約翰·哈蒙德+拉爾夫·基尼

錯(cuò)誤決策從何而來(lái)？在許多情況下，其根源可以追溯至人們制定決策的方式，例如未明確界定替代選擇、未能收集到正確的信息、未能準(zhǔn)確衡量成本和收益。但有時(shí)候，錯(cuò)誤并非在于決策過(guò)程，而在于決策者的思維。人類大腦的運(yùn)作方式阻礙了我們的決策。

半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，研究人員一直在探尋大腦在制定決策的運(yùn)行方式。針對(duì)這一課題實(shí)驗(yàn)室和實(shí)地研究結(jié)果表明：人類無(wú)意識(shí)地運(yùn)用很多常規(guī)程序，來(lái)應(yīng)對(duì)大多數(shù)決策內(nèi)在的復(fù)雜性。這些程序被稱為啟發(fā)法，在很多情況下都對(duì)我們大有幫助。例如在判斷距離時(shí)，我們的大腦經(jīng)常依靠的一種啟發(fā)法是，清晰度與距離成正比。一個(gè)物體越清晰，我們就斷定它的距離越近；越模糊，我們就認(rèn)為它肯定距離越遠(yuǎn)。這種簡(jiǎn)單的心理捷徑有助于我們連續(xù)對(duì)距離做出判斷，在探索世界的過(guò)程中不可或缺。

研究人員已經(jīng)認(rèn)識(shí)到我們?cè)跊Q策思維中存在的一系列類似缺陷。其中一些如同人們對(duì)清晰度的判斷，屬于感知錯(cuò)誤，其他則以偏差的形式表現(xiàn)出來(lái)，還有一些則是我們思維中出現(xiàn)的非理性反?，F(xiàn)象。這些陷阱的危險(xiǎn)在于其隱蔽性，因?yàn)樗鼈円讶谌胛覀兊乃季S過(guò)程，即使我們落入陷阱都很難識(shí)別。

高管的成功取決于日常做出或批準(zhǔn)的許多決策，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，心理陷阱尤其危險(xiǎn)，它能令一切功虧一簣，無(wú)論是新產(chǎn)品開發(fā)、收購(gòu)和資產(chǎn)剝離戰(zhàn)略，還是接班人計(jì)劃。雖然沒人能夠徹底擺脫這些根植在思維中的缺陷，但是，任何人都可以仿效之前飛行員的例子，學(xué)著了解陷阱，防患于未然。

本文中，我們對(duì)大量有明確記錄的心理陷阱進(jìn)行剖析，尤其是那些可能對(duì)企業(yè)決策造成損害的思維定式。除了探討這些陷阱的成因和表現(xiàn)方式，我們還提供了一些具體方法，讓管理者能夠加以防范。不過(guò)，重要的是要牢記一條——有備無(wú)患是最好的防御。嘗試著了解這些陷阱及其多種表現(xiàn)形式，管理者將在決策方面更上一層樓，從而確保自己做出正確決定，為下屬或同事提出可靠建議。

現(xiàn)狀陷阱

我們都愿意相信自己做出的決策理性而客觀。但事實(shí)是每個(gè)人都有偏見，而且，這些偏見影響著我們的選擇，例如，決策者強(qiáng)烈偏向選擇能夠無(wú)限延續(xù)現(xiàn)狀的替代品。從廣義上看，每當(dāng)一個(gè)全新產(chǎn)品推出時(shí)，我們都可以看見這種趨勢(shì)。第一部汽車通常被多數(shù)人稱為“不用馬拉的馬車”，因?yàn)樗鼈兛瓷先ズ芟癖蝗〈乃妮嗇p便馬車，第一張出現(xiàn)在萬(wàn)維網(wǎng)上的“電子報(bào)”則貌似各種之前的印刷版報(bào)紙。

舉個(gè)更熟悉的例子，你可能會(huì)在個(gè)人財(cái)務(wù)決策中屈從于這種偏見。例如，人們有時(shí)會(huì)繼承股票，但永遠(yuǎn)不會(huì)自己去買。雖然可以直截了當(dāng)、毫不費(fèi)力地主動(dòng)把這些股票賣掉，把錢投入到不同的投資中去，但持股惜售的人數(shù)令人驚訝。他們覺得維持現(xiàn)狀很自在，避免采取行動(dòng)讓自己不安。他們說(shuō)，“然后也許我會(huì)重新考慮一下”，但通?！熬蜎]有然后了”。

