□文/李奇、魏美茹

工業(yè)4.0趨勢(shì)下的零配件制造企業(yè)產(chǎn)業(yè)組織轉(zhuǎn)型

□文/李奇、魏美茹

工業(yè)4.0引發(fā)工業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)變革，企業(yè)有多種產(chǎn)業(yè)組織模式可以選擇，但選擇的依據(jù)是看能否有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。某零件制造企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身全球化、多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，選擇了“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”的產(chǎn)業(yè)組織模式。

工業(yè)4.0對(duì)零配件制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)顛覆式影響

工業(yè)4.0趨勢(shì)不可阻擋

新一輪的工業(yè)革命正在全球范圍內(nèi)興起，世界級(jí)工業(yè)大國(guó)正緊鑼密鼓地部署工業(yè)化戰(zhàn)略，力求占領(lǐng)先機(jī)。2006年，美國(guó)國(guó)家科學(xué)基金會(huì)（NSF）就把信息物理系統(tǒng)（CPS）確定為關(guān)鍵研究領(lǐng)域。2010年6月，歐盟正式通過(guò)了未來(lái)10年的發(fā)展藍(lán)圖，即《歐洲2020：智慧、可持續(xù)與包容性的增長(zhǎng)戰(zhàn)略》，簡(jiǎn)稱(chēng)《歐洲2020戰(zhàn)略》，提出800億歐元預(yù)算，使其成為世界上最大的研發(fā)經(jīng)費(fèi)計(jì)劃。2011年11月，德國(guó)政府特別提出把德國(guó)工業(yè)4.0作為《德國(guó)2020高技術(shù)戰(zhàn)略》的重心。日本提出“工業(yè)智能化”，重點(diǎn)發(fā)展人工智能、服務(wù)機(jī)器人等產(chǎn)業(yè)。中國(guó)制造業(yè)正面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，2015年5月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《中國(guó)制造2025》，部署全面推進(jìn)實(shí)施制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，以引領(lǐng)、應(yīng)對(duì)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革。

工業(yè)4.0帶來(lái)了模式變革

工業(yè)4.0模式對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)方法、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)組織將產(chǎn)生巨大影響。企業(yè)作為工業(yè)發(fā)展的重要主體和經(jīng)濟(jì)單元，除了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變外，如何精準(zhǔn)把握市場(chǎng)需求、動(dòng)態(tài)，快速連接消費(fèi)者、供應(yīng)商、合作商及企業(yè)內(nèi)部組織及員工，使生產(chǎn)過(guò)程、商品傳遞、售后服務(wù)、信息獲取、處理反饋更加高效便捷。在此情況下，工業(yè)4.0模式，必然會(huì)迫使企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

在傳統(tǒng)工業(yè)中，總結(jié)其生產(chǎn)組織特性不乏以下特性：

圖1 ：產(chǎn)業(yè)組織模式示意圖

1）低成本制造企業(yè)，以數(shù)量實(shí)現(xiàn)規(guī)模；

2）傳統(tǒng)流水線(xiàn)、大規(guī)模工廠(chǎng)的集中化生產(chǎn)方式；

3）粗放型生產(chǎn)，導(dǎo)致能耗大，有效資源利用率偏低；

4）地理位置導(dǎo)致的生產(chǎn)管理、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)脫節(jié)；

5）技術(shù)研發(fā)、升級(jí)更多依賴(lài)實(shí)物接觸，產(chǎn)品更新、更替成本較高；

6）信息獲取、處理、傳遞和應(yīng)用低效，與市場(chǎng)發(fā)展、個(gè)性化需求緊密度低；

7）中/低資本密集度、低利潤(rùn)率；

8）藍(lán)領(lǐng)為主的員工隊(duì)伍。

而新型工業(yè)4.0模式下，其生產(chǎn)方式特性將發(fā)生變化：

1）科技型生產(chǎn)企業(yè)，以質(zhì)量實(shí)現(xiàn)效益；

2）集中式生產(chǎn)轉(zhuǎn)向分布式生產(chǎn)；

3）本地化生產(chǎn)布局；

4）通過(guò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)的由小型生產(chǎn)單位構(gòu)成的去中心化網(wǎng)絡(luò)；

