李佳澎

摘要：績(jī)效管理作為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具，不僅能實(shí)現(xiàn)公平地評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升，還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文主要運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具，結(jié)合國(guó)有服務(wù)型企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述績(jī)效管理體系完善改良過(guò)程，并摸索出一些適用于服務(wù)型企業(yè)的考核指標(biāo)設(shè)置方式、考核評(píng)價(jià)方法。

關(guān)鍵詞：績(jī)效；戰(zhàn)略；效能提升

一、背景

作為國(guó)有服務(wù)型企業(yè)、機(jī)場(chǎng)貴賓服務(wù)專業(yè)運(yùn)營(yíng)商，貴賓公司擁有60余年專機(jī)保障、要客進(jìn)出港服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和1000余名專業(yè)服務(wù)人員，與國(guó)內(nèi)32家、國(guó)際47家機(jī)場(chǎng)合作共同搭建了服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，每年為二百余萬(wàn)貴賓提供機(jī)場(chǎng)休息室和接送機(jī)服務(wù)。

近年來(lái)，公司正處于行業(yè)調(diào)整期、國(guó)企改革期和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期“三期疊加”。一是在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)中速增長(zhǎng)帶來(lái)行業(yè)調(diào)整，高端餐飲、酒店等行業(yè)紛紛“去高端化”，貴賓服務(wù)行業(yè)也從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入行業(yè)回調(diào)；二是十八大以來(lái)，國(guó)企改革逐步深入推進(jìn)，市場(chǎng)化導(dǎo)向、簡(jiǎn)政放權(quán)使公司戰(zhàn)略布局、管理機(jī)制均需相應(yīng)調(diào)整；三是外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)公司業(yè)務(wù)造成巨大威脅。在上述嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境下，如何使一個(gè)典型的勞動(dòng)密集型國(guó)有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相契合，充分調(diào)動(dòng)起各級(jí)組織和千余名員工的工作積極性，成為擺在人力資源部面前的重要課題，同時(shí)，績(jī)效管理體系改革的想法也應(yīng)運(yùn)而生。

二、問(wèn)題分析

（一）績(jī)效管理系統(tǒng)性有待完善，各級(jí)績(jī)效管理工作存在脫節(jié)現(xiàn)象。

原有績(jī)效管理制度公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)考核內(nèi)容存在錯(cuò)位現(xiàn)象，部門(mén)考核內(nèi)容與員工個(gè)人工作表現(xiàn)聯(lián)系也不夠緊密，沒(méi)能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層傳導(dǎo)，不利于公司整體目標(biāo)的逐級(jí)傳導(dǎo)落實(shí)，也不利于公司整體效能提升。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有待優(yōu)化，績(jī)效趨中趨勢(shì)明顯。

1、從考核架構(gòu)上，貴賓公司業(yè)務(wù)存在多元化的特點(diǎn)，原有績(jī)效管理制度未對(duì)各部門(mén)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)有效甄別，進(jìn)行差異化考核，導(dǎo)致考核結(jié)果認(rèn)可度不高。

2、從指標(biāo)設(shè)計(jì)上，內(nèi)部管理類指標(biāo)內(nèi)容多、權(quán)重大，考核程序復(fù)雜，耗時(shí)耗力，最終導(dǎo)致考核疲于應(yīng)付，部門(mén)指標(biāo)形同虛設(shè)，難以真實(shí)反映管理成效。

3、從評(píng)價(jià)方式上，上級(jí)打分等定性評(píng)價(jià)類指標(biāo)缺乏有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果趨中趨勢(shì)明顯，難以拉開(kāi)考核差距，影響員工工作積極性。

