許小年

宏觀經(jīng)濟形勢越差，我反而越樂觀。只有在經(jīng)濟不好時，企業(yè)才有壓力轉型升級，才能下決心告別傳統(tǒng)經(jīng)營模式，探討、摸索新技術和新產(chǎn)品的開發(fā)。

創(chuàng)新未必需要高科技

工業(yè)4.0聽起來很美好，但是且慢，有必要嗎？在我看來，大多數(shù)中國制造企業(yè)不需要4.0，甚至先進的工業(yè)國家也不需要。德國最先提出工業(yè)4.0的口號，我到德國看過奔馳公司，在它的生產(chǎn)線和總裝線上沒看到，而且我認為4.0也沒必要。我問德國的大公司高管，你們搞工業(yè)4.0的成本是多少？資本開支增加多少？投資回報率是多少？沒有人說得出來。

汽車的流水生產(chǎn)線做到工業(yè)3.0已經(jīng)足夠了，一塊金屬板進入車間，機械手（恐怕還不是機器人）把它放在沖床上，壓制成型，另一個機械手又把成型的零件傳遞到下一個工序……最多就工業(yè)3.0吧。沒必要每塊鐵皮、每塊玻璃上安裝一個傳感器，再加個智能模組，做成物聯(lián)網(wǎng)，讓每個零件彼此以及和中央控制系統(tǒng)對話。有必要嗎？4.0是要花錢的，這個投資能有收益嗎？

德國的一些中型企業(yè)反而在信息化方面做得相當?shù)轿?，我見過一家為中小企業(yè)提供加工刀具的公司，它建了一個信息化的刀具管理庫，客戶訂購的車刀、銑刀、鉆頭都擺在庫里，每一把刀具上都有個條形碼，機器自動分揀，放進盒子在流水線上高速運行，備齊后打包發(fā)貨。只有一些比較特殊的刀具需要人工分揀。哪個企業(yè)什么時候訂的什么刀具、數(shù)量和交貨時間都在系統(tǒng)里，系統(tǒng)連接客戶訂貨、公司內部的生產(chǎn)、采購、倉庫和發(fā)貨，雖然還有人工干預，但信息化已經(jīng)基本到位，夠用了，不需要物聯(lián)網(wǎng)、智能化，不需要工業(yè)4.0。

企業(yè)創(chuàng)新，技術本身不是目的，而是提高效率的手段，效率最終反映在財務指標上，而終極的財務指標就是利潤。如果工業(yè)4.0不能增加利潤，要它做什么？現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在他的《創(chuàng)新和企業(yè)家精神》里反復強調一個觀點，創(chuàng)新未必需要高科技，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新，照樣可以提高效率。

我把企業(yè)家分成三類：第一類是交易型企業(yè)家，第二類是管理型企業(yè)家，第三類叫做創(chuàng)新型企業(yè)家。在中國目前的情況下，第一類企業(yè)家的機會越來越少。

當下的中國經(jīng)濟不再供應短缺，變成過剩經(jīng)濟了。在供給過剩的環(huán)境中，企業(yè)轉型很困難，企業(yè)家很難從交易型轉變?yōu)閯?chuàng)新型，甚至很難轉變?yōu)楣芾硇?，他們還在習慣性地問：“股市年底多少點？房價還能再漲嗎？政府政策會有什么機會？”還在做交易套利的打算，而不是創(chuàng)新型企業(yè)家的思維。

創(chuàng)新來自于哪？來自敏銳的直覺。創(chuàng)新的機會各行各業(yè)、市場的各個角落都有，問題是機會到你面前時，有沒有能力把機會變成現(xiàn)實，變成能夠盈利的產(chǎn)品。

但德魯克認為，僅有直覺是不夠的。企業(yè)家要進行系統(tǒng)的邏輯分析，想象和勾勒出未來大致的商業(yè)模式，并且要組建一個管理團隊，擴大規(guī)模，不斷復制已成功的商業(yè)模式。

直覺和系統(tǒng)管理能力不是天生的，而是來自經(jīng)驗積累。德魯克因此一而再、再而三強調專注，強調技術和市場知識。只有避免多元化，在一個行業(yè)甚至一個細分市場長期耕耘，才能形成積累，才能抓住創(chuàng)新的機會。

