吳棟梁，朱先策

(國家電網(wǎng)公司蕪湖供電公司，安徽 蕪湖 241000)

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●電力經(jīng)濟研究

一種基于指標貢獻度的同業(yè)對標考核激勵模型

吳棟梁，朱先策

(國家電網(wǎng)公司蕪湖供電公司，安徽 蕪湖 241000)

本文以地市供電公司同業(yè)對標綜合排名提升為導向，提出了一種基于指標貢獻度的同業(yè)對標考核激勵模型。一方面引入指標貢獻度概念，突出其它公司指標段位對本公司綜合排名的影響，能夠較好的解決當前考核系統(tǒng)不能充分考慮段位分布特點的缺陷；另一方面引入了指標的權(quán)重系數(shù)，有效的區(qū)分了各指標的重要程度。通過實際模擬安徽省電力公司2014年上半年對標結(jié)果，驗證了模型的有效性和合理性。

指標貢獻度；段位分布；同業(yè)對標；激勵模型

標桿管理是20世紀70年代末興起的一種新型管理方法，是擺脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具。2005年以來，國家電網(wǎng)公司構(gòu)建了以指標體系、評價體系、管控體系為核心的同業(yè)對標體系，形成了持續(xù)改進的閉環(huán)機制。通過不斷優(yōu)化對標指標設(shè)置、拓展對標范圍，逐漸形成了較為完善的省市兩級對標體系，激發(fā)了各級公司爭先創(chuàng)優(yōu)的積極性，有力地推動著國家電網(wǎng)公司“兩個一流” 和“三集五大”體系建設(shè)。[1-4]

為促進對標工作的科學開展，很多學者對此進行了深入的理論研究。當前的同業(yè)對標體系基本是按季度、半年度、年度三個周期采集數(shù)據(jù)，利用正態(tài)分布或五分位法，對指標值進行分段評價，A、B、C、D、E段分別得4、3、2、1、0分，再根據(jù)各指標的權(quán)重，進一步得到基礎(chǔ)、業(yè)績、管理及綜合評價總得分。[5-6]

為進一步加強公司同業(yè)對標管理，努力爭先進位。經(jīng)了解，多家地市公司已發(fā)布或正加緊出臺同業(yè)對標考核激勵辦法。在現(xiàn)有月度績效考核標準分的基礎(chǔ)上，采用加減分的方式進行，將同業(yè)對標成績按一定比重納入全員績效考核總得分，使得同業(yè)對標結(jié)果與各部門的實際利益掛鉤，提高全體員工指標提升的積極性。

一、當前主要同業(yè)對標考核激勵辦法

(一)以單個指標成績?yōu)閷虻目己思钷k法

當前出臺的考核激勵辦法大同小異，都是在現(xiàn)有月度績效考核分的基礎(chǔ)上，以專業(yè)或指標的評價結(jié)果，按照排名或段位進行加減分的方式進行?，F(xiàn)綜合各公司的辦法舉例如下(加減分值各公司有區(qū)別)：

1.指標絕對值考核：

指標段位位于A段：業(yè)績考核加2分；

指標段位位于B段：業(yè)績考核加1分；

指標段位位于C段：業(yè)績考核加0分；

指標段位位于D段：業(yè)績考核扣1分；

指標段位位于E段：業(yè)績考核扣2分。

全省排名并列A段≥8個，不予考核。

2.同業(yè)對標考核加分最高不超過20分，減分最高不超過20分。

另外，對于典型經(jīng)驗的提煉及報送，各公司還專門設(shè)置了加減分項，在本文中不再討論。

(二)存在的主要問題

按照指標段位進行加減分，雖然簡單易操作，但不能反映指標類型的差異性。為便于分析，根據(jù)實際對標結(jié)果，選取具有代表性的幾組指標分布情況，列于表1。表中假設(shè)某省有5家地市公司，列出了四部門某項指標A、B、C、D的五分位得分情況?？梢?，指標分布具有特殊性：

1.對于某些較容易實現(xiàn)或各家公司都能很好完成的指標，比如“220千伏電網(wǎng)N-1通過率”、“ 調(diào)度廠站實時數(shù)據(jù)通信通道平均中斷時間”等(對應指標A)，各公司都位于A段，拉不開差距，對最終排名無影響。

2.對于某些較難得高分的指標，比如“貢獻毛益增長率”(對應指標D)，只有極個別公司處于A段。

3.某些指標具有偶發(fā)性，如“人身重傷”、“信息事件數(shù)”(對應指標B)，這種指標會出現(xiàn)只有極個別公司處于E段，其它公司均在A段的情況。

4.最為普遍的一種情況是各段位較均勻分布，如“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”、“ 安全質(zhì)量管理工作評價得分”等(對應指標C)。