5）可滿(mǎn)足產(chǎn)品多樣化，不增加額外成本；

6）貼近市場(chǎng)需求，趨向精細(xì)化；

7）高資本密集度、高利潤(rùn)率；

8）以白領(lǐng)為主的員工隊(duì)伍。

零配件制造企業(yè)具有兩種典型的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)

在此種產(chǎn)業(yè)特性下，工業(yè)制造業(yè)中，零配件制造企業(yè)具有典型的分析意義。零配件制造企業(yè)，通常采用兩種類(lèi)型的產(chǎn)業(yè)組合模式（如圖1）。

圖2 ：產(chǎn)能復(fù)制、多產(chǎn)品模式示意圖

李奇 遠(yuǎn)卓咨詢(xún)公司合伙人

魏美茹 遠(yuǎn)卓咨詢(xún)公司高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)

模式一為傳統(tǒng)的“大工廠(chǎng)模式”下的兩級(jí)產(chǎn)業(yè)組織。

模式二為新型的“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”下的三級(jí)產(chǎn)業(yè)組織。

模式一“大工廠(chǎng)模式”下兩級(jí)產(chǎn)業(yè)組織

企業(yè)又根據(jù)其自身產(chǎn)能和產(chǎn)品特性差異，劃分為兩種子模式，子模式一為產(chǎn)能復(fù)制模式，子模式二為多產(chǎn)品公司模式（如圖2）。

1）子模式一：公司總部對(duì)運(yùn)營(yíng)管控介入較深，各分支組織基本同質(zhì)化，其主要特點(diǎn)為：

A.各分支組織如廠(chǎng)區(qū)所生產(chǎn)的產(chǎn)品基本相同；

B.使用的工藝設(shè)備基本一致，主要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能擴(kuò)充或貼近下游客戶(hù)的要求，各廠(chǎng)區(qū)多數(shù)定位為成本中心，由總部進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控；

C.多由總部承擔(dān)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等具體工作；

D.同時(shí)又可以細(xì)分為區(qū)域集中型和區(qū)域分散型兩種類(lèi)型。

2）子模式二：公司總部主要關(guān)注公司戰(zhàn)略及要點(diǎn)管控，各分支組織為經(jīng)營(yíng)主體，其主要特點(diǎn)為：

A.總部進(jìn)行戰(zhàn)略和關(guān)鍵要素（資金、集采、研發(fā)平臺(tái)、市場(chǎng)等）管控；

B.各產(chǎn)品公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，使用的工藝設(shè)備不同，單一公司的產(chǎn)能即可滿(mǎn)足要求；

C.各產(chǎn)品公司定位為利潤(rùn)中心，承擔(dān)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等具體工作。

作為子模式一區(qū)域集中型產(chǎn)能復(fù)制模式的代表——浙江艾迪西（IDC）流體控制股份有限公司，2015年艾迪西營(yíng)業(yè)收入約15億元，作為全球流體控制領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)服務(wù)商，服務(wù)于暖通、給水、消防、水暖配件及水處理等五個(gè)市場(chǎng)；提供閥門(mén)、管件及軟管等200多個(gè)系列、上萬(wàn)種規(guī)格的產(chǎn)品。艾迪西（IDC）在浙江建設(shè)了多個(gè)制造基地以滿(mǎn)足產(chǎn)能需求，將營(yíng)銷(xiāo)與研發(fā)職能劃歸總部直管（如圖3）。

同類(lèi)型企業(yè)還有浙江銀輪股份，年?duì)I業(yè)收入約為27億元，汽車(chē)熱交換器行業(yè)龍頭，其產(chǎn)業(yè)組織模式與艾迪西基本相同。

