李云蝶

“結(jié)果”和“數(shù)字”才是樂視唯一靠得住的“紅腰帶”。

11

月10日，是樂視12周歲的生日。

很多年以后，這家以亢奮和激進(jìn)聞名的公司，或許會忘了蛋糕的滋味，但他們準(zhǔn)會記得，他們滿懷期待盼來的第七個“寶寶”互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)，卻為這場本命年的盛宴，帶來了12年來最難熬的一個月。

導(dǎo)火索起于過12歲生日的8天前，樂視互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)作為樂視“七大子生態(tài)”的最后一項被隆重推出，然而，“第三方支付牌照”缺失問題引發(fā)的質(zhì)疑，直接導(dǎo)致當(dāng)天午后樂視網(wǎng)股價跌去7.49%，市值蒸發(fā)近66億元。隨后在24小時之內(nèi)，迅速發(fā)酵衍生出“樂視欠供應(yīng)商一百多億”、“已經(jīng)被拒絕供貨”、“緩發(fā)員工工資”、“資金鏈斷了”等負(fù)面?zhèn)髀劇?/p>

之后，劇情開始了一波三折的反轉(zhuǎn)。

先是9日上午的投資者交流會和樂視2017資源推介會，樂視控股集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長、CEO賈躍亭親自出面回應(yīng)投資者的質(zhì)疑，幾大子業(yè)務(wù)也拉來廣告金主站臺，希望沖刷負(fù)面效應(yīng)。

隨后是15日下午，樂視稱賈躍亭在長江商學(xué)院就讀時的10余位董事長同學(xué)出手相助，與賈躍亭簽署了總額6億美元的投資協(xié)議，以此向外界表明資金鏈并沒有問題。但旋即遭到兩家相關(guān)公司敏華控股、綠葉制藥公告否認(rèn)，稱公司并無投資樂視的計劃。最后兩家公司董事長發(fā)表聲明稱系個人投資，上市公司沒有參與，才算挽回顏面。

不過，雪上加霜的是，就在同天，樂視在美國內(nèi)華達(dá)州投資約10億美元的汽車工廠被曝停工，而樂視在浙江莫干山投資200億元的“超級汽車工廠”項目及樂視在天津薊縣計劃投資400億元建設(shè)的“超級生態(tài)城”也處于未施工狀態(tài)。

如今，這場突然爆發(fā)、持續(xù)近一個月之久的麻煩仍未終了，樂視這是觸了本命年的什么“霉頭”？

丟了“紅腰帶”

在中國一些地方的傳統(tǒng)習(xí)俗中，本命年常被認(rèn)為是一個“不吉利”的年份，亦稱作“檻年”，度過本命年如同邁進(jìn)一道檻，要系“紅腰帶”，以化解災(zāi)禍。

放在商業(yè)領(lǐng)域，一家企業(yè)面臨的“檻”，大多是某一段時間內(nèi)未能化解的矛盾累積。樂視的檻也是如此。在過去一段時間，樂視熱衷于把自己塑造成一個大膽自信、“蒙眼狂奔”的形象，它唯一的“紅腰帶”，似乎就是讓人云里霧里的話語體系。

稍加留意你會發(fā)現(xiàn)，樂視是一個十分重視“措辭”的公司，一直有一套完整的“外交”語術(shù)——“生態(tài)化反”、“跨界化反”、“開放閉環(huán)”，盡管賈躍亭和其他樂視高管曾多次在重要場合講解樂視的“生態(tài)”戰(zhàn)略，但外界幾乎很難真正理解。因此，一個結(jié)果是，外界對樂視的支持還是反對基本取決于對賈躍亭的認(rèn)同還是不信任。

這樣的好處是，在所有對于樂視“判斷”的言論中，幾乎只能聽到“會成功”或者“看不懂”兩種說法，鮮有明確的“必敗論”。

只是這一次，這個“紅腰帶”為什么失靈了？

金融業(yè)務(wù)作為樂視“七大子生態(tài)”的最后一項，它的推出意味著樂視版圖擴(kuò)張告一段落，驗收成果的時候到了。而它的階段性成績單卻不那么令人滿意，因此，盡管中行出身的樂視金融CEO王永利試圖用樂視金融的“五年規(guī)劃”打消投資者的疑慮，但資本市場已經(jīng)厭倦了一次又一次為三、五年之后的事情買單。