所以我們不必妄自菲薄，不要覺得我所在的這個傳統(tǒng)行業(yè)沒希望，我一定要去做高科技，跨界做金融或者房地產(chǎn)，看著人家賺錢容易。曾經(jīng)賺過很多錢的美國金融業(yè)，今天在收縮，華爾街在裁員，你還想去做金融嗎？德魯克講過創(chuàng)新不需要偉大，需要簡單、小規(guī)模、專注和專業(yè)化。

攻關式創(chuàng)新 vs 隨機性創(chuàng)新

德魯克認為，如果創(chuàng)新型企業(yè)家和管理型企業(yè)家緊密合作，可以有計劃地對創(chuàng)新進行系統(tǒng)的研究和管理，提高創(chuàng)新成功的概率。德魯克非常重視基于知識的創(chuàng)新，而系統(tǒng)化掌握和運用知識成為創(chuàng)新的前提。德魯克的方法雖然十分重要，卻未必能適用于所有的創(chuàng)新。

創(chuàng)新活動可分成兩類：一類是攻關式創(chuàng)新，另一類為隨機性創(chuàng)新。攻關式創(chuàng)新有著明確的目標，但在很多情況下，特別是互聯(lián)網(wǎng)、移動技術的時代，很多創(chuàng)新都是隨機的，事先并不知道這項創(chuàng)新能實現(xiàn)什么目標，帶來什么效益。德魯克在他的著作中反復論證系統(tǒng)研究和思考的重要性，保證創(chuàng)新的技術是可行的，成本是可控的，價格是市場可接受的。系統(tǒng)方法的有效性毋庸置疑，但這樣的方法適合攻關式創(chuàng)新，對隨機性創(chuàng)新就很難說了。

沒有區(qū)分攻關式創(chuàng)新和隨機性創(chuàng)新，這是德魯克這本書的一個缺陷。或許因為他本人是研究管理學的，研究的對象是確定性的事物；或許因為他所處的時代和我們不同。相對于傳統(tǒng)工業(yè)技術，今天的互聯(lián)網(wǎng)和移動技術更加不確定，更難以預測，迭代升級也更快。

德魯克用柯達膠卷的發(fā)明說明什么是攻關式創(chuàng)新。對于這類目標比較明確的攻關性創(chuàng)新，德魯克的系統(tǒng)研究和系統(tǒng)管理方法是比較有效的，隨機性創(chuàng)新則另當別論。

隨機性創(chuàng)新的特點就是事先根本不知道這項技術能帶來什么，目標都不清楚，怎么進行系統(tǒng)的研發(fā)呢？隨機性創(chuàng)新，無法用德魯克所推薦的方法來提高成功的概率。

在隨機性創(chuàng)新方面能做什么呢？由于目標不清，事先不知道創(chuàng)新將帶來什么，甚至不知道會是什么樣的創(chuàng)新？只能走一步看一步，所以叫做“隨機”。盡管是隨機事件，帶有相當大的自發(fā)性和偶然性，但也不是無所作為，完全的放任自流。企業(yè)可以做的是營造和保持一個開放的環(huán)境，鼓勵獨立和自由的思考，建立創(chuàng)新的文化，讓各種各樣創(chuàng)新主意、設想無障礙地涌現(xiàn)，為創(chuàng)新的嘗試及時、恰當去配置資源。

如果說德魯克的系統(tǒng)開發(fā)方法可以提高創(chuàng)新成功概率的話，開放、自由的文化則是增加創(chuàng)新出現(xiàn)的概率；前者關注創(chuàng)新的“質量”，后者則靠創(chuàng)新的數(shù)量取勝。鼓勵大家都去試，誰知將來哪一項會中頭彩，反正嘗試的次數(shù)越多，中彩的可能性越大。

即便對于隨機性創(chuàng)新，德魯克的忠告也并非沒有幫助，它時刻提醒我們，不要忘記商業(yè)的常識，歸根結底，創(chuàng)新也是個商業(yè)活動，不過形式特殊一些而已。不久前還風云一時的“互聯(lián)網(wǎng)思維”就在常識上栽了跟頭。創(chuàng)業(yè)公司談的都是技術、流量、用戶數(shù)，很少有人問成本是否可控，什么時候賺錢以及從哪里賺錢，好像互聯(lián)網(wǎng)公司從來不想賺錢的事，似乎賠得越多越高明，這就違反了商業(yè)的基本常識。