假設(shè)4個指標的權(quán)重都為10‰，根據(jù)市供電公司同業(yè)對標指標體系，可得到各指標對綜合得分的影響示意圖，如圖1所示：

表1 指標段位得分

圖1 各指標對綜合得分影響示意圖

根據(jù)表1和圖1可以看出，按照當前采用的同業(yè)對標考核激勵辦法，由于沒有考慮指標段位分布，將出現(xiàn)以下難以解決的問題：

(1)未考慮各項指標得分難易程度而導致部門間的爭議。對于W公司，4項指標全部得4分，取得了相同的成績，按照目前考核辦法，這四個部門考核都加2分。而實際上，相對于指標A，指標D需要付出大得多的努力，才會在其它公司沒有明顯工作成效的情況下取得突破，從圖1中可以看出，指標D對W市公司在最終排名上拉開差距作用巨大；相應的，對于F公司，按照目前考核辦法，B、C、D3個指標考核都扣2分，而實際上， 由于其它公司都位于A段，指標B對公司在最終排名上落后的影響遠大于指標D。

(2)對于“全省排名并列A段≥n個，該指標不予考核”，存在不妥。設(shè)置該指標的初衷在于排除易并列指標的干擾，但對于偶發(fā)性指標卻會產(chǎn)生問題。例如，假設(shè)F公司在考核周期內(nèi)出現(xiàn)“人身重傷”(指標B)事件，其它公司因未發(fā)生而并列第1處于A段，因為滿足上述條件，F(xiàn)公司可以避免扣分，這顯然不合理，因為該指標會導致F公司總得分落后大部分公司。相應的，其它公司之間雖沒有差距，但卻對F公司產(chǎn)生了優(yōu)勢，對本公司具有少量貢獻，因條件限制而一點分都不加，也會打擊其保持前列的積極性。

二、基于指標貢獻度的同業(yè)對標考核激勵模型

目前各地市公司同業(yè)對標考核管理辦法都是基于專業(yè)或指標的段位排名結(jié)果，進行絕對值、環(huán)比相對值、預警值的孤立評價。本文提出一種考慮其它公司考核結(jié)果的相對評價方法，該方法能夠反映各指標段位分布的特殊性，以及指標的權(quán)重，突出每項指標對本公司綜合排名的貢獻度，可以合理避免當前辦法中存在的問題。

(一)指標貢獻度

地市公司同業(yè)對標管理的最終目標推動公司管理水平和指標水平持續(xù)提升。由于各指標的分布情況大相徑庭，相同段位對公司總成績排名的貢獻程度卻不一樣，這在2.2節(jié)中已經(jīng)說明。鑒于此，定義了指標貢獻度：每項指標因與其它公司的差距而對本公司綜合排位優(yōu)劣的貢獻程度，可由式(1)計算得到：

式中：fi為本公司第i項指標的貢獻度；n為參與對標的地市公司總數(shù)；xi為本公司第i項指標的段位分值，按段位分別為4、3、2、1、0；xi,j為j公司第i項指標的段位分值。指標貢獻度范圍在-4～+4之間，數(shù)值越大表示對公司的貢獻程度越大。

可以看出，指標貢獻度的設(shè)置能夠規(guī)避指標段位分布的特殊性，有效反映其它公司段位的微妙變化對本公司的影響，避免由于指標本身的特性產(chǎn)生爭議，進而影響考核激勵辦法的實施。

表2 指標貢獻度計算結(jié)果

根據(jù)表1指標得分，按照式(1)可得到各指標貢獻度，如表2所示。針對2.2節(jié)中當前辦法中存在的問題，對考慮對指標貢獻度的優(yōu)勢分析如下：

1.考慮了各項指標得分難易程度。對于W公司，4項指標雖全部得4分，但實際隨著指標A、B、C、D得分難度的增大，對公司總排名的作用也會加大，而計算出來的指標貢獻度確實能夠反映這種趨勢(0→1→2.5→4)。相應的，對于F公司，指標貢獻度的變化也能反映實際難易趨勢。

2.解決了全省大部分公司排名并列A段，指標不予考核存在的問題。對于B指標(如“人身重傷”)，只有F公司得零分，其它公司得滿分。該指標會嚴重導致F公司總排名的落后，因而指標貢獻度為-4。其它公司該指標貢獻度為1，雖然幅度較小，但也有一定的鼓勵作用。

(二)以綜合排名為導向的考核激勵模型

確定每項指標的貢獻度之后，由“指標貢獻度”、“指標權(quán)重”、“放大系數(shù)”的乘積確定指標貢獻得分，見式(2)：

式中：gi為i第項指標的貢獻得分；α為放大系數(shù)，由同業(yè)對標委員會根據(jù)同業(yè)對標占月度考核的比例確定；λi為第i項指標的權(quán)重系數(shù)，由各版塊權(quán)重合并計算得到。