圖3 ：艾迪西產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)示意圖

圖4 ：亞太股份產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)示意圖

圖5 ：新能源科技產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)示意圖

作為區(qū)域分散型產(chǎn)能復(fù)制模式的代表——浙江亞太機(jī)電股份公司，2015年亞太機(jī)電年?duì)I業(yè)收入約31億元，是中國(guó)汽車(chē)零部件制動(dòng)器行業(yè)龍頭企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品為汽車(chē)制動(dòng)系統(tǒng)，目前涵蓋了100余系列、500多個(gè)品種的汽車(chē)基礎(chǔ)制動(dòng)系統(tǒng)、汽車(chē)電子輔助制動(dòng)系統(tǒng)、汽車(chē)新材料應(yīng)用制動(dòng)部件產(chǎn)品；亞太機(jī)電在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，組織也隨之進(jìn)行調(diào)整，跟隨客戶(hù)在多個(gè)省份建設(shè)了同質(zhì)化的制造基地，實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理（如圖4）。

同類(lèi)型企業(yè)還包括浙江萬(wàn)向錢(qián)潮，年?duì)I業(yè)收入102億元，是汽車(chē)零配件行業(yè)龍頭企業(yè)，其各分支組織同樣分散建立。

作為子模式二多產(chǎn)品公司模式的代表，新能源科技（ATL）公司，年銷(xiāo)售額近百億元人民幣，在鋰電池領(lǐng)域居全球前十名；在聚合物鋰電池業(yè)位居世界頂尖行列。 ATL已經(jīng)是高端智能手機(jī)首選的電池供應(yīng)商，三星、蘋(píng)果、華為、OPPO等企業(yè)都是ATL的客戶(hù)，將研發(fā)與運(yùn)營(yíng)管理中心設(shè)在寧德，各產(chǎn)品公司具備一定的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)（如圖5）。

在新能源科技公司中，其各業(yè)務(wù)群/產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，進(jìn)一步形成兩級(jí)半的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)。

同類(lèi)型企業(yè)還包括安徽中鼎集團(tuán)。中鼎集團(tuán)是汽車(chē)非輪胎橡膠零件的龍頭企業(yè)，年?duì)I業(yè)收入約100億元。

模式二“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”的三級(jí)產(chǎn)業(yè)組織

“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”的三級(jí)產(chǎn)業(yè)組織，通常會(huì)根據(jù)其產(chǎn)品/業(yè)務(wù)的不同，形成中間層級(jí)的事業(yè)部或子集團(tuán)，該層級(jí)成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主體和利潤(rùn)中心。典型的三層級(jí)管控定位（如圖6）。

圖6 ：“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”組織架構(gòu)示意圖及說(shuō)明

在三級(jí)管控體系下的總部強(qiáng)于戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置與服務(wù)、監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制三方面。

1）戰(zhàn)略引領(lǐng)主要包含：

A.戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算及績(jī)效目標(biāo)制定；

B.集團(tuán)核心管理制度制定與落實(shí)；

C.涉及投資、資金、人事、經(jīng)營(yíng)等重大事項(xiàng)決策；

D.企業(yè)文化和品牌的建立、完善、宣貫、推廣和監(jiān)督；

E.新業(yè)務(wù)拓展培育等。

2）資源配置與服務(wù)包含:

A.區(qū)域與專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)；

B.資質(zhì)與公共關(guān)系管理；

C.大客戶(hù)關(guān)系管理；

D.資金統(tǒng)籌與配置；

E.信息化體系建設(shè)；

F.校園集中招聘；

G.大宗物資采購(gòu)；

H.法律支持等。

3）監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)控制包含：

A.經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核與結(jié)果兌現(xiàn)；

B.風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)；

C.審計(jì)與效能監(jiān)察等。

而“弱于”對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)如：商務(wù)拓展、客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、基礎(chǔ)維護(hù)建設(shè)等的管控和滲入。

同樣為“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”的三級(jí)產(chǎn)業(yè)組織浙江蘇泊爾股份有限公司，是中國(guó)小家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，2015年?duì)I業(yè)收入達(dá)109億元。其采用了三級(jí)產(chǎn)業(yè)組織模式，在經(jīng)過(guò)產(chǎn)品事業(yè)部模式改造后，蘇泊爾將管理總部從玉環(huán)遷至杭州（如圖7）。