維持現(xiàn)狀陷阱的根源來(lái)自于心靈深處，因?yàn)槲覀兿氡Ｗo(hù)自我免受傷害。打破現(xiàn)狀意味著采取行動(dòng)，而當(dāng)我們采取行動(dòng)時(shí)就要承擔(dān)責(zé)任，從而可能遭受批評(píng)，感到悔恨。于是我們自然會(huì)尋找理由，什么也不做，這不足為奇。在大多數(shù)情況下，安于現(xiàn)狀等同于選擇更安全的路徑，因?yàn)檫@會(huì)減少我們的心理風(fēng)險(xiǎn)。許多實(shí)驗(yàn)表明，現(xiàn)狀具有磁性吸引力。在一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，一組人隨機(jī)收到兩個(gè)禮物中的一個(gè)，兩者價(jià)值大致相同——一半人得到了杯子，另一半人得到了瑞士巧克力。接著有人告訴他們可以輕而易舉地用手上的東西交換其他禮物。你可能會(huì)以為大約有一半人想交換，實(shí)際上只有十分之一的人這樣做?，F(xiàn)狀發(fā)揮了力量，即使它僅僅在幾分鐘前任意建立起來(lái)。

其他實(shí)驗(yàn)也顯示，你擁有的選擇越多，維持現(xiàn)狀的吸引力就越大。例如，當(dāng)人們有A和B兩種替代選擇而不是只有A時(shí)，寧愿維持現(xiàn)狀的人更多了。原因何在？在A和B之間進(jìn)行選擇意味著要耗費(fèi)額外精力，維持現(xiàn)狀則毫不費(fèi)力。

在商業(yè)上，與無(wú)所作為（不做任何事）的過(guò)錯(cuò)相比，有所作為（做某事）的過(guò)錯(cuò)往往受到更為嚴(yán)厲的懲罰。在任何地方，但凡出現(xiàn)上述情況，維持現(xiàn)狀就會(huì)具有特別強(qiáng)的吸引力。例如許多并購(gòu)案之所以失敗，是因?yàn)榧娌⒎奖苊庋杆俨扇⌒袆?dòng)，沒有在被收購(gòu)公司強(qiáng)行推進(jìn)更合適的全新管理結(jié)構(gòu)。典型的思考方式是，“眼下我們不要掀翻小船，等局勢(shì)穩(wěn)定下來(lái)再說(shuō)?！彪S著時(shí)間流逝，現(xiàn)有結(jié)構(gòu)更根深蒂固，改變只會(huì)更難。如果沒有把握變化時(shí)機(jī)，管理層會(huì)發(fā)現(xiàn)自己陷入了現(xiàn)狀陷阱。

如何處理？首先請(qǐng)記住，在任何一項(xiàng)既定決策中，維持現(xiàn)狀確實(shí)可能是最佳選擇，但你不想只因?yàn)樗钊耸孢m而這樣做。一旦意識(shí)到維持現(xiàn)狀是一種陷阱，你可以使用下列技巧削弱其影響力：

·總是提醒自己目標(biāo)是什么，并研究如何利用現(xiàn)有條件促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前形勢(shì)的各項(xiàng)因素是通向目標(biāo)的絆腳石。

·永遠(yuǎn)不要認(rèn)為維持現(xiàn)狀是唯一選擇。請(qǐng)確定其他選項(xiàng)，并利用它們擺脫現(xiàn)狀，仔細(xì)評(píng)估所有做法的優(yōu)劣。

·問(wèn)問(wèn)自己，如果有機(jī)會(huì)重新來(lái)過(guò)，是否會(huì)選擇其他替代方式。

·避免夸大擺脫現(xiàn)狀的努力或成本。

·請(qǐng)記住，現(xiàn)狀的合理性會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變。對(duì)替代選項(xiàng)進(jìn)行比較時(shí)，始終從現(xiàn)在和未來(lái)兩種角度加以評(píng)估。

