楊佳

人力資源管理風險種類

作為企業(yè)管理的重要工作內(nèi)容之一，人力資源管理工作中存在著諸多的風險因素，比如人員大量流失、核心人才供給不足、員工敬業(yè)度低、勞動糾紛頻發(fā)等等，都是常見的人力資源風險。一旦發(fā)生這些風險，人力資源部門往往會落下“工作不力”的口實，而當發(fā)生集體離職、裁員對抗等極端個案時，人力資源部門更是被推上風口浪尖。

分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生人力資源風險的原因不外乎外部原因和內(nèi)部原因兩種。前者包括國家法律法規(guī)變化、社會環(huán)境變化、自然環(huán)境變化等因素，后者則主要指企業(yè)業(yè)務運營模式調(diào)整、內(nèi)部規(guī)章制度完善、重要崗位人員變動等。

法律法規(guī)變化。比如《安全生產(chǎn)法》、《勞務派遣暫行規(guī)定》的出臺，增加了企業(yè)高管安全管理職責的風險、企業(yè)勞務用工的法律風險。

社會環(huán)境變化。比如全球化企業(yè)進入新的國家，通常要面臨異國社會文化和宗教要求，可能出現(xiàn)文化磨合問題。

自然環(huán)境變化。比如夏季高溫時，部分崗位員工因無法適應高溫，出現(xiàn)流失率高峰，給正常生產(chǎn)帶來影響。

業(yè)務運營改變。企業(yè)對產(chǎn)品進行戰(zhàn)略性調(diào)整，現(xiàn)有人才結構可能出現(xiàn)不能滿足需要的風險及部分人員富余的風險。

企業(yè)動態(tài)導致的風險。可細分為管理制度、管理活動兩類風險源。管理制度主要涉及與員工利益密切相關的制度文件；管理活動指可能引起員工問題的日常管理中采取的管理行為，例如空降高管可能引起團隊不穩(wěn)定等。

除了上述宏觀層面的原因外，有時一次錯誤的決定也會使企業(yè)承擔未知的風險。

著名的跨國制藥企業(yè)默沙東公司，在某次區(qū)域?qū)嵙暽衅高^程中，人力資源部從數(shù)千名應聘者中選擇了前15名。在名單公布前，地區(qū)銷售經(jīng)理提出希望錄用綜合考評成績第16名的學生，因為這名學生的父親擁有當?shù)蒯t(yī)療機構的一定資源。人力資源部充分分析這一事件的多種風險后認為，錄用第16名應聘者可能對推行企業(yè)文化具有負面影響；即便錄用此人，也可能存在無法為公司帶來有效的人脈資源的風險；還可能帶來銷售經(jīng)理腐敗的風險。經(jīng)過以上風險分析，默沙東公司人力資源部說服了用人部門，最終沒有錄用這名學生。

對風險進行防范，保障企業(yè)經(jīng)營目標的有效達成，是人力資源風險管理的最終目標。綜觀國內(nèi)外企業(yè)繁榮和衰落的諸多實例不難發(fā)現(xiàn)，人力資源風險的預測和干預對業(yè)務發(fā)展起著重要的作用。

量化評估

人力資源管理風險潛藏于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的多個環(huán)節(jié)，但并非每項風險都必須徹底消除。理想的風險管理，是一連串排好優(yōu)先次序的過程，使其中可以導致最大損失及最可能發(fā)生的事情優(yōu)先得到處理，風險相對較低的事情押后處理。因此，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）首先要對風險進行評估、定級，然后根據(jù)風險級別的不同，采取不同的關注度和對策。

評估人力資源管理風險，可借鑒管理評估手段中的通用方法（見圖1），采取量化評估、分級處理的方式，評估指標包含但不限于風險涉及人數(shù)、發(fā)生頻率、發(fā)生可能性、風險導致的員工行為、經(jīng)濟損失等要素。

在選擇具體評估方法時，結合管理需要，從不同側重點進行評估。比如：LEC-D法側重風險發(fā)生的危害度，故障樹分析法側重對風險發(fā)生的每個環(huán)節(jié)進行分析，概率風險評估法側重風險發(fā)生的概率指標。

以W公司安全管理中常用的基線量化評估法為例，該公司根據(jù)戰(zhàn)略要求要對兩條生產(chǎn)線進行升級。分析發(fā)現(xiàn)，升級生產(chǎn)線的前提是技術升級，崗位關鍵技能由機械操作調(diào)整為電腦控制系統(tǒng)操作，這就可能出現(xiàn)班組合并、崗位關鍵技能調(diào)整等變動，班組結構重新劃分會帶來大概20人的富余。具體分析以上可能事件，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線升級為W公司帶來的人力資源管理風險包括：

