中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型出現(xiàn)了兩種截然相反的思潮，一種積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)+，以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)開啟了全員創(chuàng)業(yè);另一種謹(jǐn)慎選擇了+互聯(lián)網(wǎng)，以核心技術(shù)研發(fā)為前提擴(kuò)張其業(yè)務(wù)形態(tài)。兩種思潮都能深刻變革與重塑我們的商業(yè)社會，帶來全新的中國制造。

經(jīng)歷了2008-2015年的持續(xù)陣痛，中國制造業(yè)在2016年迎來了冰火兩重天的一年：資本從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)回流到制造業(yè)，一批轉(zhuǎn)型成功的工廠開花結(jié)果迎來新的篇章;同時，那些沒團(tuán)隊、沒技術(shù)、沒模式、沒思路的傳統(tǒng)制造企業(yè)走到了生死抉擇的關(guān)口，再不圖變就即將淪為產(chǎn)業(yè)升級的犧牲品。

在公認(rèn)的“成功案例展播節(jié)目”《新聞聯(lián)播》中，2016年走上電視的海爾與華為，被視為最被推崇的制造業(yè)轉(zhuǎn)型標(biāo)本。他們一個選擇了互聯(lián)網(wǎng)+道路，一個選擇了+互聯(lián)網(wǎng)道路;如今無論是從互聯(lián)網(wǎng)思維還是從工控思維觀察，兩家企業(yè)都演變成了全新的樣子。

華為：+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

與許多企業(yè)不同，華為的轉(zhuǎn)型之路缺少外顯的模式創(chuàng)新，現(xiàn)階段甚至有意回避已成為商界顯學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)+，但是華為仍然成為中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型成功的一面旗幟。

在思想層面，華為的做法是調(diào)整了創(chuàng)新方向，從“工程師的創(chuàng)新”演變?yōu)椤翱茖W(xué)家和工程師的創(chuàng)新”，加大基礎(chǔ)研究、投入基礎(chǔ)科學(xué)、基礎(chǔ)工程技術(shù)研究。比如物聯(lián)網(wǎng)芯片、ICT系統(tǒng)研發(fā)，使得華為悄悄占據(jù)萬物互聯(lián)時代的技術(shù)制高點。

在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，華為從單一運(yùn)營商演變到運(yùn)營商、消費(fèi)者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域，制定了要在云、網(wǎng)絡(luò)傳輸和終端三方面突破的“云管端”一體化戰(zhàn)略。

在業(yè)務(wù)演變中，華為與互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)不同，強(qiáng)調(diào)利潤、線下渠道與研發(fā)投入，并砍掉了所有原來在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)試水的項目，將公司全部資源投入到“主航道業(yè)務(wù)”。即“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”，“上不碰軍工，下不碰機(jī)密”。

在這樣的思路下，2016年華為對互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌榮耀進(jìn)行戰(zhàn)略回收，使之融入華為線下渠道。

華為以其卓越業(yè)績證明了轉(zhuǎn)型成功，而要總結(jié)其要訣，關(guān)鍵在于執(zhí)行了“非互聯(lián)網(wǎng)+而是+互聯(lián)網(wǎng)”的轉(zhuǎn)型思路。

任正非認(rèn)為，“車子還是車子，豆腐還是豆腐”，互聯(lián)網(wǎng)并未改變事物的本質(zhì)。因此，華為能做手機(jī)，并非趕小米模式的浪潮，而在于擁有來自技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理等方面的底氣，從而發(fā)展高端手機(jī)、要求更高利潤。華為對互聯(lián)網(wǎng)的擁抱不是固守，而是聚焦、利用，師夷長技以制夷。

同時，從單一運(yùn)營商向2C、2B發(fā)展，本質(zhì)在于擴(kuò)大技術(shù)研發(fā)涉獵范圍，掌握市場鉗制優(yōu)勢。如華為高端手機(jī)，2012-2013年便形成全方面優(yōu)勢卻隱忍不發(fā);直到2014年高端市場覺醒，換機(jī)潮興起，華為才突然出擊，迅速抵消了小米等互聯(lián)網(wǎng)品牌的市場份額。

華為相對保守的轉(zhuǎn)型思路，可能更貼近中國制造業(yè)的真正痛點。因為，對制造企業(yè)而言，最主要的就是技術(shù)，技術(shù)為王。

中國的制造業(yè)企業(yè)過去享有的只是成本優(yōu)勢，以及渠道上的信息優(yōu)勢。而今成本優(yōu)勢不再，傳統(tǒng)渠道被電商平臺沖擊，才形成而今制造業(yè)下行的根本局面。而要“治病”，由于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生劇烈的變化，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)難有施展的空間;相反，中國企業(yè)最缺的核心技術(shù)研發(fā)能力，才是一劑真正的“猛藥”。

當(dāng)3D打印、5G網(wǎng)絡(luò)、萬物互聯(lián)、量子通訊這些新穎概念讓許多中國企業(yè)家面若死灰時，華為已經(jīng)提前五、六年做好了精耕的準(zhǔn)備。