不需要高深的理論和復雜的思維來證明，不賺錢的生意都是耍流氓，就這么簡單。有的公司說，要想賺錢是分分鐘的事，實際上卻年年不賺錢，弄到?jīng)]有外部融資就活不下去的地步。

亞馬遜那么多年不賺錢，最近終于有利潤了，但利潤來自云計算，而不是主營業(yè)務電商?，F(xiàn)在亞馬遜的定位和市場估值已發(fā)生變化，它不再是一家電商公司，而是云計算的技術提供商。我們要問國內電商同樣的問題，你什么時候賺錢？不賺錢規(guī)模做得再大，有什么意義呢？投資者為什么要持續(xù)給你融資，買你的股票呢？

荒郊孤狼 vs 風口群豬

德魯克在這本書里一有機會就講專注，我十分贊同，當下國內企業(yè)尤其需要專注。德魯克分析美國汽車業(yè)的變化，說明專注和企業(yè)成敗的關系。

20世紀初期，汽車還是美國上流社會的奢侈品，一般人家負擔不起。亨利·福特看到汽車銷量在美國每三年翻一番，認為汽車是一個能帶來巨大利潤的新機會，開始琢磨如何讓汽車走入尋常百姓家。

福特意識到，把奢侈品變?yōu)榇蟊娤M的關鍵在于降低汽車價格，于是他采用了流水生產(chǎn)線，降低生產(chǎn)成本，重塑了整個汽車產(chǎn)業(yè)。

福特聚焦大眾市場獲得成功，通用則跟福特錯位競爭。其創(chuàng)始人杜蘭特認為，汽車會成為社會各個階層、各個行業(yè)必不可少的交通和運輸工具，通用的定位就是“通用”，卡車、轎車什么都造，什么都賣，自己造不了卡車就收購一家，通過收購與兼并健全產(chǎn)品線。

福特價格便宜，通用各類車都能生產(chǎn)，沃爾沃另辟蹊徑，它的賣點是堅固耐用和安全。

沃爾沃在新英格蘭地區(qū)打廣告，說它的底盤永不銹蝕，而且堅固得像輛坦克，撞車事故中都是別的車翻掉。沃爾沃為它的專注也付出了代價，車子重、油耗高。但是市場就是這樣，青菜、蘿卜各有所愛，守住你的細分市場，突出你的特色，一定會有收益。

寶馬、沃爾沃在上世紀60、70年代都是默默無聞的小字輩，在競爭如此激烈的市場中能夠生存到今天，實屬不易。美國汽車業(yè)巔峰的時候有200多家廠商，現(xiàn)在僅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。

200多家都被淘汰了，剩下的憑什么生存？就憑專注，盯住細分市場，堅持自己的特色并且做到最好。寶馬的定位是“年輕的成功人士的座駕”，開輛寶馬，里面坐的人不僅成功，而且年輕，你買不買？保時捷盯著跑車做，大眾市場每年賣幾百萬輛跟我沒有關系，我只做跑車，世界上最棒的跑車。

堅持差異化，堅持自己的特點，別每天老想著怎么成為風口上的“豬”，風口上的“豬”太多、太擁擠，給你留下的空間很小。大家都做同樣的事，那不是創(chuàng)新，創(chuàng)新是荒郊野地里的“孤狼”。

我們知道中國經(jīng)濟進入了L型的軌道，中國的大多數(shù)企業(yè)也將經(jīng)歷L型。下行之后要在谷底停留多長時間，我也不知道，三年、五年的思想準備總是要的吧。在谷底不要單純地熬，你也許可以熬過去，但當漫長的衰退結束時，你會發(fā)現(xiàn)和新的機會失之交臂。

在L型的長尾巴中，要提高自己獨立思考的能力，思考企業(yè)所面臨的問題，思考經(jīng)過這一輪寒冬，行業(yè)未來會是什么樣子？我的機會可能在什么地方？少讀微信推送，多讀些書，看看其他的企業(yè)在做什么，海外的企業(yè)在做什么，未來產(chǎn)品、技術的發(fā)展方向是什么，在守住自己現(xiàn)金流的前提下，嘗試做一些創(chuàng)新。