陳曉平

“我們本可能開游艇的，現(xiàn)在每年卻不斷往業(yè)務里貼錢?！闭劶?年前啟動的轉型，北森云計算聯(lián)合創(chuàng)始人、總經理紀偉國調侃，“當時是頭腦有點暈。”

2002年，紀偉國與高中同學王朝暉聯(lián)合成立北森，2010年前，主業(yè)是做人力資源測評工具，用戶按需求付費，模式清晰簡單，一度非常滋潤，數(shù)千萬營收，過千萬凈利潤，但是，不滿足一年數(shù)億市場規(guī)模，為拓展發(fā)展空間，獲得一筆風險投資后，北森開始進入人力資源軟件。

未曾想，轉型之路格外曲折，6年時間，由軟件向SaaS服務、由免費向收費、由小微企業(yè)轉向大中型客戶，北森的業(yè)務方向數(shù)度調整，不斷試錯迭代，直到三年前，其業(yè)務模式才見雛形。如今，北森已成為HR 是中國人力資源SaaS服務規(guī)模領先的公司領域規(guī)模領先的本土最大的公司，不過，紀偉國承認，由于公司獨特的SaaS業(yè)務模式和特殊的收入確認方法方影響，真正回報尚還需要再等數(shù)年。

曲折的轉型

2010年啟動轉型后，紀偉國坦言，由于無知者無畏，起步進軍軟件時，北森同時進入人力資源的六大產品線：測評、招聘、績效、繼任、核心人力、調查。當時，公司研發(fā)負責人建議，多產品線推進，沒有一個底層平臺成本太高，于是，北森同時布局了PaaS平臺，供其研發(fā)人員自用。

2011年中，北森推出了第一款招聘軟件產品，當時奇虎360的免費模式盛行，北森效仿采用免費開放的策略，希望獲取大筆注冊用戶，走流量變現(xiàn)的模式，無奈，用戶根本不理解其軟件的功能，他們甚至分不清北森產品與招聘網(wǎng)站的差別，此路不通。

2012年，北森開始調整業(yè)務，開發(fā)一款面向中小客戶的遠程培訓解決方案，產品簡潔且低價，但是，低價策略實踐中無以為繼，“銷售部門的推進非?？欤^度承諾，客戶買軟件是存在預期的，希望解決某個業(yè)務問題，結果應用的情況遠不如預期，抱怨連連?！奔o偉國解釋說。

于是，管理團隊的思路又不得不再進行180度的調整，轉向高價值的大中型客戶，提供復雜的多功能配置。但他們很快發(fā)現(xiàn)，各大公司的人力資源系統(tǒng)均有其特色，標準化軟件根本無法滿足，“客戶不斷提交各種功能要求，無論做多少個consideration（功能），都解決不了所有客戶的問題?！?/p>

舉一個招聘Offer審批的場景為例，一家客戶有主管、經理、總監(jiān)三人參與審批，分別給出的月薪建議是10000、8000和7000元，總監(jiān)具有決定權，由于公司最后入職薪酬是保密的，只有總監(jiān)才有權看到前面兩人的建議以及最終的薪酬結果。若是標準軟件，這就必須在所有軟件的審批流程上進行復雜配置，以滿足一個公司的特殊需求，邏輯上不合理，而指望HR部門因為一個數(shù)十萬元的招聘系統(tǒng)，去說服CEO放棄薪酬保密政策也毫不可能。

標準化開發(fā)和定制化需求的矛盾，迫使北森做出改變，不承想，解決的出路是早年內部用的PaaS平臺，既然PaaS平臺可以提供給工程師團隊，為什么不能用于幫助客戶進行定制開發(fā)？比如，同樣是薪酬審批，基于PaaS平臺，北森只要在其中插入一層代碼，過濾掉薪酬的數(shù)據(jù)即可。

由于SaaS應用界面的背后，都由PaaS構成，這使得北森與純粹SaaS服務商的競爭，不再限于具體功能點的角逐，而是能夠快速、便捷地提供定制化服務?！袄肞aaS平臺開發(fā)一個定制軟件，70%的工作由平臺自動完成，北森的開發(fā)成本只有國內同行的30%，同時，開發(fā)速度是行業(yè)平均的5倍。”紀偉國說。

