周 潔

上海第一機(jī)床廠有限公司 上海 201308

核電主設(shè)備制造項(xiàng)目績(jī)效管理體系的研究

周 潔

上海第一機(jī)床廠有限公司 上海 201308

隨著我國(guó)核電市場(chǎng)化改革的快速推進(jìn)，項(xiàng)目管理模式正成為國(guó)內(nèi)核電主設(shè)備制造企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要推動(dòng)力，項(xiàng)目績(jī)效管理也已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略舉措。從公司當(dāng)前核電主設(shè)備制造項(xiàng)目績(jī)效管理問(wèn)題出發(fā)，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提升項(xiàng)目運(yùn)行績(jī)效的關(guān)鍵因素為主線，通過(guò)綜合運(yùn)用多種管理工具，研究構(gòu)建一套可持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目績(jī)效管理體系，促進(jìn)公司項(xiàng)目管理核心能力的不斷提升。

核電； 設(shè)備； 項(xiàng)目績(jī)效管理

1 概述

核電主設(shè)備制造作為核電產(chǎn)業(yè)鏈中的重要一環(huán)，采用小批量離散型訂貨制造方式，具有質(zhì)量控制嚴(yán)格、制造周期長(zhǎng)、技術(shù)要求復(fù)雜、投資成本高的特點(diǎn)，因此需要組建一支跨職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理[1]。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為核電制造企業(yè)所普遍采用的一種有效的組織形式，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工行為的重要載體。項(xiàng)目績(jī)效管理已被看做是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略舉措[2]。

伴隨著改革開(kāi)放的不斷深化和國(guó)企改革的不斷深入，國(guó)內(nèi)核電主設(shè)備制造企業(yè)不斷借鑒效仿著名跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)管理理念，越來(lái)越注重對(duì)于績(jī)效管理體系的建設(shè)，以提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程中，如何有效分解從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，如何有效識(shí)別項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，如何有效評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)結(jié)果,已成為國(guó)內(nèi)核電主設(shè)備制造企業(yè)不可回避的普遍現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2 核電主設(shè)備制造項(xiàng)目績(jī)效管理問(wèn)題分析

項(xiàng)目化運(yùn)作在核電主設(shè)備制造企業(yè)中還處于不斷探索階段，目前運(yùn)行的績(jī)效管理體系暴露出了如下諸多缺陷。

(1) 難以保證項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同一致，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

項(xiàng)目作為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐主體，其目標(biāo)應(yīng)服從服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，由于項(xiàng)目具有較強(qiáng)的目標(biāo)性和時(shí)限性，面對(duì)不同的合同約束條件，為了能夠完成項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更多地會(huì)去關(guān)注自身的短期性目標(biāo)而忽略了長(zhǎng)期性的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)行的績(jī)效管理體系尚沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，導(dǎo)致這種短期趨利行為影響到企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[3]。

(2) 難以評(píng)價(jià)影響項(xiàng)目整體績(jī)效的關(guān)鍵因素，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

項(xiàng)目執(zhí)行是一個(gè)跨部門(mén)的系統(tǒng)性工程，項(xiàng)目的獨(dú)立性和臨時(shí)性特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目本身的績(jī)效區(qū)別于傳統(tǒng)的部門(mén)績(jī)效，存在很多特殊性。現(xiàn)行的績(jī)效管理體系只采用部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)模式，無(wú)法客觀科學(xué)地評(píng)價(jià)項(xiàng)目在進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、成本等方面的關(guān)鍵因素，最終導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法滿(mǎn)足合同的約束要求而以失敗告終[4]。

(3) 難以評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效，削弱項(xiàng)目協(xié)同能力。

項(xiàng)目成員來(lái)自于企業(yè)各個(gè)部門(mén)，為了同一個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)而組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，相互協(xié)作是項(xiàng)目取得成功的必要條件。在現(xiàn)行的職能型企業(yè)績(jī)效管理體系中，部門(mén)管理者掌握著本部門(mén)員工績(jī)效考核的決定權(quán)，由于信息不對(duì)稱(chēng)，部門(mén)管理者并不能全面了解出自其部門(mén)的項(xiàng)目成員對(duì)于項(xiàng)目的真正貢獻(xiàn)度，往往以本位主義的思想來(lái)左右考評(píng)結(jié)果，最終影響到項(xiàng)目成員的工作積極性與相互協(xié)作精神，項(xiàng)目整體績(jī)效也大打折扣[5]。

3 核電主設(shè)備制造項(xiàng)目績(jī)效管理體系構(gòu)建

為了解決項(xiàng)目績(jī)效管理中存在的諸多問(wèn)題，研究通過(guò)綜合運(yùn)用多種管理工具將公司戰(zhàn)略量化分解為項(xiàng)目關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)模型，從而形成一套以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績(jī)效應(yīng)用為支撐的可持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目績(jī)效管理體系。

3.1 項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路

項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。首先，采用態(tài)勢(shì)分析法確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確公司在哪些關(guān)鍵方面具備什么主要成果或達(dá)到什么先進(jìn)水平。其次，使用平衡計(jì)分卡(BSC)提煉出項(xiàng)目的KPI，明確衡量項(xiàng)目成功的驅(qū)動(dòng)要素有哪些。最后，利用質(zhì)量功能發(fā)展(QFD)技術(shù)中的質(zhì)量屋(HOQ)工具，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職責(zé)分工，應(yīng)用工作結(jié)構(gòu)分解-組織結(jié)構(gòu)分解(WBS-OBS)矩陣，將項(xiàng)目的KPI分解到不同的項(xiàng)目角色成員，確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中得到有效分解執(zhí)行。