吳曉波說：“世界本無夕陽的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽的企業(yè)?！庇闪康臄U(kuò)展到質(zhì)的突圍，正是中國制造的最后一公里。制造業(yè)是否日薄西山、無利可圖，完全取決于技術(shù)和理念的創(chuàng)新。

海爾：第二次變法

海爾的互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型模式可以概括為三點：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。每一點都是對傳統(tǒng)工廠組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)模式的完全變革。因此有人戲稱為張瑞敏“第二次海爾變法”。

企業(yè)平臺化+員工創(chuàng)客化

在最近三年的時間里，海爾裁員25%，其中一多半是中層經(jīng)理。

張瑞敏認(rèn)為，龐大笨拙的跨國公司是最危險的，海爾應(yīng)該使用互聯(lián)網(wǎng)模式革新其組織結(jié)構(gòu)，煥發(fā)出新的生命力。

為此，海爾員工自由組合，形成“小微”團(tuán)隊，直接面向外部市場創(chuàng)業(yè)。因為中間層消失了，集團(tuán)與小微不再是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，原來的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)變成了“平臺主”，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

目前海爾的小微團(tuán)隊超過200個，佼佼者甚多。如雷神筆記本小微，雖然品牌、工廠都不是海爾，但集團(tuán)投資72%股份，借助海爾背書在上海、重慶的代工企業(yè)具備了100萬臺的生產(chǎn)能力，把海爾從未做過的游戲本做到了行業(yè)第二。又比如智勝冰箱小微，僅存在兩年即在集團(tuán)平臺支持下達(dá)到40億元年銷售額，其中60%銷量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

據(jù)統(tǒng)計，海爾小微已生成超過500個項目，吸引了超過1 000家風(fēng)投。而在小微與集團(tuán)的分成中，執(zhí)行類似于聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的模式，留足集體的、剩下自己的，小微內(nèi)部還享有充足的自治權(quán)。對于不能繼續(xù)的小微，集團(tuán)也將斷奶，資源內(nèi)部重組。

平臺化與創(chuàng)客化，將緊耦合的企業(yè)結(jié)構(gòu)變革為松耦合結(jié)構(gòu)。在緊耦合結(jié)構(gòu)里，企業(yè)組織一損俱損，難以適應(yīng)市場變化;而在松耦合結(jié)構(gòu)中，企業(yè)組織阿米巴再生，太陽東邊不亮西邊亮，所有小微構(gòu)成了海爾有機(jī)的“生態(tài)圈”“生態(tài)系統(tǒng)”。

而在這個生態(tài)圈中，傳統(tǒng)制造業(yè)運(yùn)作流程也被打破。過去制造企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先市場調(diào)研，調(diào)研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售;而今，所謂并聯(lián)生態(tài)圈，就是要把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個團(tuán)隊，同一個目標(biāo)，同一個薪源。如此一來，再也不可能發(fā)生權(quán)責(zé)“踢皮球”的情況。

用戶個性化

組織結(jié)構(gòu)革新下，海爾以互聯(lián)工廠的形式打造定制化的柔性生產(chǎn)鏈。

比如用戶購買海爾定制空調(diào)，可以通過U+智慧生活入口，將個性化需求與互聯(lián)工廠對聯(lián)。用戶交互定制平臺生成訂單后，智能制造系統(tǒng)會自動排產(chǎn)，并將信息傳遞給所有模塊商。平臺上的全球設(shè)計資源、模塊供應(yīng)商共同參與，最快滿足用戶這一個性化需求……整個過程只需要三天，用戶通過手機(jī)，就可完全掌控訂單—每一個工序、每一個裝配細(xì)節(jié)都實時可查。

同時，基于用戶使用習(xí)慣的大數(shù)據(jù)采集、建模、分析、決策也在同步進(jìn)行，運(yùn)用于產(chǎn)品調(diào)整與創(chuàng)新，用戶事實上參與了生產(chǎn)。

海爾互聯(lián)工廠將用戶、模塊商和工廠等要素，用開放平臺的方式聚集到一起，本質(zhì)上就是形成了自己的工業(yè)4.0樣本。

滿足個性化需求的同時，海爾也在試圖打造自己的粉絲經(jīng)濟(jì)即“用戶圈”。比如，海爾建立了一個凈水平臺，平臺上很多品牌都是社會上的，海爾提供了兩個其他品牌都需要的東西：前端是全國的“水質(zhì)地圖”，另外一個就是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其中一個品牌利用海爾這兩條服務(wù)創(chuàng)造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，市場反響極好，海爾與這個品牌的合作也獲得了“1+1>2”的效果。

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)過去是在跑步機(jī)上跑步，以產(chǎn)品為導(dǎo)向?qū)嶋H則沒有向前一步;擁抱互聯(lián)網(wǎng)后，企業(yè)以用戶需求為導(dǎo)向，才能真正連接用戶，達(dá)到新的境界。