高虎

吳起縣距離延安市區(qū)140公里，大約需要兩小時車程，吳起采油廠就駐扎在這里。

靠3萬元貸款艱難起步，用2口舊井墊底，當年生產原油0.5萬噸，這就是20多年前吳起采油廠的狀況。僅僅到2000年，吳起采油廠就成功邁入全國200萬噸生產規(guī)模十大采油廠行列。

但是，近幾年，隨著油氣開采難度的加大、生產成本的不斷提高，再加之油價跳水，在這種大環(huán)境下誰都無法做到明哲保身，吳起采油廠就像個小縮影，遭遇著采油廠們的種種困境。如何破題迫在眉睫。

遭遇壓力：改革迫在眉睫

近兩年，油價持續(xù)下跌，對采油廠的影響非常大。但是作為地方經濟的支柱，石油又關系到國計民生，出于企業(yè)公民的考慮，又不能停產、減產，可見，石油行業(yè)正遭遇著前所未有的危機，吳起采油廠的壓力可想而知。

大環(huán)境只是一方面，緊隨著步其后塵的是成本的上漲和利潤空間的不斷被壓縮。我國的石油天然氣開發(fā)與利用已經進入了二次創(chuàng)業(yè)時期，在油氣開發(fā)方面，剩余油氣藏普遍存在于復雜的生儲蓋地質環(huán)境中，具有埋藏較深、隱蔽性較強、開采難度大的特點；在油氣加工方面，隨著原油價格的不斷上漲，石油加工企業(yè)生產成本不斷增大。我國的各大石油公司已步入國際市場，已從計劃經濟模式走到了國際競爭的前緣，各自承受著來自國際石油行業(yè)的競爭壓力。

除去上述兩點，還有長期粗放式管理的弊端開始凸顯。最初的十年，由于連年提高產量，加之油田基礎薄弱，吳起采油廠把所有精力都用在資源拓展、增儲上產和油田基礎設施改善上，沒有騰出更多的精力來抓企業(yè)的精細化管理。所以，一種“家大業(yè)大，浪費點沒啥”的思想開始蔓延開來。不可否認，過去的十年，普遍存在產量遮掩了管理上的粗放和漏洞的問題，精細化管理就顯得異常重要。

于是，“十二五”期間，吳起采油廠就提出了圍繞“增長方式大轉型、文化管理大推進、綜合實力大提升”的宗旨，牢記“奉獻延長、回報地方、提升自我”的企業(yè)使命和價值核心，應對壓力，進行變革的思路，進行精細化管理，推行扁平化管理模式，建設數字油田，慢慢蛻變。

不可否認，數字石油建設對提高油氣勘探開發(fā)水平、增強管理決策能力、降低經營風險都具有重大意義。因此，數字油田和數字石化是全面增強石油石化企業(yè)國際競爭力、也是石油石化企業(yè)全面升級與再造的需要。只有全面建設數字化油田，才是企業(yè)和諧發(fā)展的最終解決之道。吳起采油廠作為延長石油中以勘探開發(fā)為主營業(yè)務的上游生產企業(yè)，也面臨著和其他油田一樣的困難和問題。因此，吳起采油廠要建設國內一流標準化油田，首先要建設好數字油田，完成管理模式的變革。

動議改革：從精細化管理和數字化油田開始

改革不是一蹴而就的。早在十年前，吳起采油廠就開始盤算著進行管理方式的一次變革。但當時其提出的管理轉型還比較簡單，不成體系，僅僅是油田管理模式由過去的制度管理向現在充滿人文關懷的文化管理、情感管理轉變。這種依靠文化做鋪墊和支撐的精細化管理給吳起采油廠的發(fā)展確實帶來了新的活力。這種新型的管理方式不僅為吳起采油廠建設國內一流標準化油田打下了基礎，也給同行企業(yè)以啟示和借鑒。

