公 銳 任 佳

基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系構(gòu)建與應(yīng)用

公 銳 任 佳

一、背景介紹

國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標指標體系，是一套基于標桿管理理論構(gòu)建的成熟管理體系。但由于同業(yè)對標指標體系對公司評價具有較強的宏觀性和概括性，在支撐公司同業(yè)對標績效考核工作、各專業(yè)部門同業(yè)對標目標設(shè)定工作和同業(yè)對標重點指標改善提升工作等方面仍需要進一步提升。國網(wǎng)黑龍江省電力有限公司（下簡稱“公司”）進一步深化了同業(yè)對標指標體系對公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平的促進作用，實現(xiàn)“考核落實到崗、目標細化到人、改善實施到位”，為鞏固國家電網(wǎng)公司“三集五大”和“一強三優(yōu)”建設(shè)的成果，早日實現(xiàn)“兩個一流”的戰(zhàn)略目標提供了極大助力。

二、體系的構(gòu)建

（一）分解指標影響因子

由于同業(yè)對標指標具有較高的宏觀性和概括性，要明確同業(yè)對標指標體系中各項指標的指標責任，就必須找到影響各項指標的各項因子。首先，應(yīng)將定義或計算方法中由多項指標組合而成的指標進行分解，找到組成其指標數(shù)據(jù)的二級甚至三級指標。其次，找到影響末級指標的因子，并分析因子是否為可控因子。

（二）關(guān)聯(lián)影響因子至業(yè)務(wù)流程

由于同業(yè)對標指標體系中所包含指標多為反映公司整體生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平，其所涉及部門較廣，為了進一步深化同業(yè)對標指標體系對于各部門同業(yè)對標目標設(shè)定工作的準確性，就必須將同業(yè)對標指標分解所得的各項影響因子與各專業(yè)部門的具體業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)，為此公司企協(xié)分會結(jié)合公司主要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將指標影響因子與各專業(yè)部門具體業(yè)務(wù)、關(guān)聯(lián)崗位等進行了關(guān)聯(lián)（如圖2）。

圖1 同業(yè)對標指標因子分解表（示例）

圖2 關(guān)聯(lián)影響因子至業(yè)務(wù)流程

表1 同業(yè)對標指標因子分解表（示例）

表2 未改善前公司同業(yè)對標目標制定結(jié)果（示意）

表3 改善后公司同業(yè)對標目標制定結(jié)果（示意）

圖3 “管理創(chuàng)新項目指數(shù)”改善提升計劃編制示例圖

（三）落實指標責任人員及崗位職責

由于同業(yè)對標指標體系考核工作主要以部門作為考核單位，為了進一步加強同業(yè)對標指標體系對于同業(yè)對標管理績效考核工作的支撐力度，加強全員參與同業(yè)對標管理工作的積極性和主動性，就必須將同業(yè)對標績效考核關(guān)聯(lián)至具體責任人員，并制定明確的崗位職責。為此，公司企協(xié)分會結(jié)合公司“五位一體”協(xié)同機制、指標影響因子、指標影響因子關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)流程等，明確了各項指標影響因子所對應(yīng)的責任部門和關(guān)聯(lián)部門，并采取會議討論、下發(fā)表格填寫等形式與各專業(yè)部門積極溝通，最終結(jié)合各部門具體工作，確定了各部門對于各項指標影響因子的影響權(quán)重，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建了覆蓋同業(yè)對標指標體系中的111項指標的同業(yè)對標管理體系，為進一步開展公司同業(yè)對標管理工作提供了有力支撐，以“建設(shè)任務(wù)完成指標”為例，如表1所示。

三、體系的應(yīng)用

（一）支撐各專業(yè)部門同業(yè)對標目標設(shè)定工作

在構(gòu)建完成“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”前，公司同業(yè)對標目標的制定流程為“兩步走”即“尋找標桿單位——設(shè)定各項指標目標”，以“工程造價規(guī)范管理指標”為例所制定的指標目標，如表2所示。