（三）績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)能形成良好氛圍。

管理人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部的事情，不愿意花費(fèi)精力研究如何利用好這項(xiàng)工具，僅停留在對(duì)績(jī)效結(jié)果的關(guān)注上。上述思想產(chǎn)生的根源，在于把績(jī)效管理作為一項(xiàng)任務(wù)完成，而不是當(dāng)成提升工作績(jī)效和公司管理水平的有效方法。長(zhǎng)期以來(lái)績(jī)效差異不明顯的情況，造成員工普遍“績(jī)效平均分配”的意識(shí)，“干的多出錯(cuò)多”的思想嚴(yán)重影響員工的工作積極性。

（四）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用單一，未最大限良實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理效果。

原有績(jī)效管理制度對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單一，僅用于兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)，考核拉不開(kāi)差距，分配也就存在“大鍋飯”的現(xiàn)象，與人才培養(yǎng)、選拔聘用、崗位晉升等未能有效對(duì)接，未最大限度發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

三、解決思路

（一）完善公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系，全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解。

1、目標(biāo)簽字畫(huà)押。年初根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各部門(mén)年度目標(biāo)，最終以《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》的形式確認(rèn)落實(shí)，一改以往管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問(wèn)題，或者只能年底看結(jié)果的弊端，實(shí)現(xiàn)定期跟蹤推進(jìn)，促進(jìn)考核指標(biāo)按期完成。

2、責(zé)任傳導(dǎo)共擔(dān)。指導(dǎo)部門(mén)內(nèi)部將部門(mén)目標(biāo)責(zé)任到人，保證權(quán)力、壓力同時(shí)下放，建立壓力傳導(dǎo)、責(zé)任共擔(dān)的工作氛圍，形成體系全覆蓋的全員戰(zhàn)略績(jī)效考核。

3、搭建“三橫三縱”體系。除縱向覆蓋中層管理人員、基層管理人員和生產(chǎn)崗位員工三類人員的績(jī)效管理架構(gòu)外，橫向針對(duì)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)、保障性業(yè)務(wù)及成員公司業(yè)務(wù)不同管控要求，制定個(gè)性化考核指標(biāo)和權(quán)重，構(gòu)建貴賓公司“三橫三縱”的績(jī)效管理體系框架，使績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略密切掛鉤，強(qiáng)化績(jī)效管理導(dǎo)向作用。

（二）科學(xué)設(shè)計(jì)調(diào)整考核指標(biāo)，適度拉開(kāi)考核等級(jí)梯度。

1、從考核架構(gòu)上，結(jié)合公司多元業(yè)務(wù)特點(diǎn)，有效區(qū)分各業(yè)務(wù)特性，有針對(duì)性地分類設(shè)定考核指標(biāo)、權(quán)重及評(píng)價(jià)方式：經(jīng)營(yíng)性部門(mén)及成員公司以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，保障性部門(mén)以客戶為導(dǎo)向，職能部門(mén)以任務(wù)為導(dǎo)向。將不同業(yè)務(wù)性質(zhì)部門(mén)分開(kāi)評(píng)定考核等級(jí)，進(jìn)行差異化績(jī)效管理，體現(xiàn)公平與效率的統(tǒng)一，提高考核科學(xué)性。

2、從指標(biāo)設(shè)計(jì)上，與集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)接，加大關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核權(quán)重，量化總量和效能指標(biāo)，充分發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)公司戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用。突出表現(xiàn)為以下四個(gè)特點(diǎn)：

一是落地精細(xì)化管理要求。首次將人工成本預(yù)算采取效率和總量?jī)煞N管控方式核算至各部門(mén)，以目標(biāo)責(zé)任書(shū)形式固化，納入考核，逐級(jí)落實(shí)，一改以往人工成本管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問(wèn)題。

二是符合效能提升要求。針對(duì)公司業(yè)務(wù)量忙閑不均不易掌控、人員排班隨業(yè)務(wù)量起伏變化大的現(xiàn)狀，為充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)主動(dòng)控制人員編制，提高人員使用效率，在年度考核中引人人工成本投入產(chǎn)出比、人均利潤(rùn)率等效率指標(biāo)，強(qiáng)化部門(mén)效能意識(shí)，從被動(dòng)成本節(jié)約到主動(dòng)成本管控。

