楊筱卿

加班到深夜，是創(chuàng)業(yè)者李哲的工作“常態(tài)”。然而，每當(dāng)深夜饑腸轆轆之時，打開外賣平臺，往往只見肯德基、麥當(dāng)勞兩位大叔的身影，其他餐館早已打烊。更何況，北京一到冬天，寒風(fēng)凜冽，再餓也難有出門覓食的動力。

前創(chuàng)業(yè)項目陷入瓶頸的李哲，腦子里突然冒出一個想法：夜宵外賣！他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)必須要找一個“大市場里的細(xì)分市場。”他立即進(jìn)行市場調(diào)查。隨后的一系列結(jié)論都印證著他的觀點。

2013年，夜宵還是空白市場，只有零星小餐館、小商家能營業(yè)到晚上十一二點。

而看未來，比之上一代，85、90后夜生活更為豐富，夜間生活服務(wù)需求也有潛力。同時相對白間外賣，用戶對價格的敏感度較低。

拼豆夜宵，開始成為李哲的新創(chuàng)業(yè)項目。而事實證明，拼豆夜宵從成立以來，一直維持著比白間外賣高得多的客單價，而這也使得拼豆夜宵的現(xiàn)金流較為充裕。

深入線下，先重再輕

在拼豆夜宵之前，李哲的創(chuàng)業(yè)項目是小區(qū)問問，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺連接小區(qū)周圍商家，為小區(qū)住戶提供日常生活上門服務(wù)。然而，這些商家多為夫妻店，即使有意愿，也缺乏提供上門服務(wù)的意識和能力。作為一個平臺，小區(qū)問問對他們毫無約束力，服務(wù)問題自然無法解決。

“要提供一個有保障的服務(wù)，需要有自己的服務(wù)支點。”李哲反思，上次創(chuàng)業(yè)失敗，主要原因就在于一開始就做平臺。前期做平臺雖然門檻低，模式輕，可以走得很快，但弊端也很明顯，服務(wù)沒有保障，公司走不遠(yuǎn)。

這一次，李哲決定自營。所有的環(huán)節(jié)，自己先扎進(jìn)去，在此過程中，通過提高效率，從而讓平臺變輕。

李哲從線下開始干。他在線下布局總倉和門店，總倉負(fù)責(zé)對接供應(yīng)商，供應(yīng)商進(jìn)行前期的標(biāo)準(zhǔn)化粗加工，而門店負(fù)責(zé)非標(biāo)準(zhǔn)化加工，以及配餐、配送。采購、加工、門店管理、物流配送等，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的每個環(huán)節(jié)，李哲都組建自己的團(tuán)隊，而核心高管，也不?？痛礁鱾€環(huán)節(jié)，甚至拼豆夜宵的頭一百單，皆由核心團(tuán)隊配送。

在實踐中，李哲開始逐步深入互聯(lián)網(wǎng)餐飲。

一開始，拼豆夜宵最初的五家店，由每個核心成員各負(fù)責(zé)一家。但隨著業(yè)務(wù)量增大，管理方式顯得捉襟見肘。為此，李哲從肯德基、吉野家等傳統(tǒng)餐飲連鎖引進(jìn)專業(yè)人才以及相應(yīng)的管理體系。在這基礎(chǔ)上發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，通過系統(tǒng)對管理進(jìn)行量化。例如：對門店效率、投訴率、客單率等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而深入品控、供應(yīng)鏈、物流等環(huán)節(jié)，以此提高效率。

開放線下，讓模式變輕

2013年底，拼豆夜宵的第一個App上線。2014年實現(xiàn)200萬元營收，2015年則飆升至2000多萬元。2016年，李哲預(yù)計能實現(xiàn)8000萬元營收。開業(yè)三年，拼斗夜宵也只有30家門店。和其他互聯(lián)網(wǎng)公司相比，這個速度跑得不算快。其原因就在于，線下模式太重。

店鋪從選址、改造到開張，通常需要兩三個月。通過三年的探索，門店從選址到布局、裝修，運(yùn)營管理，拼豆夜宵都已自成體系。同時，通過自營進(jìn)行的深耕細(xì)作，拼豆夜宵在門店、供應(yīng)鏈、物流、品控方面都建立了自己的體系和優(yōu)勢。這已經(jīng)是一套標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制的體系了。