·如果你有幾個(gè)比現(xiàn)狀更佳的替代選項(xiàng)，不要僅僅因?yàn)殡y以優(yōu)中選優(yōu)而安于現(xiàn)狀。要強(qiáng)迫自己進(jìn)行選擇。

沉沒成本陷阱

另一個(gè)深植于人們內(nèi)心的偏見是以過(guò)去為參照來(lái)選擇，即使過(guò)去的選擇已不再適用。我們中的大多數(shù)人已落入這個(gè)陷阱。例如，我們可能會(huì)拒絕在虧損的情況下出售股票或共同基金，而放棄其他更具吸引力的投資?；蛘撸覀兛赡芤呀?jīng)投入了巨大的努力，以改善某位員工的表現(xiàn)，盡管我們最初就知道不應(yīng)該雇用他。我們過(guò)去的決策就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所說(shuō)的沉沒成本——以往所投資的時(shí)間和金錢，如今已無(wú)法挽回。我們清楚地知道，沉沒成本與現(xiàn)在的決定無(wú)關(guān)，但卻在我們心中揮之不去，導(dǎo)致我們做出不恰當(dāng)?shù)臎Q定。

為什么人們不能從過(guò)去的決定中擺脫出來(lái)？通常是因?yàn)樗麄冇幸饣驘o(wú)意地不愿承認(rèn)錯(cuò)誤。在個(gè)人生活中，承認(rèn)決定是錯(cuò)的也許是私事，只涉及本人的自尊，但在商業(yè)上糟糕的決定往往是公事，會(huì)招致同事或老板的批評(píng)。如果你要解雇一名表現(xiàn)不佳的職員，而他以前是被你招進(jìn)來(lái)的，那么，這就公開證明你的判斷有誤。讓他留任，似乎能讓你心理上更安全，即使那種選擇只不過(guò)是一錯(cuò)再錯(cuò)。

在銀行業(yè)，沉沒成本偏差規(guī)律性地出現(xiàn)，令人不勝煩擾，并可能造成特別可怕的后果。當(dāng)某借款人的業(yè)務(wù)遇到麻煩時(shí)，貸款人通常會(huì)提前再增加幾筆資金，希望提供一些喘息的機(jī)會(huì)，使其業(yè)務(wù)重新走上正軌。如果企業(yè)能夠康復(fù)，這算是一筆明智的投資。否則，只會(huì)賠了夫人又折兵。

有時(shí)，企業(yè)文化會(huì)對(duì)沉沒成本陷阱推波助瀾。當(dāng)決策導(dǎo)致了不利結(jié)果，如果處罰過(guò)于嚴(yán)厲，相當(dāng)于鼓勵(lì)管理者讓失敗的項(xiàng)目無(wú)限拖延下去，徒然期待他們能夠想方設(shè)法化險(xiǎn)為夷。高管們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，在一個(gè)不確定的世界里，不可預(yù)見的事件時(shí)常發(fā)生，好的決策有時(shí)會(huì)導(dǎo)致不好的結(jié)果。通過(guò)承認(rèn)一些好的想法可能以失敗告終，高管們鼓勵(lì)人們減少損失，而不是任其增加。

如何處理？對(duì)于所有歷史性的決策，無(wú)論這些沉沒成本是心理上的還是經(jīng)濟(jì)上的——都會(huì)擾亂你對(duì)手頭選擇的思考，你需要有意識(shí)地努力拋開這些沉沒成本。試試以下方法：

·找出與早前決策無(wú)關(guān)和對(duì)此無(wú)須承擔(dān)責(zé)任的人，認(rèn)真傾聽他們的意見。

·想明白為什么承認(rèn)之前的錯(cuò)誤令你不快。如果答案是傷害了你的自尊，請(qǐng)正面應(yīng)對(duì)。提醒自己，即使是聰明的選擇也會(huì)產(chǎn)生不好的結(jié)果，錯(cuò)不在最初決策者，即使是最好、最有經(jīng)驗(yàn)的管理者也難免出現(xiàn)判斷失誤。記住沃倫·巴菲特的至理名言：“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己身陷坑中時(shí)，你能做得最好的事是停止繼續(xù)挖坑?！?/p>