從各實(shí)施全球化布局的大型零部件制造商看，其通過(guò)產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)管理已經(jīng)成為普遍采用的手段，支撐其更大規(guī)模的發(fā)展空間，如麥格納，博世等（如圖8）。

圖7 ：蘇泊爾組織架構(gòu)示意圖

某電力裝備零部件制造上市公司的產(chǎn)業(yè)組織轉(zhuǎn)型之路

企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)致內(nèi)部業(yè)務(wù)和管理復(fù)雜度大幅增加

遠(yuǎn)卓咨詢(xún)客戶(hù)中國(guó)某電力裝備零部件制造上市企業(yè)，該企業(yè)目前年?duì)I業(yè)規(guī)模達(dá)30億元，員工超過(guò)5000人，在江蘇、福建和廣東三省建立了制造基地，為國(guó)內(nèi)外眾多知名發(fā)電設(shè)備商提供零部件產(chǎn)品。在制定詳盡的“十三五戰(zhàn)略規(guī)劃”目標(biāo)后，需將產(chǎn)能擴(kuò)張與產(chǎn)品延展雙管齊下，而具備承載功能的產(chǎn)業(yè)組織將日趨復(fù)雜（如圖9）。

回歸“大工廠(chǎng)模式”不支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

若回歸“大工廠(chǎng)模式”的兩級(jí)產(chǎn)業(yè)組織，需將現(xiàn)有多區(qū)域總部進(jìn)行合并，但這種“大工廠(chǎng)模式”產(chǎn)業(yè)組織不能滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中客戶(hù)捆綁、行業(yè)拓展和產(chǎn)業(yè)鏈延伸的需要。

圖8 ：麥格納、博世產(chǎn)業(yè)組織架構(gòu)示意圖

企業(yè)最終選擇了從區(qū)域管理中心向產(chǎn)品管理中心的“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”產(chǎn)業(yè)組織演變

故而該公司為了更好地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，采用“業(yè)務(wù)集團(tuán)模式”的三層級(jí)產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將中間層的區(qū)域事業(yè)部變?yōu)楦甙l(fā)展能力的產(chǎn)品事業(yè)部模式（如圖10）。

如圖，該公司產(chǎn)業(yè)組織調(diào)整為產(chǎn)品事業(yè)部模式后，對(duì)該公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

1）有利于企業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)能資源整合及擴(kuò)張：

A.可實(shí)施跨區(qū)域的同產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與整合；

B.可實(shí)施大客戶(hù)跟隨建廠(chǎng)策略；

C.可全面推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化精益化的生產(chǎn)管理體系。

2）有利于從零件到系統(tǒng)到服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈縱深升級(jí)如：

A.更專(zhuān)注的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)理解與判斷；

B.更專(zhuān)業(yè)的技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品規(guī)劃；

C.從產(chǎn)業(yè)鏈整體高度進(jìn)行業(yè)務(wù)培育和協(xié)同。

3）有利于細(xì)分市場(chǎng)的品牌、研發(fā)、銷(xiāo)售和供應(yīng)鏈專(zhuān)業(yè)化建設(shè)：

圖9 ： 某公司戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)要示意圖

A.產(chǎn)品子品牌的建立；

B.全球化的研發(fā)和銷(xiāo)售布局，更多、更細(xì)范圍的業(yè)務(wù)協(xié)作。

激烈競(jìng)爭(zhēng)的號(hào)角已吹響，各工業(yè)制造企業(yè)應(yīng)明確發(fā)展戰(zhàn)略，加快步伐，總結(jié)生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)驗(yàn)，并形成持續(xù)改進(jìn)和發(fā)揚(yáng)傳承機(jī)制，在強(qiáng)化基礎(chǔ)能力建設(shè)的同時(shí)，提高綜合水平及核心競(jìng)爭(zhēng)力，完善人才管理體系，以完成企業(yè)由傳統(tǒng)工業(yè)到智能化新型工業(yè)的歷史跨越。

圖10 ： 該公司產(chǎn)業(yè)組織演進(jìn)示意圖