項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程如圖1所示。

圖1 項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程圖

3.1.1 確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在全面分析內(nèi)外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)在既定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所能取得主要成果的預(yù)期或所要達(dá)到先進(jìn)水平的規(guī)劃[6]。采用目前常用的SWOT法，先調(diào)查列舉出企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threat)，再系統(tǒng)地將企業(yè)“能夠做的”(即優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))與“可能做的”(即機(jī)會(huì)與威脅)進(jìn)行有機(jī)組合和綜合分析，更加科學(xué)全面地得出企業(yè)在哪些關(guān)鍵方面需要具備什么關(guān)鍵成果或達(dá)到什么水平[7]。

3.1.2 提煉項(xiàng)目的KPI

相對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的整體性和長(zhǎng)期性，項(xiàng)目通常都是有范圍和時(shí)間局限的，兩者間既相互聯(lián)系，又存在著整體利益與局部利益、長(zhǎng)期利益與短期利益間的矛盾[8]。在提煉項(xiàng)目的KPI時(shí)，通過(guò)使用BSC，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程,以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面指標(biāo)的相互驅(qū)動(dòng)及因果關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，且兼顧整體目標(biāo)與局部目標(biāo)、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)等的平衡。能夠從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中多角度地提煉出驅(qū)動(dòng)因素是衡量項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵[9]。

3.1.3 分解項(xiàng)目的KPI

鑒于項(xiàng)目整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間的相互協(xié)同關(guān)系，借鑒QFD核心思想中的HOQ工具[10]，提出項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系的展開(kāi)方法。通過(guò)WBS-OBS矩陣的對(duì)應(yīng)關(guān)系，將與項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程相關(guān)的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)不同項(xiàng)目角色成員的重點(diǎn)工作要求，再用一系列量化評(píng)估方法確定各指標(biāo)在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)過(guò)程中的權(quán)重，從而使各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明確各自的哪些工作重點(diǎn)和工作績(jī)效是影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在項(xiàng)目工作層面得到具體落實(shí)。

3.2 項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系架構(gòu)模型

按照上述設(shè)計(jì)思路，項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系架構(gòu)模型分為存在先后因果邏輯關(guān)系的三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)層、項(xiàng)目KPI層和項(xiàng)目KPI體系層，如圖2所示。

圖2 項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系架構(gòu)模型圖

模型的第一層是公司戰(zhàn)略目標(biāo)層。通過(guò)綜合分析公司內(nèi)外部?jī)?yōu)劣勢(shì)及機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，明確公司在質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和成本四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。

模型的第二層是項(xiàng)目KPI層。從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面分析與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有因果關(guān)系的項(xiàng)目成功關(guān)鍵因素，并從指標(biāo)的緊急性、重要性和可行性三個(gè)維度來(lái)篩選并提煉出項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)。

模型的第三層是項(xiàng)目KPI體系層。通過(guò)WBS-OBS尋找到不同項(xiàng)目角色的職責(zé)分工與相互協(xié)作關(guān)系，再將項(xiàng)目的KPI分解為不同項(xiàng)目角色的個(gè)體績(jī)效指標(biāo)，從而使項(xiàng)目成員的工作努力方向與項(xiàng)目總體目標(biāo)相一致，進(jìn)而有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3 項(xiàng)目績(jī)效管理體系總體架構(gòu)

要使公司戰(zhàn)略目標(biāo)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中得到有效貫徹落實(shí)，僅建立一套項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系是不夠的。引入PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn))循環(huán)理念，增加實(shí)施與反饋、實(shí)施評(píng)估，以及改進(jìn)與優(yōu)化等環(huán)節(jié)，形成一個(gè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到項(xiàng)目具體執(zhí)行的完整PDCA循環(huán)過(guò)程，構(gòu)建起可持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目績(jī)效管理體系總體架構(gòu)，如圖3所示。

圖3 項(xiàng)目績(jī)效管理體系總體架構(gòu)

通過(guò)運(yùn)行項(xiàng)目績(jī)效管理體系，可以不斷修正公司戰(zhàn)略目標(biāo)，驗(yàn)證體系的應(yīng)用效益，并不斷改進(jìn)和優(yōu)化項(xiàng)目的整體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，從而有效支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4 總結(jié)

立足于公司戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際需要，應(yīng)用SWOT、BSC、QFD等多種成熟方法和工具構(gòu)建項(xiàng)目績(jī)效管理體系，是解決現(xiàn)行核電主設(shè)備制造企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效管理問(wèn)題的一種有益實(shí)踐： 一方面，該體系能夠有效解決核電主設(shè)備制造企業(yè)從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到特定項(xiàng)目績(jī)效的解析，及再到項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系的分解，具有新穎性和可行性；另一方面，該體系可以隨內(nèi)外部環(huán)境變化而適當(dāng)變動(dòng)，當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)因環(huán)境條件變化而改變時(shí)，項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)體系也將相應(yīng)調(diào)整，具有現(xiàn)實(shí)性與適應(yīng)性，有助于提升公司項(xiàng)目管理的核心能力。

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Along with the rapid advance of market-oriented reform in the field of China’s nuclear power, project management is becoming an important driver during main structural transformation and upgrading of domestic manufacturing enterprises for nuclear power equipment while the project performance management has become an important strategic measure to cultivate the competitive advantage of the enterprises. Aiming at current issues on performance management in manufacturing project for main nuclear power equipment, being oriented by company’s strategy， taking the key factors for improvement of operational performance as the main line and through the integrated use of a variety of management tools, the performance management system that may be improved sustainably is under exploration for establishment in order to promote continuous upgrading of the company’s core capability for project management.

Nuclear Power； Equipment； Project Performance Management

2016年2月

周潔(1984— )，男，本科，工程師，主要從事企業(yè)管理工作， E-mail： zhoujie5@shanghai-electric.com

TM613；F407.23

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1674-540X(2016)03-076-04