三是傳遞改革創(chuàng)新要求。為鼓勵(lì)各部門(mén)及分子公司自主創(chuàng)新，在解決長(zhǎng)期積壓或制約發(fā)展的重難點(diǎn)問(wèn)題方面取得實(shí)質(zhì)性突破，精心挑選了改革創(chuàng)新、增收節(jié)支、工作提升、工作落實(shí)四個(gè)維度設(shè)立工作亮點(diǎn)加分項(xiàng)，牽引各部門(mén)主動(dòng)思考、積極工作，確保改革創(chuàng)新做實(shí)事、出實(shí)效。

四是暢通績(jī)效溝通渠道。加強(qiáng)各部門(mén)參與管理積極性，多次召開(kāi)績(jī)效考核溝通會(huì)，提報(bào)考核指標(biāo)調(diào)整建議，履行民主程序，充分采納部門(mén)及員工意見(jiàn)，保證制度順利落地。

3、從評(píng)價(jià)方式上，結(jié)合公司行政管理效能提升工作，改良重點(diǎn)任務(wù)考核方式，將這一指標(biāo)合理拓展為包括“重點(diǎn)工作任務(wù)”、“專項(xiàng)工作任務(wù)”、“會(huì)議交辦任務(wù)”、“臨時(shí)交辦任務(wù)”等內(nèi)容在內(nèi)的工作督辦指標(biāo)，并對(duì)工作督辦進(jìn)行合理分級(jí)，對(duì)不同級(jí)別任務(wù)設(shè)定不同系數(shù)，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)任務(wù)完成情況評(píng)定得分，各部門(mén)當(dāng)季度所有任務(wù)合計(jì)分?jǐn)?shù)再對(duì)應(yīng)相應(yīng)考核得分，創(chuàng)新性的將此定性考核指標(biāo)趨于量化，從而更加科學(xué)衡量各部門(mén)季度工作成果。同時(shí)，明確績(jī)效考核結(jié)果分級(jí)，適度拉開(kāi)考核等級(jí)梯度。

（三）創(chuàng)建全員考核氛圍，推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

一是強(qiáng)化認(rèn)識(shí)。通過(guò)規(guī)范和完善績(jī)效管理流程，強(qiáng)化績(jī)效溝通、輔導(dǎo)和反饋，使各級(jí)員工對(duì)績(jī)效管理有更全面的認(rèn)識(shí)和接受。

二是參與管理。讓各部門(mén)參與績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，考核制度，以及亮點(diǎn)公示、結(jié)果反饋等多種方式參與績(jī)效管理，全面提高各部門(mén)對(duì)于績(jī)效制度的參與度，從而提高制度本身的認(rèn)可度。

三是權(quán)限下放。將年度考核權(quán)限拓展并下放，由部門(mén)結(jié)合年度考核結(jié)果自主向員工反饋并分配年終獎(jiǎng)金，提高了績(jī)效獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)額度，強(qiáng)化了部門(mén)負(fù)責(zé)人作為績(jī)效管理第一責(zé)任人的意識(shí)，提高了管理人員績(jī)效管理意識(shí)。全員考核氛圍的日漸濃厚，進(jìn)一步促進(jìn)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（四）加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用，積極發(fā)揮杠桿激勵(lì)作用。

考核只是手段，管理提升才是目的。為確?？?jī)效管理這個(gè)杠桿發(fā)揮最大激勵(lì)效用，公司積極完善相應(yīng)配套機(jī)制，并將績(jī)效管理融入各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐中。