各部門最終考核得分由其牽頭、配合指標的指標貢獻得分之和計算得到，見式(3)：

式中：yk為部門k的考核得分；m為牽頭指標個數(shù)；gi為指標i貢獻得分；βi是作為牽頭部門對指標i的責任系數(shù)；n為配合指標個數(shù)；gi為指標j貢獻得分；βj是作為配合部門針對指標j的責任系數(shù)。

另外，規(guī)定部門同業(yè)對標考核得分最高不超過±20分。

可見，基于指標貢獻度的考核方法全面考慮了指標分布、指標權(quán)重系數(shù)、牽頭部門和配合部門責任比例等多個因素。

三、案例分析

現(xiàn)以安徽省2015年度同業(yè)對標結(jié)果進行分析[7]，該省共有16個地市，參與半年度對標指標共97個。由于指標數(shù)量較多，選取部分具有代表性的數(shù)據(jù)進行計算分析，放大系數(shù)α取200，計算結(jié)果如表3所示。

表3 部分指標考核得分

結(jié)果分析：

1.人力資源計劃完成率(δ市)：16個公司并列第一，位于A段，按當前辦法并列個數(shù)為16個≥8個，不予考核；本文方法指標貢獻度為0，所以兩方法得分都為0。

2.繼電保護和安全自動裝置正確動作率(δ市、ε市)：共11個公司并列位于A段，另有5個公司并列D段，按當前辦法并列個數(shù)為11個≥8個，不予考核，位于A段的ε公司和位于D段的δ公司得分都為0，顯然不合理；按本文方法，δ公司指標貢獻度為1，ε公司指標貢獻度為-2.2。可見δ公司在該指標上對位于D段的5個公司取得優(yōu)勢，得到2.2分；而ε公司由于該指標導致落后大部分公司，影響很大，所以該指標扣分嚴重，為-4.84分。

3.生產(chǎn)技改大修項目完成率(δ市)、物資合同履約完成率(δ市)：兩指標位于A段，當前辦法都得2分；但是按本文方法，前者的指標貢獻度僅為0.067，而后者卻達到2.133。這是因為本次考核中，“生產(chǎn)技改大修項目完成率”指標有15個公司位于A段、1公司位于B段，整體成績靠前，而“物資合同履約完成率”指標卻只有3個公司位于A段。顯然，同為A段，后者實現(xiàn)難度更大，其相對于其它公司取得的優(yōu)勢也更大，對本公司的貢獻更多。因此，“物資合同履約完成率”的貢獻得分遠高于“生產(chǎn)技改大修項目完成率”是十分合理的。

4.教育培訓管理規(guī)范指數(shù)(δ市)：δ市該指標位于C段，當前辦法得0分；由于該指標各有3個公司位于A、B、D、E段，有4個公司位于C段，分布均有，所以本文方法得分也為0，兩方法一致。

5.PMS2.0應用評價指數(shù)(δ市)：δ市該指標位于B段，當前辦法得1分；但按照本文方法，該指標不僅不得分，而且還應扣1.008分。這是由于該指標沒有公司位于C、D、E段，所以δ市雖位于B段，但不對任何公司形成優(yōu)勢，卻對位于A段的公司產(chǎn)生劣勢。

6.物資采購標準執(zhí)行率(δ市)、安全監(jiān)督工作評價指數(shù)(θ市)：兩指標都位于E段，當前辦法都扣2分；但是按本文方法，前者的指標貢獻度為-2.133，而后者卻達到-3.467。因為本次考核中，“物資采購標準執(zhí)行率”指標各公司段位分布均勻，有3個公司位于E段；而“安全監(jiān)督工作評價指數(shù)”除θ市以外的15個公司都位于A、B段，整體成績靠前。顯然，同為E段，后者對公司造成的劣勢更大，貢獻度更低。

根據(jù)上述分析，可以看出本文所提方法的合理性。現(xiàn)以本次管理對標結(jié)果，對δ市公司進行分析，該公司各部門的牽頭指標和配合指標數(shù)量見表4。若暫不考慮配合部門責任系數(shù)，牽頭部門責任系數(shù)βi取1，當前辦法和本文所提方法計算各部門的得分情況如圖2所示。

表4 各部門指標分配情況

圖2 δ市公司各部門考核得分

從圖2中可以看出，本文所提方法得分總體上低于當前考核辦法得分，主要原因在于年度考核中，由于整體目標完成、考核尺度較松等因素，出現(xiàn)大量指標并列A段，或位于A、B段，當前辦法僅根據(jù)段位進行打分，忽視了各單位段位整體靠前的影響，因而得分總體偏高。挑選幾個有代表性的部門，具體分析如下：