畢竟，投資人還是要靠數(shù)字說話，需要取得回報。

事實(shí)上，這場信任危機(jī)從今年10月份樂視美國發(fā)布會就已經(jīng)開始，那場事故的導(dǎo)火索是樂視的汽車業(yè)務(wù)。

已投入百億資金的汽車業(yè)務(wù)，量產(chǎn)計劃一再拖延，從今年4月20日樂視超級汽車第一次亮相，到時隔半年后的美國發(fā)布會上由于意外臨時從倫敦空運(yùn)來的概念車以及推至明年6月的量產(chǎn)時間……這一系列問題就引發(fā)了外界的質(zhì)疑，導(dǎo)致美國發(fā)布會后上市公司樂視網(wǎng)的股價下跌。

而這個剛剛被賈躍亭提為樂視資本結(jié)構(gòu)中的一個獨(dú)立體系，與上市公司樂視網(wǎng)、非上市公司體系LeEco Global（樂視生態(tài)全球）并駕齊驅(qū)的業(yè)務(wù)，被來自美國內(nèi)華達(dá)州財務(wù)長施瓦茨的一番強(qiáng)烈措辭摧毀了，“這件事已經(jīng)支離破碎了”，“我只希望，樂視不要再提（內(nèi)華達(dá)的汽車）工廠了”。

這也就不難理解，為什么“七大子生態(tài)”建成之日成了一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，讓焦點(diǎn)一下集中在了之前遺留下來的每個缺口上，讓一向在輿論體系中主動進(jìn)攻姿態(tài)的樂視，陷入了被動的危機(jī)。

沉默與反思

回顧整場危機(jī)，最讓人意外的是，在11月2日股價下跌當(dāng)天，樂視并未迅速給出明確解釋。第二天，也只簡單發(fā)布聲明，稱此類傳聞為“不負(fù)責(zé)任的抹黑造謠”，且上市公司樂視網(wǎng)并未發(fā)出任何公告。

一直到四天后的11月6日，賈躍亭才發(fā)出內(nèi)部信，反思“組織與資金面臨的極大挑戰(zhàn)”，算是正面回應(yīng)的開始。8日晚間，樂視網(wǎng)才正式發(fā)布公告回應(yīng)傳聞，給了流言蔓延的充分醞釀期。

這似乎有些反常，一向以“快”著稱的樂視，怎么突然“反應(yīng)這么慢”？

投資者大會上，賈躍亭給出了答案——為了進(jìn)行“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整”，“樂視開了三天的反思會”。

這其中暗示出多重信息。一方面，按照慣例，樂視要謹(jǐn)慎地從標(biāo)準(zhǔn)化語術(shù)上進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，也誕生了“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整”這一新名詞。

于是，反思會后樂視的兩場大會，從賈躍亭到各路高管，著重強(qiáng)調(diào)的一個詞，是“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整”，而不是“戰(zhàn)略調(diào)整”，兩字之差，差別重大。

這表明樂視不否定自己做過的決定，如賈躍亭所說，“價值觀、方法論絕對不能變，依然是戰(zhàn)略決定組織”，而“節(jié)奏過快”正是外界最擔(dān)憂的一點(diǎn)，有所堅持的反思，算是給外界一個積極的信號。

另一方面，從內(nèi)部的反思會與外部兩場大會銜接的節(jié)奏也可看出，這場遲來的解釋，似乎是在為解決資金鏈緊張拖延時間。

當(dāng)然，事實(shí)上，賈躍亭對樂視融資能力的批判性思考已經(jīng)有所暗示，“外界都說樂視融資能力太強(qiáng)了，但是恰恰最薄弱的是資本部。我的股權(quán)融資更多的是靠質(zhì)押、債權(quán)融資或者很多依賴個人的擔(dān)保。所以融資能力還是非常欠缺”。

因此，解決資金鏈問題的第一步，就是調(diào)整薄弱的“資本部”。

在當(dāng)天同時舉辦的“資源推介會”上，樂視全部子業(yè)務(wù)登臺闡述，開始吸引廣告主的注意。有接近樂視的相關(guān)人士告訴《財經(jīng)國家周刊》記者，這次資源推介會的策劃方正是“資本部”，而非一向主持各種發(fā)布會的“公關(guān)部”，這在樂視內(nèi)部是一個并不常出現(xiàn)的部門，甚至有樂視內(nèi)部人士表示，“平時都沒聽過”。

樂視最大的潛在風(fēng)險就是賈躍亭對上市公司控制權(quán)的喪失。

賈躍亭在前面解釋問題根源種種，各路業(yè)務(wù)在后面迅速采取措施補(bǔ)救，相互配合。這或許就是賈躍亭所謂“戰(zhàn)略節(jié)奏調(diào)整”的開始。

