李廣軒?オ?

摘要：隨著利率市場(chǎng)化步伐的日益加快，全面深化金融體制改革帷幕的拉開，河南農(nóng)信社管理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行。如何開展業(yè)務(wù)流程和管理流程的再造，充分發(fā)揮出農(nóng)信點(diǎn)多面廣、網(wǎng)點(diǎn)輻射能力強(qiáng)，反應(yīng)靈活、決策鏈條短的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略；同時(shí)加快經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型，要以流程銀行建設(shè)為切入點(diǎn)，進(jìn)一步激活機(jī)制，從而贏得生存和發(fā)展空間，是河南農(nóng)信的當(dāng)務(wù)之急。

一、流程銀行的基本特征

流程銀行最早可以追溯到邁克爾·哈默的企業(yè)流程重塑理論，后引入銀行業(yè)形成銀行流程重塑理論，即“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績(jī)效方面的巨大改變，以流程為核心進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”。流程銀行通過(guò)重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，促使資源配置、組織管理及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)專注于滿足核心客戶需求，顛覆性地改造原有的部門銀行模式，形成以流程為核心的全新的銀行模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)、效率、成本和風(fēng)險(xiǎn)四大維度的動(dòng)態(tài)平衡。

二、河南農(nóng)信流程銀行建設(shè)的緊迫性和必要性

部門銀行的思維模式長(zhǎng)期主導(dǎo)著河南農(nóng)信機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程的設(shè)置，導(dǎo)致農(nóng)信機(jī)構(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)的管理歸屬于不同的業(yè)務(wù)條線和職能部門，流程的設(shè)計(jì)是為了適應(yīng)既有的組織框架和管理模式的需要。

河南農(nóng)信機(jī)構(gòu)現(xiàn)有流程從客戶服務(wù)的角度來(lái)看普遍存在以下問(wèn)題：

1、是服務(wù)流程以部門內(nèi)控需要為導(dǎo)向，客戶滿意度不高。服務(wù)流程設(shè)計(jì)是以內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向的，部分業(yè)務(wù)流程中客戶提供資料復(fù)雜，填寫信息、簽字及授權(quán)環(huán)節(jié)太多，流程冗長(zhǎng)，效率不高，無(wú)法滿足客戶便捷、高效的需求，導(dǎo)致客戶滿意度不高。

2、是服務(wù)流程過(guò)于單一，不利于增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。部門間的職能分工沒(méi)有面向客戶，員工遇事總是從自己部門角度考慮問(wèn)題，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，而很少考慮如何讓顧客滿意。這種以上級(jí)為導(dǎo)向，不是以顧客為導(dǎo)向的思想，最終會(huì)使網(wǎng)點(diǎn)失去更多的客戶。

3、“官本位”思想一時(shí)難以改變，雖然明確了各部門的職責(zé)，但把橫貫組織內(nèi)部的流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生“各自為政”的現(xiàn)象，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流程在同級(jí)之間銜接困難，“金字塔”狀的組織暴露出管理層次增加、信息傳遞扭曲、響應(yīng)速度緩慢等官僚主義習(xí)氣，嚴(yán)重影響了組織對(duì)復(fù)雜多變市場(chǎng)的適應(yīng)能力。

三、加快河南農(nóng)信流程銀行建設(shè)的建議

1、要以業(yè)務(wù)發(fā)展需求為核心梳理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。要堅(jiān)持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)客戶需求，以客戶滿意度為衡量指標(biāo)進(jìn)行梳理設(shè)計(jì)，注重客戶意見反饋，虛心征求客戶建議，認(rèn)真分析現(xiàn)有流程存在的缺陷和不足，有針對(duì)性地進(jìn)行優(yōu)化和再造；堅(jiān)持以客戶需求為中心、以“三農(nóng)”為主陣地。是必須要考慮目前客戶服務(wù)需求日益多元化、個(gè)性化，選擇空間彈性化的綜合因素，要以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，從與客戶最貼近、最敏感的環(huán)節(jié)切入，時(shí)刻圍繞顧客價(jià)值考慮“客戶想買什么”而不是“銀行要賣什么”， 真正做到了解客戶的需要和偏好，最終在市場(chǎng)末端和決策高端實(shí)施為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2、堅(jiān)持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，以價(jià)值貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行梳理設(shè)計(jì)，多角度權(quán)衡每項(xiàng)流程在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的貢獻(xiàn)度，堅(jiān)持從核心業(yè)務(wù)著手，將其作為流程優(yōu)化再造的重點(diǎn)和突破口，要堅(jiān)持業(yè)務(wù)流程體現(xiàn)財(cái)務(wù)成本核算和精細(xì)化管理，加強(qiáng)成本收入分析和核算，確保農(nóng)信社流程銀行建設(shè)不脫離實(shí)際，實(shí)現(xiàn)農(nóng)信經(jīng)營(yíng)效益的最大化。

3、要以各條線相互協(xié)調(diào)促進(jìn)為目標(biāo)構(gòu)建流程銀行組織體系，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)扁平化?？v向壓縮管理層級(jí)，橫向集成部門職責(zé)，減少部門間、層級(jí)間、崗位間的交接和協(xié)調(diào)活動(dòng)，提升流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率；重新規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)；構(gòu)建梯次性網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)，按照綜合型和專業(yè)型網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合、銷售型和服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合、物理網(wǎng)點(diǎn)和自助型網(wǎng)點(diǎn)相結(jié)合的原則，部門銀行的各版塊之間之所以相互割裂、各自為政、部門主義觀念較重，關(guān)鍵是協(xié)調(diào)機(jī)制不健全，沒(méi)有把自己的職責(zé)使命定位于服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。要通過(guò)流程的連接和制衡，將各個(gè)部門統(tǒng)一于業(yè)務(wù)發(fā)展的主渠道上來(lái)，徹底根除以部門利益為重、相互推諉扯皮、自我分割封閉、不考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的部門主義弊端，調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的力量，圍繞業(yè)務(wù)凝聚合力，共同促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。按照矩陣結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行垂直化、扁平化改造，加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的縱橫作效果和組織效率。

流程銀行建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，不能急于求成。河南農(nóng)信在流程銀行建設(shè)過(guò)程中，要堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)，通過(guò)連續(xù)性的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的整合與優(yōu)化。只有切實(shí)解決了流程建設(shè)的問(wèn)題，才能達(dá)到轉(zhuǎn)型的根本目的，進(jìn)而推進(jìn)河南農(nóng)信整體工作的可持續(xù)發(fā)展。

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[2] 蘇紅，張同建.我國(guó)商業(yè)銀行流程再造體系研究[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2009，2.

（作者單位：鄭州市區(qū)聯(lián)社，河南 鄭州 450000）