在紀偉國看來，任何企業(yè)都需經歷自然的成長，北森的PaaS平臺本質上是由業(yè)務驅動的，當客戶不斷提出新的定制需求時，也是一直在持續(xù)創(chuàng)新的過程，PaaS平臺體系連帶界面前端的設計能力和大數(shù)據(jù)基礎，短期內無法復制，早年6條業(yè)務線并舉的魯莽行動，因緣際會，無意間造就了一個巨大的先發(fā)優(yōu)勢。

2015年，北森的營業(yè)收入達到1.4億元，在同行中收入規(guī)模最大，同時，北森也是本土公司人力資源SaaS服務功能最全、模塊最多的公司。

戰(zhàn)略性虧損

SaaS服務的研發(fā)投入巨大，轉型初期，公司人員迅速上升至500人左右，其中研發(fā)人員超過200人。2012年是北森最困難的一年，由于前期定位在小微客戶，沒有規(guī)?；氖杖?，北森的現(xiàn)金流迅速耗盡，公司一度難以支持，紀偉國回憶：“起初覺得自己挺安全的，突然現(xiàn)金告急，賣房子湊都不夠，連一個月工資都發(fā)不了?！弊畹凸鹊臅r候，紅杉、經緯的B輪投資以及2000萬元的銀行借貸，幫助北森支撐了下來。

當時，走下去的唯一信念就是測評業(yè)務，“只要測評業(yè)務存在，可以裁撤部分新業(yè)務，至少公司是死不了的?！奔o偉國認為，轉型期擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務至關重要。

中國SaaS服務的市場前景，充滿巨大想象力。據(jù)介紹，以美國為例，僅僅人力資源領域的SaaS服務市場體量，預計在500億美元左右，其中，領先的Workday公司市值約為150億美元，年營業(yè)收入超過10億美元。

2014年，中國的SaaS服務市場一度成為風口，涌進來眾多創(chuàng)業(yè)公司，他們蹚了當年北森走過的坎坷路，起初普遍定位中小客戶、標準化產品、免費，2015年起，開始陸續(xù)回歸到中大型客戶。

2013年以來，規(guī)模化收入增幅正呈現(xiàn)加速度態(tài)勢，而北森的報表上顯示巨大的財務虧損，紀偉國解釋，在SaaS業(yè)務模式下，相當部分收入會延期確認，也與北森的階段性策略相關。

“未來能不能活得很好，其實取決于競爭的慘烈程度?！奔o偉國說，北森在人力資源領域正處于非常有利的格局，其核心競爭對手瞄準的是國際軟件公司，只有不斷擴大研發(fā)投入和市場份額，才能遏制強有力本土對手的崛起，將領先優(yōu)勢保持到市場成熟期，“投資人也不希望我們過早追求盈利?！?/p>

現(xiàn)在，紀偉國最關心的是客戶需求和內部的響應速度。

2012年，紅杉投資時，曾經要求了解詳細的客戶情況，北森于是統(tǒng)計客戶為什么獲得或為什么流失等數(shù)據(jù)，結果紅杉認為這種方法沒用，一共才數(shù)百家客戶，不妨去客戶那聽聽一線的反饋，了解究竟哪些功能打動了他們，哪些功能最終棄之不用。

紀偉國認為，北森過往三年相對平順，這種客戶思維發(fā)揮了巨大作用，“有時候，公司不是想法太少，而是想法太多了，有想法一定要到客戶那邊去驗證，功能需求是否真的存在”。

為了提升反應速度，北森重構了組織架構，在PaaS平臺下面構建小團隊，團隊下面再分設小組，由小組獨立應對客戶，中間不設評審或者領導，在一線直接面向客戶，自己尋找突破、創(chuàng)新的辦法。

這是紀偉國尤其感到欣慰的地方，“這種架構保證了反應速度沒變，當團隊越大，基層的單元建制沒有改變，而且周圍的競爭者更多了，每個都想在團隊里面跑到前面”。