·注意提防沉沒成本偏差對(duì)下屬?zèng)Q定和建議的影響。必要時(shí)，請(qǐng)重新分配職責(zé)。

·不要培養(yǎng)一種促使員工畏懼失敗、知錯(cuò)不改的文化。在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，要看他們的決策質(zhì)量，而不只是業(yè)績(jī)質(zhì)量。

有利證據(jù)陷阱

試想你是一家成功的美國(guó)中型制造商總裁，正在考慮是否取消原有的工廠擴(kuò)建計(jì)劃。有一段時(shí)間，你一直擔(dān)心公司無(wú)法維持出口快速增長(zhǎng)，擔(dān)心美元將在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)走強(qiáng)，使你的商品價(jià)格對(duì)海外消費(fèi)者變得更昂貴，市場(chǎng)需求受到抑制。但在叫停擴(kuò)建工廠前，你決定打電話給一個(gè)熟人，聽聽她的想法。她是一家類似公司的CEO，最近剛剛暫停了一家新工廠。她提出了強(qiáng)有力的證據(jù)，認(rèn)為其他貨幣相對(duì)美元將大幅貶值。你要怎樣做？

最好別把這場(chǎng)對(duì)話當(dāng)作“一錘定音”的鐵證，因?yàn)槟愫芸赡芤崖淙肓擞欣C據(jù)陷阱。這種認(rèn)知偏差引領(lǐng)我們尋求支持自己已有直覺或觀點(diǎn)的信息，同時(shí)，屏蔽與之相左的信息。畢竟，你能指望這位熟人會(huì)給出不支持她自己決定的有力理由嗎？有利證據(jù)偏差不僅影響著我們從何處收集證據(jù)，還影響著我們?nèi)绾谓庾x，致使我們過(guò)于重視支持性信息，而忽略了與之相悖的信息。

框架陷阱

制定決策的第一步是界定問(wèn)題的框架，這也是最危險(xiǎn)的步驟之一。界定問(wèn)題的方式可以對(duì)你的選擇造成深刻影響。例如，有一個(gè)案例涉及汽車保險(xiǎn)，由于表述不同，導(dǎo)致了兩億美元的差別。為了降低保險(xiǎn)費(fèi)用，毗鄰的新澤西州和賓夕法尼亞州在法律上做出相似的修訂。兩州都向駕駛者提供了一個(gè)新的選項(xiàng)：通過(guò)接受有限的訴訟權(quán)，駕駛者可降低保費(fèi)。但這兩個(gè)州提供的選擇框架卻迥然不同：在新澤西州，除非你另行要求，否則一律默認(rèn)接受有限的訴訟權(quán)；而在賓夕法尼亞州，除非你另行要求（選擇有限的訴訟權(quán)），否則一律默認(rèn)保留完整的訴訟權(quán)。不同的選擇框架確立了不同的現(xiàn)狀，毫不奇怪，大多數(shù)消費(fèi)者都默認(rèn)了當(dāng)前選項(xiàng)。因此，在新澤西州，約80%的駕駛者選擇了有限訴訟權(quán)，而在賓夕法尼亞州，僅有25%的人如此選擇。由于選擇框架導(dǎo)致的影響，在保險(xiǎn)和訴訟費(fèi)用上，賓夕法尼亞州白白喪失了近兩億美元，這些錢本可省下來(lái)。

估計(jì)和預(yù)測(cè)陷阱

我們中的大多數(shù)人都善于對(duì)時(shí)間、距離、重量和體積做出估計(jì)。那是因?yàn)槲覀円恢痹诓粩嗟貙?duì)這些變量進(jìn)行判斷，并且，這些判斷的準(zhǔn)確與否可以獲得快速反饋。通過(guò)日常實(shí)踐，我們的大腦變得精準(zhǔn)。