1)發(fā)策部(信通公司類似)：δ市公司規(guī)劃管理位列第3，兩種考核辦法得分都較高，這是該板塊整體成績優(yōu)秀決定的。

2)安質(zhì)部(運檢部類似)：按兩種方法計算，得分差別較大 ，分別為和-5.896和4分，具體分析可知，安全管理的6項指標中，δ市公司4項B段、2項C段，當前辦法得分為4分。但是由于省公司考評尺度較松，各項指標總體靠前，其中3項指標最差段位為B段、另3項指標最差段位為C段(θ市公司因安全事故一票否決除外)，因此，δ市公司安全管理的段位成績并不理想，其總成績僅位列全省倒數(shù)第二，在這樣的對標結(jié)果下，給予考核加分非常不妥，本文辦法計算出來的-5.896顯然更為合理，體現(xiàn)了該板塊實際上的拖后影響。

3)建設(shè)部：建設(shè)管理共8項指標，其中7項各單位并列A段，未拉開差距。決定該板塊成績的僅“工程造價控制指標”一項指標，δ市公司與6家公司并列第4。按照當前辦法計算，建設(shè)部得分最高，達15分，而由于大量指標并列A段(等于沒有參加對標)，其對公司的實際貢獻很小，本文方法計算出來的得分為0.293分，十分合理。

4)調(diào)控中心：運行管理有5項指標，其中3項各單位并列A段，該板塊δ市公司位列14，倒數(shù)第三，但由于并列A段指標的積分，按照當前辦法計算，調(diào)控中心仍然可以得到4分，十分不合理。根據(jù)本文方法，調(diào)控中心為-8.36分，該分數(shù)一方面剔除了并列A段指標的影響(對公司沒有任何貢獻)，另一方面凸顯了“繼電保護和安全自動裝置正確動作率”、“停電計劃綜合指標”兩項指標對公司成績落后造成的嚴重影響，考核公平合理。

綜上所述，本文設(shè)計了以對標綜合排名為導向的績效考核模型，與當前以單個指標成績?yōu)閷虿煌Ｐ透雨P(guān)注指標成績對最終排名的貢獻度，能夠反映其它公司的指標段位，避免極端不均勻分布指標的影響，更加科學合理。

一般情況下，同業(yè)對標考核委員會希望考核辦法越簡單易操作越好。但筆者看來，由于同業(yè)對標體系本身十分復雜，考核周期不盡相同，連續(xù)性、離散性、偶發(fā)性指標相互交織。要想切實激發(fā)指標提升的積極性，需要從各部門利益角度全盤考慮，關(guān)注點應是加強同業(yè)對標考核辦法的合理性和全局的可接受性。

[1] 國家電網(wǎng)公司.關(guān)于印發(fā)省公司和大型供電企業(yè)內(nèi)部對標指標體系(2014 版)的通知[EB/OL].http://www.sgcc.com.cn.

[2] 安徽省電力公司.關(guān)于印發(fā)安徽省電力公司同業(yè)對標指標體系的通知(電企管工作〔2013〕236 號)[EB/OL].http://anhui.sgcc.com.cn.

[3] 周小波，蘇衛(wèi)華.配電網(wǎng)評估系統(tǒng)在同業(yè)對標中的應用[J] .上海電力，2006(1).

[4] 吳勁暉，郎建.同業(yè)對標信息管理系統(tǒng)在浙江省電力公司的應用[J] . 浙江電力，2008(2).

[5] 韓勇，田聞旭.電網(wǎng)成本的對標分析方法[J] .華東電力，2011(5).

[6] 吳佳怡，朱傳柏，陶佳等.供電企業(yè)同業(yè)對標管理系統(tǒng)的設(shè)計及實現(xiàn)[J] .電網(wǎng)技術(shù)，2007(23).

[7] 國網(wǎng)安徽省電力公司2015年度同業(yè)對標報告[R].2016.1.

(責任編輯：李瀟雨)

An Incentive Model of Benchmarking Based on The Index Contribution

WU Dongl-iang, ZHU Xian-ce

(State Grid Corp., Wuhu Power Supply Bureau, Wuhu 241000, China)

Oriented to the comprehensive ranking upgrade of power company benchmarking，An incentive model of benchmarking based on the index contribution is proposed .The model presents a concept of index contribution, highlighting the impact of other company's ranking indicators，it can solve the defects of current appraisal system，which does not fully consider the characteristics of the grade distribution；In addition，the introduction of index weighting factor can effectively distinguish the importance of each indicator. A case study of the benchmarking results in first half year of 2014，Anhui Electric Power Company，shows the efficiency and rationality of the model.

indicators contribution; duan distribution;benchmarking;incentive model

2015-10-12

吳棟梁，男，國家電網(wǎng)公司蕪湖供電公司運營監(jiān)測(控)中心同業(yè)對標專責工程師；朱先策，男，國家電網(wǎng)公司蕪湖供電公司運營監(jiān)測(控)中心主任。

F407.61

A

1008-2603(2016)01-0021-06