效益權(quán)衡等原則，區(qū)分資金用途，采取不同的控制和管理手段，調(diào)度和使用資金。所以說(shuō)，資金預(yù)算管理是提高公司對(duì)資金流量掌握、控制能力的重要途徑。Z集團(tuán)并購(gòu)教育板塊企業(yè)地域分布廣泛，從管理角度迫切需要解決資金管理的相關(guān)問(wèn)題，如何解決集團(tuán)成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛的問(wèn)題非常重要。例如，資金預(yù)算管理可以根據(jù)Z集團(tuán)實(shí)際情況實(shí)行年度計(jì)劃，月度資金計(jì)劃要求控制在年度資金計(jì)劃之內(nèi)，資金預(yù)算管理應(yīng)該根據(jù)月度資金變動(dòng)情況，不斷調(diào)整全年資金需求計(jì)劃，不斷改進(jìn)，將資金需求分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金需求、投資活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金需求、籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金需求，同時(shí)制定完善的審批流程，對(duì)預(yù)算內(nèi)資金審批以提高審批效率、簡(jiǎn)化審批流程，嚴(yán)格控制預(yù)算外資金的審批，對(duì)審批后的預(yù)算資金統(tǒng)一下?lián)?，事后?duì)預(yù)算內(nèi)資金使用情況進(jìn)行計(jì)劃資金與實(shí)際資金產(chǎn)生差異進(jìn)行分析。

（五）建立有效的內(nèi)部控制體系

首先，建立有效的內(nèi)部控制體系對(duì)于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展有著重大意義。內(nèi)部控制體系是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要內(nèi)部各職能部門共同參與并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，管理人員應(yīng)當(dāng)樹(shù)立強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感。

其次，建立一套有效的審計(jì)與稽核體系，稽核（審計(jì)）部門要保證權(quán)威性與獨(dú)立性，稽核部門獨(dú)立行使綜合性內(nèi)部監(jiān)督職能。同時(shí)該制度要求對(duì)業(yè)務(wù)的全面稽核實(shí)行“周期制”和循環(huán)反復(fù)進(jìn)行，并以安排一定數(shù)量的專項(xiàng)稽核，稽核人員的數(shù)量與質(zhì)量要以保證完成稽核任務(wù)需要為原則。并真正行之有效落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)員工，通過(guò)審計(jì)稽核，可以揭露損失浪費(fèi)，揭露貪污舞弊，揭露瀆職失職。集團(tuán)通過(guò)信息化系統(tǒng)對(duì)全集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行科學(xué)分析，根據(jù)資金性質(zhì)建立完善的審批程序，重大投資項(xiàng)目需要事前需要進(jìn)行科學(xué)分析論證，并進(jìn)行資金重大事項(xiàng)預(yù)警分析。

最后，對(duì)集團(tuán)管理各成員企業(yè)資金管理人員負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行派駐管理，能及時(shí)掌握各成員企業(yè)資金運(yùn)營(yíng)情況。審計(jì)控制是集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)和資金控制的最全面的最終的控制防線。

（六）統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算模式

建立集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算平臺(tái)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算二級(jí)科目，財(cái)務(wù)核算區(qū)間，各分公司嚴(yán)格按統(tǒng)一科目進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，禁止增加二級(jí)科目，若需要特殊增加二級(jí)以下科目，需要向總部提交申請(qǐng)進(jìn)行增加。財(cái)務(wù)核算要要按照收支兩條線的原則進(jìn)行歸集，應(yīng)該定期按照資金管理事前預(yù)算，事中監(jiān)管，事后審計(jì)原則對(duì)已經(jīng)發(fā)生的會(huì)計(jì)事實(shí)進(jìn)行審核，按照財(cái)務(wù)管理制度定期出具內(nèi)部管理及分析報(bào)告，并且針對(duì)重大資金事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)警及披露。

對(duì)采用并實(shí)施收支兩條線的資金管理模式，關(guān)鍵點(diǎn)是要對(duì)資金進(jìn)行全面預(yù)算管理，并且根據(jù)資金計(jì)劃進(jìn)行撥付資金，同時(shí)對(duì)企業(yè)交易金融平臺(tái)也有很高的要求，Z集團(tuán)各成員企業(yè)收入統(tǒng)一歸集到集團(tuán)企業(yè)金融平臺(tái)，支出則根據(jù)成員企業(yè)事前做的預(yù)算進(jìn)行撥付，集團(tuán)資金管理部建立集團(tuán)內(nèi)部資金拆借管理辦法，規(guī)范資金拆借用途，統(tǒng)一拆借流程，資金管理原則應(yīng)遵循，資金提出需求合理、使用規(guī)范、低融資成本。

四、結(jié)束語(yǔ)

資金是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，企業(yè)資金管理有效性直接影響企業(yè)發(fā)展，資金管理不到位，會(huì)造成企業(yè)資金使用效率低，融資成本高，周轉(zhuǎn)速度慢等問(wèn)題。Z集團(tuán)進(jìn)軍教育行業(yè)重要因素之一是教育行業(yè)屬于輕資產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展產(chǎn)業(yè)，具有資金流動(dòng)性強(qiáng)，資金回流快等特點(diǎn)。Z集團(tuán)收購(gòu)前期對(duì)資金需求預(yù)估不足，造成后續(xù)經(jīng)營(yíng)遇到資金緊張，不得不通過(guò)金融融資方式籌集資金，增加了企業(yè)資金成本，Z集團(tuán)后期調(diào)整資金管理模式，規(guī)范資金管理制度，統(tǒng)一管理平臺(tái)，進(jìn)行全面預(yù)算管理模式，加大監(jiān)管力度等手段，教育板塊想著良好的方向發(fā)展。集團(tuán)公司合理進(jìn)行資金資源配置，如何形成集團(tuán)整體資金管理與監(jiān)管，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

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（作者單位：北京清尚建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司）