在構(gòu)建完成“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”后，由于各項指標責任部門、影響因子及其關(guān)聯(lián)部門和權(quán)重等都較為明細，故公司同業(yè)對標目標的制定過程細化為包含且不僅限于“尋找標桿單位——設(shè)定各項指標目標——分解指標目標至各級指標目標——細化末端指標目標至影響因子——明確指標改善提升責任部門及崗位任務(wù)——明確各指標改善提升關(guān)聯(lián)部門及崗位任務(wù)——制定統(tǒng)一改善提升計劃”等環(huán)節(jié)的同業(yè)對標目標制定流程，以“工程造價規(guī)范管理指標”指標為例，所制訂指標目標如表3所示：

前后所編制的同業(yè)對標工作目標相比可以明顯看出，目前所編制目標更為詳盡，且對于職責部門的要求更為具體，各專業(yè)部門可以明確了解應(yīng)達成的目標，若整體對標體系中111項指標均按照此方法進行分解，可極大提升同業(yè)對標工作目標的導向性和可行性，同時避免了各專業(yè)部門對目標的誤讀，能夠更有力地支撐各專業(yè)部門同業(yè)對標目標設(shè)定工作。

（二）支撐公司同業(yè)對標績效考核工作

為了強化同業(yè)對標績效考核工作對于全員工作積極性的引導作用，真正做到“獎懲分明”，公司企協(xié)分會借助“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”完善了現(xiàn)有同業(yè)對標績效考核體系，在考核體系完善前，部分指標所涉及業(yè)務(wù)涉及多個部門，但考核時卻只對指標責任部門進行獎罰，極大影響了指標關(guān)聯(lián)部門工作的積極性，在考核體系完善后，部門獎罰的設(shè)置充分參考了責任指標完成情況、涉及本部門影響因子的權(quán)重大小、部門所涉及影響因子的改善目標完成情況等，真正做到了多勞多得、獎罰有度。以部分部門獎罰計算公式為例，在改善前各部門的獎罰計算公式為：

各部門考核金額=∑責任指標指標季度考核金額+專項考核金額獎勵

經(jīng)改善后，各部門獎罰計算公式為：

各部門考核金額=∑責任指標（指標考核金額×責任占比權(quán)重）+∑關(guān)聯(lián)指標（指標考核金額×責任占比權(quán)重）+∑各季度對標工作開展情況考核金額+專項考核金額獎勵

（三）支撐同業(yè)對標重點指標改善提升工作

同業(yè)對標重點指標，是指對公司整體生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平影響較大的指標或公司目前處于較低水平的指標，這類指標的改善將會對公司整體生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平的提升提供有效助力。

在構(gòu)建“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”前，由于部分同業(yè)對標重點指標涉及部門較多，且指標改善提升工作主要由指標責任部門牽頭，導致部分指標的改善提升工作未能取得有效突破，猶如木桶一般。就算指標責任部門的改善提升工作到位，也會由于指標關(guān)聯(lián)部門的工作缺失導致整體效果欠佳。

在“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”構(gòu)建完成后，由于各重點指標的責任部門、關(guān)聯(lián)部門的主管領(lǐng)導、處室領(lǐng)導、責任人和各部門的改善目標均得到了進一步明確，各項同業(yè)對標重點指標的改善提升工作就能夠形成合力，以企協(xié)分會“管理創(chuàng)新項目指數(shù)”為例，如圖3所示。

四、結(jié)語

國網(wǎng)黑龍江省電力有限公司構(gòu)建“基于指標責任制的同業(yè)對標管理體系”后，進一步深化了同業(yè)對標體系對公司整體生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平的促進作用，取得了卓越的管理成效，對各網(wǎng)省電力公司、能源行業(yè)兄弟單位以及跨行業(yè)各公司、企業(yè)均具有較強的參考價值。

（作者單位為國網(wǎng)黑龍江省電力有限公司企協(xié)分會）