是時候加快速度了，而開放合作的時刻已經(jīng)到來。

“將最重的線下部分開放出去，讓其他人進(jìn)來，我們提供產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈對接、工藝管理、技術(shù)平臺、營銷工具等服務(wù)?！崩钫芟颉吨型夤芾怼逢U述他商業(yè)邏輯的最終目標(biāo)。

但與傳統(tǒng)加盟的方式不同，拼豆夜宵并非收取一次性加盟費，而是與加盟商進(jìn)行長期的利益綁定。風(fēng)險與成本共擔(dān)，加盟商的收入與業(yè)績、發(fā)展掛鉤，而前期拼豆夜宵還會扶持這些加盟商，使他們能夠更好地發(fā)展。

“只有大家都好，拼豆才能做得更好?！崩钫芮宄卣J(rèn)識到這一點。

從用戶需求出發(fā)，拓展消費場景

2016年6月，拼豆夜宵開始擴(kuò)展品類，加入火鍋、酒品等夜間外賣，同時在北京、上海某些門店還開始嘗試下午茶以及西式快餐。

拼豆夜宵是否已經(jīng)偏離初心？李哲否認(rèn)這種說法，因為拼豆夜宵在品類和消費場景上的擴(kuò)充，既基于用戶需求，也基于拼豆夜宵自身的資源和能力。

從用戶需求考慮。外賣對于用戶來說，永遠(yuǎn)是多樣化的選擇。用戶選擇品牌時，會有對應(yīng)的標(biāo)簽，吃火鍋、燒烤、夜宵，他們對應(yīng)的是聚焦的場景需求。一家企業(yè)不可能用一個品牌覆蓋大部分用戶大部分場景，因而一定是品牌矩陣，覆蓋不同用戶不同場景，甚至是不同等級的需求。

從自身運(yùn)營角度出發(fā)，拼豆夜宵的研發(fā)、供應(yīng)鏈體系如今已很完備，總共100多個SKU（庫存量單位），白間的火鍋、快餐、西餐如果不利用起來，產(chǎn)能就會不飽和。同時門店的基礎(chǔ)設(shè)施在白間也處于閑置狀態(tài)。在共享基礎(chǔ)設(shè)施的前提下，挖掘其他場景需求，提高訂單率，就會提高效率以及利潤率。

然而，做多個品牌是否會影響資源的聚焦度？李哲承認(rèn)的確如此，但拼豆夜宵首先關(guān)注的是目標(biāo)用戶——85、90后年輕白領(lǐng)，而非覆蓋所有用戶，他們的需求是多元化的。而拼豆夜宵針對他們不同的需求，推出不同品牌。

用整體運(yùn)營效率構(gòu)建“護(hù)城河”

晚上8點以后的訂單，占據(jù)整個外賣市場的20%，規(guī)?？蛇_(dá)幾百億，這樣的前景吸引了眾多淘金者的進(jìn)入。那么，拼豆夜宵如何面對他們的競爭？“護(hù)城河”是什么？

李哲的答案是：“打造整體運(yùn)營效率?！?/p>

互聯(lián)網(wǎng)餐飲對團(tuán)隊要求很高。不僅要求具備線上運(yùn)營經(jīng)驗，線下的環(huán)節(jié)更是復(fù)雜，菜品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、門店管理等，每一個環(huán)節(jié)都不能打折，才能確保整體的用戶體驗和品質(zhì)。

每一個環(huán)節(jié)都不存在絕對的競爭壁壘，但一個企業(yè)的壁壘恰巧就在于綜合運(yùn)營效率。在同等規(guī)模下，供應(yīng)鏈的利用率、門店的成本結(jié)構(gòu)，包括物流的配送效率以及各種成本，李哲認(rèn)為，由它們構(gòu)建的運(yùn)營效率才是絕對的壁壘。

要達(dá)到這種運(yùn)營效率，前期要有大量鋪墊，從硬件到管理軟件，都要做大量工作和優(yōu)化。而新加入的企業(yè)，只有達(dá)到相同，甚至更高的運(yùn)營效率才能超越拼豆夜宵。

接下來，拼豆夜宵要做三件事：一、對模式和系統(tǒng)繼續(xù)優(yōu)化。二、在進(jìn)一步擴(kuò)張時，門店管理采取合伙加盟，甚至城市加盟的方式。三、2017年掛牌新三板，讓公眾和合作伙伴看到拼豆夜宵是用心做服務(wù)和產(chǎn)品的企業(yè)。李哲對拼豆夜宵的未來，可謂躊躇滿志。