一是與成本管理結(jié)合，推動(dòng)建立薪酬正常增長(zhǎng)機(jī)制。為彌補(bǔ)考核本身的不足，研究制定了人工成本管理辦法，將人工成本管理從單一的考核減分的負(fù)激勵(lì)管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予增量獎(jiǎng)勵(lì)的正激勵(lì)管理方式，引導(dǎo)成員公司建立以崗位價(jià)值為核心的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)將有限的成本使用向關(guān)鍵骨干崗位及高績(jī)效人員傾斜，形成自我激勵(lì)、自我約束的動(dòng)態(tài)人工成本管理機(jī)制。

二是與選拔聘任掛鉤，完善管理人才選聘考核機(jī)制。將日?？己?、年度考核綜合納入人才選拔上，突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，弱化測(cè)評(píng)影響，真正體現(xiàn)用事實(shí)說(shuō)話，用業(yè)績(jī)證明的可量化評(píng)定方式，規(guī)避以票取人問(wèn)題。在班子業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)上，以年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的形式評(píng)價(jià)中層個(gè)體業(yè)績(jī)，一改以往同一部門(mén)中層考核平分秋色的做法，有效識(shí)別了價(jià)值貢獻(xiàn)差異。

三是與員工獎(jiǎng)懲結(jié)合，適應(yīng)勞動(dòng)用工轉(zhuǎn)型需求。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，機(jī)場(chǎng)諸多單位均面臨勞動(dòng)用工轉(zhuǎn)型迫切需求，完善的績(jī)效管理制度有助于公司選人、識(shí)人，從而從容地育人、留人。貴賓公司將員工績(jī)效分級(jí)管理，并將與績(jī)效掛鉤的勞動(dòng)合同解除方式明確寫(xiě)入公司獎(jiǎng)懲制度，適應(yīng)了勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)型后的風(fēng)險(xiǎn)防控需求。

四、取得實(shí)效

（一）管理觀念轉(zhuǎn)變

績(jī)效考核加大了獎(jiǎng)懲力度，細(xì)化了衡量標(biāo)準(zhǔn)，打破了傳統(tǒng)大鍋飯。充分授權(quán)并加以約束實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，建立溝通反饋渠道全員廣泛參與實(shí)現(xiàn)考核公平公正公開(kāi)。全員對(duì)待績(jī)效管理由部分淡漠心態(tài)逐步轉(zhuǎn)化為積極配合，績(jī)效文化氛圍濃厚，管理人員亦由“要我管”轉(zhuǎn)為“我要管”。例如過(guò)去用人部門(mén)人員離職第一念頭就是向公司要人補(bǔ)入，現(xiàn)在管理人員首要從優(yōu)化人員配置、提升員工工作效率著手，嚴(yán)把人員去留關(guān)，2015年公司各部門(mén)通過(guò)提高實(shí)習(xí)生占比、嚴(yán)控人員數(shù)量、取消調(diào)度員崗位、使用短期實(shí)習(xí)生、人工成本額度細(xì)分等措施，實(shí)現(xiàn)人工成本節(jié)約上百萬(wàn)元。

（二）員工滿意度提升

考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不斷細(xì)化，員工業(yè)績(jī)得到了科學(xué)公正衡量。部門(mén)績(jī)效結(jié)果的兌現(xiàn)力度從小到大，績(jī)效優(yōu)秀部門(mén)的員工切實(shí)得到了實(shí)惠。公司績(jī)效管理體系的持續(xù)優(yōu)化，鼓勵(lì)員工“能干、敢干、會(huì)干、多干”，員工滿意度顯著提升，并主動(dòng)投入個(gè)體績(jī)效改進(jìn)當(dāng)中。

（三）搭建績(jī)效管理框架體系及效能監(jiān)測(cè)體系

一是搭建公司整體“三橫三縱”績(jī)效管理框架體系?！叭龣M”即從組織績(jī)效角度出發(fā)，考核橫跨北京本部經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)、保障性業(yè)務(wù)及職能業(yè)務(wù)、京外成員子公司業(yè)務(wù)；