然而，對(duì)不確定事件的估計(jì)或預(yù)測(cè)則是另一碼事。雖然管理者不斷做出這樣的估計(jì)和預(yù)測(cè)，但他們很少得到有關(guān)判斷準(zhǔn)確性的明確反饋。例如，你判斷某一年的油價(jià)會(huì)跌到每桶15美元以下，并對(duì)此有40%的把握，但你無(wú)法判斷是對(duì)是錯(cuò)。唯一的衡量方法是對(duì)許許多多類似判斷進(jìn)行跟蹤，事后驗(yàn)證，你認(rèn)為有40%可能性的事件在現(xiàn)實(shí)中的發(fā)生率是否真能達(dá)到40%，需要在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)仔細(xì)跟蹤大量數(shù)據(jù)。天氣預(yù)報(bào)機(jī)構(gòu)和博彩公司既有機(jī)會(huì)，也有動(dòng)力來(lái)保留這種記錄，其他人則不然。因此，在面對(duì)不確定性時(shí)，我們頭腦中的預(yù)測(cè)結(jié)果永遠(yuǎn)無(wú)法被校準(zhǔn)。

迄今為止討論的所有陷阱都會(huì)對(duì)我們的決策方式造成影響。但還有另一些陷阱，在不確定的情況下，足以產(chǎn)生特別扭曲的效果，因?yàn)槠湎魅趿宋覀冊(cè)u(píng)估可能性的能力。讓我們看看3種最常見的不確定性陷阱：

過(guò)度自信陷阱。盡管我們大多數(shù)人不善于估計(jì)或預(yù)測(cè)，但實(shí)際上，我們往往對(duì)自己的準(zhǔn)確性過(guò)于自信。這可能會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的判斷，從而帶來(lái)錯(cuò)誤的決定。在一系列測(cè)試中，有人要求大家預(yù)測(cè)下一周道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的收盤價(jià)。考慮到不確定性，他們可以將預(yù)測(cè)值鎖定在一個(gè)價(jià)格區(qū)間。在挑選最高價(jià)時(shí)，他們被要求選擇一個(gè)很高的估值，收盤價(jià)超越這一價(jià)格的概率僅為1%。同樣地，在價(jià)格區(qū)間的另一頭，他們也要選擇一個(gè)很低的估值，收盤價(jià)低于這一價(jià)格的概率也僅為1%。如果他們善于判斷自己的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，你可能會(huì)認(rèn)為，參與者的預(yù)測(cè)出錯(cuò)率只有約2%。但數(shù)百次測(cè)試表明，實(shí)際上，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的收盤價(jià)有20-30%的時(shí)間跌出了預(yù)測(cè)價(jià)格區(qū)間。由于對(duì)自己的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太過(guò)自信，大多數(shù)人設(shè)置的概率范圍都過(guò)于狹小。

設(shè)想一下商業(yè)決策的含義，其中的重大舉措和投資往往取決于預(yù)算。如果管理者低估了某個(gè)關(guān)鍵變量的上限或高估了它的下限，他們可能會(huì)錯(cuò)過(guò)具有吸引力的商機(jī)，或面臨大大超出預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。大筆資金白白浪費(fèi)在運(yùn)氣很背的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目上，只因管理者未精確估算市場(chǎng)失靈的可能性。

謹(jǐn)慎陷阱。預(yù)測(cè)者的另一個(gè)陷阱表現(xiàn)為過(guò)度小心或謹(jǐn)慎。當(dāng)面對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)，“為了安全起見”我們傾向于調(diào)整自己的估計(jì)或預(yù)測(cè)。例如，許多年前，美國(guó)3大汽車制造商之一預(yù)期最忙的銷售旺季將到來(lái)，要決定該生產(chǎn)多少輛某種新型汽車。市場(chǎng)企劃部門負(fù)責(zé)這次決策，他們要求其他部門提供對(duì)關(guān)鍵變量的預(yù)測(cè)，如預(yù)期銷量、經(jīng)銷商庫(kù)存、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，以及成本。由于各部門都知道此次預(yù)測(cè)的目的，于是，他們都修改了自己的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，以利于生產(chǎn)更多汽車，而這樣做的目的僅僅是“為了安全起見”。但市場(chǎng)企劃人員采用了其他部門的數(shù)據(jù)，同時(shí)，也調(diào)整了本部門的預(yù)測(cè)。毫不奇怪，生產(chǎn)的汽車數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)需求，公司不得不降價(jià)促銷，花了6個(gè)月的時(shí)間才將多余庫(kù)存出清。