當(dāng)然，盡管“資本部”的資源推介會開得風(fēng)生水起，但后來的“同學(xué)6億美元投資”證明，實(shí)際幫助樂視解決資金問題的，還是賈躍亭的人脈，在資本部真正發(fā)揮作用之前，樂視還有很長的路要走。

會大崩盤嗎

在樂視面臨的諸多實(shí)際問題中，擺在首位的是關(guān)于商業(yè)模式和盈利模式的問題。

在談到變革的方向時，賈躍亭說，“原來是希望能夠在未來的6到12個月內(nèi)把（美國）模式引到中國，由于客觀環(huán)境的變化，生態(tài)戰(zhàn)略將會提前近一年進(jìn)入到第二階段，其中就包括了Content Open Eco（內(nèi)容開放業(yè)務(wù)）這件事。”

這似乎意味著，在國內(nèi)沒有找到好的盈利模式的樂視，試圖通過移植美國的商業(yè)模式來找到盈利點(diǎn)。

然而，美國的商業(yè)模式是否真的適用于中國？

電視業(yè)務(wù)是個很好的例子，以電視內(nèi)容為例，樂視智能終端全球產(chǎn)研供總裁、樂視致新總裁梁軍對《財經(jīng)國家周刊》記者說，“美國的內(nèi)容版權(quán)格局已經(jīng)相對穩(wěn)定，價格也都非常高，因為在那兒是一個完全的付費(fèi)市場，我們要想進(jìn)去要找到一種新的模式，否則你進(jìn)去別人根本不搭理你。”

在這種情況下，美國模式還剛剛開始探索，何時、如何能夠移植進(jìn)中國，都是一件未可知的事情。況且，樂視也才正式進(jìn)入美國市場不足一個月而已。

當(dāng)然，在考慮盈利模式之前，樂視先要解決一個問題——盡管“七大子生態(tài)”已全部完成，然而，除了強(qiáng)大的內(nèi)容生態(tài)及初見成效的大屏生態(tài)，其他五大環(huán)節(jié)都有明顯的硬傷。

萌芽期的汽車和“無證上崗”的金融業(yè)務(wù)，一直飽受詬病;還未形成規(guī)模的云業(yè)務(wù)，在技術(shù)上剛剛有了初步積累，正在面臨來自大公司的挑戰(zhàn);出貨量排到幾大硬件子業(yè)務(wù)之首的手機(jī)，正面臨供應(yīng)鏈危機(jī);樂視體育一直靠砸錢構(gòu)筑版權(quán)帝國，然而，今年10月，在交了5000萬元的“學(xué)費(fèi)”后，樂視體育與國安9個月的合作從僵局走向破裂。

與此同時，幾大子生態(tài)的規(guī)模缺乏也使得生態(tài)間無法很好協(xié)同，處于相對割裂狀態(tài)。在這種情況下，樂視只有把各項業(yè)務(wù)扎深扎實(shí)，并將各個生態(tài)有機(jī)銜接起來，這種突飛猛進(jìn)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張才能更有意義。

除此之外，樂視另一個大問題在于，整個公司過于倚重賈躍亭一人，賈躍亭成了公司的精神支柱和戰(zhàn)略導(dǎo)師，甚至，成了危機(jī)時刻的最大公關(guān)。

在樂視的前兩次危機(jī)中，世人目睹了賈躍亭的兩次公開哽咽。

去年4月14日，剛剛經(jīng)歷了一場胸腺瘤手術(shù)并走出一場敏感事件質(zhì)疑的賈躍亭，在采訪環(huán)節(jié)有些哽咽;而今年的4月20日汽車發(fā)布時，賈躍亭再次淚濕眼眶、百感交集。

賈躍亭的哽咽固然傳遞出創(chuàng)業(yè)公司的艱難，但也為樂視刻意渲染了一種悲情氣氛，圍觀者喜惡參半。

這一次，賈躍亭先是在全員信中“自愿永遠(yuǎn)只領(lǐng)取公司1元年薪”，而后在投資者大會上，賈躍亭又稱，“我一家8口，現(xiàn)在只是住在一個不到200平的房子里面。我希望把所有的資金、精力投入到樂視生態(tài)之中”。

誠然這一切都是事實(shí)，但是這種宣傳手段，卻導(dǎo)致賈躍亭的個人意志力在整個樂視體系中太過突出，以致樂視看起來像是賈躍亭的夢想，無形中弱化了它的商業(yè)合理性。

正如前德隆執(zhí)行總裁虞滌新所說，在這波資金鏈危機(jī)中，“樂視最大的潛在風(fēng)險就是賈躍亭對上市公司控制權(quán)的喪失”。