風險點1：可能存在20人的經(jīng)濟補償金，總數(shù)約12萬元，其中3名員工可能存在仲裁風險；

風險點2：班組合并使基層干部職位減少，1名基層管理者可能出現(xiàn)思想不穩(wěn)定，影響生產(chǎn)風險；

風險點3：崗位關鍵技能人數(shù)缺口達15%，不能滿足生產(chǎn)線升級的需要，但帶教師傅與徒弟的數(shù)量又不能滿足1：1配比，存在影響生產(chǎn)線正常運行的風險。 根據(jù)以上分析，可以對所有風險點進行評估判斷和對比分析，找出每個風險點在整體風險項目中的位置，從而確定風險的關注度和應對方式（見表1）。

此后，再通過歷史數(shù)據(jù)積累，即可幫助HR找到不同級別人力資源風險的特點，從而可以針對不同量化級別的風險采取相應的應對措施。

分級處理

任何企業(yè)活動都有可能引起人力資源風險，經(jīng)過識別和評估，HR有時能發(fā)現(xiàn)幾十甚至上百個人力資源管理風險點。這就要求HR結合企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務發(fā)展階段及人力資源管理目標，根據(jù)風險點的不同等級確定不同的關注度和應對策略。

按照風險管控的目標進行劃分，風險的應對措施可以分為消除風險、轉(zhuǎn)移風險、回避風險、緩解風險、接受風險等五種。

消除。影響較大并且能通過較低成本予以消除的風險，一般應采取消除的方式。W企業(yè)在對采購操作流程進行梳理時發(fā)現(xiàn)，部分節(jié)點存在審核職責分工不明確的問題，可能形成監(jiān)管盲區(qū)，造成公司資產(chǎn)損失。對此，W公司對相應的操作文件進行了完善，實現(xiàn)了風險消除，有效避免了更大的風險。

轉(zhuǎn)移?！秳趧张汕矔盒幸?guī)定》出臺后，部分勞動密集型企業(yè)面臨著大量員工轉(zhuǎn)編的現(xiàn)實，由此帶來人力成本陡增、員工管理難度增大等風險。對于此類企業(yè)來說，需要提前對業(yè)務和崗位進行梳理，將部分非核心業(yè)務外包，業(yè)務部門調(diào)整管理模式，實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移。當然，時至今日，《勞務派遣暫行規(guī)定》在多個部門的博弈下，具體細則尚未出臺，那么一兩年內(nèi)企業(yè)為轉(zhuǎn)移風險采取的轉(zhuǎn)編、外包策略能否實現(xiàn)真正的風險轉(zhuǎn)移還有待觀察。

回避。某新興公司的一個O2O項目在經(jīng)營一年后仍然前景不明，規(guī)劃部門建議公司撤銷該項目；人力資源部門通過核算發(fā)現(xiàn)，因撤銷該項目而進行裁員的損失遠大于項目轉(zhuǎn)型，因此建議實施項目轉(zhuǎn)型，避免了裁員帶來的大額成本。

緩解。無法消除、轉(zhuǎn)移或回避的風險，一般應盡可能地予以緩解，降低其影響。比如：某生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)現(xiàn)新引進的設備存在缺陷，具有較大職業(yè)病危害發(fā)生的可能性，于是督促設備部門改進、更換設備，降低職業(yè)病發(fā)生率，緩解了風險。

接受。對于一些影響不大的風險，企業(yè)采取接受現(xiàn)實、注意監(jiān)控的方式。比如：某公司在獎金發(fā)放過程中，部分員工對獎金金額存在異議，并由此引發(fā)員工離職潮。人力資源部認真核查后認為，該項獎金分配合理，員工離職率也在正常范圍內(nèi)，因此僅對部分員工進行思想溝通和情緒疏導，接受此風險的存在。

在上述風險應對方式中，消除風險是風險處理的最優(yōu)選擇，但并不是所有風險都必須采取這種方式。有些風險難以從根源上消除，人力資源部門需采取措施轉(zhuǎn)移、回避或者緩解。同樣，有些風險在企業(yè)管理的控制范圍內(nèi)是可以接受的，僅需人力資源部給予持續(xù)的關注即可。

值得注意的是，人力資源風險點全部得到系統(tǒng)處理并不意味著這項工作的完全結束，人力資源管理風險將隨著企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而變化，新的風險隨時產(chǎn)生。因此，企業(yè)建立起完善的風險管控監(jiān)督機制尤為重要（見圖2）。

風險管控監(jiān)督機制不是簡單地回到風險源，重新開始分析環(huán)節(jié)，而是要在宏觀上建立起一整套人力資源風險管理體系，通過有組織、有明確目標、周期性地調(diào)研、排查，使企業(yè)管理處于良好的運作環(huán)境當中，確保人力資源供給和效能的發(fā)揮。 責編/張曉莉