決策者甚至已經(jīng)將過(guò)度謹(jǐn)慎作為正式的決策程序之一。一個(gè)極端的例子是“最壞情況分析”法，一度在武器系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上相當(dāng)流行，在某些工程和監(jiān)管機(jī)構(gòu)依然沿用至今。運(yùn)用這種方法，工程師設(shè)計(jì)的武器必須在最惡劣的條件下依然能正常使用，即使這些情況的實(shí)際發(fā)生率微不足道。最壞情況分析使成本大幅增加，卻沒有實(shí)際效益（事實(shí)上往往適得其反，引發(fā)軍備競(jìng)賽），證明過(guò)于謹(jǐn)慎有時(shí)與疏于防范一樣危險(xiǎn)。

記憶陷阱。盡管我們既不過(guò)分自信，也不過(guò)分謹(jǐn)慎，仍會(huì)在做出估計(jì)或預(yù)測(cè)時(shí)陷入陷阱。因?yàn)槲覀兘?jīng)常把對(duì)未來(lái)事件的預(yù)測(cè)建立在對(duì)過(guò)去事件的記憶上，受到留下深刻印象的戲劇性事件的嚴(yán)重影響。舉例來(lái)說(shuō)，我們都會(huì)夸大飛機(jī)失事等罕見但災(zāi)難性事件的發(fā)生幾率，因?yàn)樗鼈冊(cè)诿襟w上受到的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常水平。如果在你的生活中發(fā)生過(guò)一次戲劇性或創(chuàng)傷性事件，它也會(huì)扭曲你的想法。如果在上班途中遇到了交通事故，就會(huì)覺得其發(fā)生率大幅上升；如果一位密友因癌癥去世，你也會(huì)認(rèn)為自己因癌癥死亡的幾率大增。

事實(shí)上，任何干擾你，使你不能不偏不倚地回憶過(guò)去的事物，都會(huì)對(duì)你的概率評(píng)估造成誤導(dǎo)。

如何處理？避免估計(jì)和預(yù)測(cè)陷阱的最好辦法是采取一種非?？b密的方式來(lái)評(píng)估概率。對(duì)于上述3個(gè)陷阱中的每一個(gè)，都可以采取一些預(yù)防措施：

·在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)減少過(guò)度自信的影響，總是先考慮極端情況，確定可能數(shù)值區(qū)間的高點(diǎn)和低點(diǎn)。

·為了避免謹(jǐn)慎陷阱，你要誠(chéng)實(shí)地陳述你的預(yù)測(cè)，并向任何不經(jīng)調(diào)整、直接使用該預(yù)測(cè)結(jié)果的人做出解釋。

·為減少記憶偏差所造成的失真，請(qǐng)仔細(xì)檢查所有假設(shè)，以確保它們沒有過(guò)度受到記憶的影響。盡可能去獲取真實(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，別被主觀印象所左右。

凡事預(yù)則立

當(dāng)涉及商業(yè)決策時(shí)，幾乎沒有哪件事可以不過(guò)腦子。我們的大腦一直在工作，不幸的是，有時(shí)大腦的思維方式只會(huì)給人添亂。在決策過(guò)程的每一個(gè)階段，錯(cuò)誤認(rèn)知、偏差和其他思維習(xí)慣都會(huì)影響我們做出選擇。高度復(fù)雜和重要的決策最容易失真，因?yàn)橥ǔＫ鼈儬可娴降募僭O(shè)和預(yù)測(cè)最多，投入的人力最多，數(shù)據(jù)輸入量最大。干系的利弊越大，陷入心理陷阱的風(fēng)險(xiǎn)也就越高。

對(duì)于所有心理陷阱，不管是單獨(dú)的還是連環(huán)式的，最佳防護(hù)在于有備無(wú)患。凡事預(yù)則立。盡管你無(wú)法消滅根植于思維運(yùn)作方式中的各種偏差，但在決策過(guò)程中，可以多做一些測(cè)試，樹立起嚴(yán)格的準(zhǔn)則，從而在錯(cuò)誤判斷成型之前，就發(fā)現(xiàn)思維中的誤差。馬上采取行動(dòng)，來(lái)了解和避免心理陷阱，還可以給你帶來(lái)一個(gè)額外的好處：從此對(duì)自己的選擇和決定更有信心。