“三縱”即從個(gè)體績(jī)效出發(fā)，考核覆蓋中層管理、基層管理和生產(chǎn)崗位三類不同崗位性質(zhì)人員。通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略層層分解，三橫三縱全面管控，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系全面支撐公司日常運(yùn)營(yíng)。

二是搭建公司人力資源效能指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系。依托績(jī)效管理將人工成本投入產(chǎn)出比、人均利潤(rùn)率等效能指標(biāo)納入業(yè)務(wù)部門(mén)考核并直接與部門(mén)、中層管理人員績(jī)效兌現(xiàn)掛鉤，較早在成員公司范圍內(nèi)搭建完成公司級(jí)、部門(mén)級(jí)人力資源效能指標(biāo)體系并應(yīng)用于效能監(jiān)測(cè)。使公司整體績(jī)效考核指標(biāo)體系日趨完善。五、可推廣價(jià)值

（一）轉(zhuǎn)變管理理念，營(yíng)造績(jī)效文化

充分授權(quán)并加以約束實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，建立溝通反饋渠道全員廣泛參與實(shí)現(xiàn)考核公平公正公開(kāi)。管理人員由被動(dòng)考核轉(zhuǎn)為主動(dòng)管理，全員積極配合主動(dòng)參與，公司績(jī)效文化氛圍濃厚。

（二）創(chuàng)新設(shè)計(jì)指標(biāo)，科學(xué)反映業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化核算。例如首次將人工成本預(yù)算采取效率和總量?jī)煞N管控方式，通過(guò)分析人員結(jié)構(gòu)、效能指標(biāo)、離職率、人員趨勢(shì)、剛性增量等因素核算下沉至各部門(mén)，一改以往人工成本管控壓力停留于公司層面不能有效傳遞的問(wèn)題，探索具有業(yè)態(tài)針對(duì)性的人工成本管理模式也進(jìn)一步提高了考核的科學(xué)性與靈活性。

定性指標(biāo)增強(qiáng)公平性科學(xué)性。例如績(jī)效考核會(huì)議督辦任務(wù)如何考量出效果，是各家公司定性指標(biāo)考核的通病難題。人力資源部多次探討研究，通過(guò)擴(kuò)大任務(wù)考核范圍、實(shí)施分級(jí)分類管理、設(shè)置任務(wù)難度系數(shù)、數(shù)量質(zhì)量多維考核，確保了各級(jí)任務(wù)的落實(shí)率和完成度，增強(qiáng)了任務(wù)考核的公平性和科學(xué)性，提高了管理人員的主動(dòng)性和積極性。

（三）績(jī)效多維運(yùn)用，盤(pán)活人力資源

圍繞績(jī)效盤(pán)活人力資源，將考核結(jié)果輻射運(yùn)用至人才選撥、人員培養(yǎng)、勞動(dòng)用工等方面。例如貴賓公司將與績(jī)效掛鉤的勞動(dòng)合同解除方式明確寫(xiě)入公司獎(jiǎng)懲制度，適應(yīng)了勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)型后的風(fēng)險(xiǎn)防控需求。將員工績(jī)效考核分級(jí)管理、績(jī)效考核成績(jī)納入管理人員年度考核，實(shí)現(xiàn)在選拔聘任、員工評(píng)優(yōu)評(píng)先的運(yùn)用。

六、結(jié)語(yǔ)

沒(méi)有完美的績(jī)效管理體系，只有最適宜企業(yè)發(fā)展的體系。作為人力資源管理最重要的一環(huán)，績(jī)效管理猶如一根紅線將人力資源選用育留各項(xiàng)機(jī)制串聯(lián)成一個(gè)管理閉環(huán)。貴賓公司的績(jī)效管理將繼續(xù)秉承效益與效率并重、服務(wù)于戰(zhàn)略、滿足經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求的理念，不斷創(chuàng)新管理方法，以提高各級(jí)組織及個(gè)體持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造力為目標(biāo)，助力集團(tuán)夢(mèng)的實(shí)現(xiàn)。