2009年，面對金融危機的嚴重影響，油田發(fā)展面臨嚴峻的考驗。吳起采油廠在深入開展調查研究的基礎上，提出了增收節(jié)支的十項具體措施，并將管理費用、操作成本等各項費用經過量化下達給各生產單位，首次在10個采油大隊實行績效管理，對所有采油工實行節(jié)獎超罰，進行績效考核，首次打破工資薪酬的“大鍋飯”。這一管理措施的推行，得到了生產一線廣大職工的積極擁護，一場增收節(jié)支攻堅戰(zhàn)在吳起油田全面打響。有了這次有益的探索，在2010年的職代會上，吳起采油廠大膽提出了“三個轉變”的管理模式，并提出了“兩個延伸”，即績效考核的單位由生產科室向所有科室延伸，考核個體由采油工向全體員工延伸。在文化管理和情感管理方面倡導在日常管理中注重加強對職工的思想教育和愛廠如家行為的教化，從而達到讓職工認可制度、自覺遵守制度，而不是畏懼制度。

值得提出的是，吳起采油廠在推行文化管理、情感管理的同時，還積極推行授權管理、職工積分卡管理等措施，旨在全面推進管理創(chuàng)新和管理能力升級。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，最終依靠的是一支作風過硬、對企業(yè)有忠誠度的干部職工隊伍，實施授權管理，就是充分相信各級管理人員的辦事能力和忠誠度，放權于各級，讓各級管理者自我管理，以達到抓大放小、放而不亂的目的。同時，對各級干部管理企業(yè)的能力也進行了鍛煉和檢驗，讓企業(yè)決策層騰出時間和精力，謀劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。根據吳起采油廠的思路，權和責是對等的，放權于管理者，讓他們有一定的權限，也讓他們承擔同等的責任。

“成本”本是個中性詞，在提出精細化管理和建設數字化油田后，廣大職工意識到企業(yè)發(fā)展前景命系成本，成本維系著每一個職工的切身利益。他們在維護油田高效生產的同時，致力于如何節(jié)約一度電，如何省下一根皮帶，如何少用一顆螺絲釘，千方百計精細化管理，降低生產成本。比如，在寒冷的冬天，動力裝備科駕駛員每天出車一有空閑，總要大半天趴在車身上，不是擦洗保養(yǎng)，就是做各種檢修。在他們心里，當好駕駛員起碼應有的一條準則就是三分開，七分養(yǎng)。換句話說，車就和人一樣，要想活得平安健康，除了要保持良好的生活習慣外，還要做定期“體檢”，否則就有可能出現小病不醫(yī)、大病難治的現象。這就是精細化管理在一個普通駕駛員身上的體現。因為他懂得，管理好自己開的車，就好像管理好油田的一個設備。目前，精細化管理在吳起采油廠不僅成了一種管理制度，而且化成了員工的實際行動。

精細化管理，顧名思義是將管理理念和管理技術有效結合，它是指有規(guī)則的全面化、精細化，采取程序化、規(guī)范化、信息化等管理手段，使企業(yè)組織管理的不同生產單元達到高效、精準、協(xié)同、科學運行的管理過程。精細化管理分為三個階段：規(guī)范化、精細化和個性化。

精細化管理以精細化的操作和精細化的管理為本質特征，它通過提高企業(yè)員工的素質和有效地控制企業(yè)的生產細節(jié)，優(yōu)化資源鏈接進行協(xié)同管理，進而提升企業(yè)的經濟效益；精細化管理應用具體而明確的量化指標代替舊式的定性管理要求，把抽象管理戰(zhàn)略和決策方法改變成為具體、清晰的管理舉措；精細化管理逐一分解管理目標和管理對象，將管理整個過程的各個因素量化成具體程序、責任，使每一項經過細化后的工作內容都有專人負責。

而數字油田是將油田中的所有事物（盆地、地面、井中、地層、油藏等）全面抽象（采集）為邏輯數字，通過高性能計算機對多元、異構、多尺度數據全面處理（運算、模擬、格式轉換、存儲等），對油田地上地下做完整的表征和直觀的展示，并利用數字油氣田信息平臺系統(tǒng)進一步模擬和預測，也就是將數據轉化為信息，以此信息作為技術支撐助力油氣資源勘探開發(fā)、不斷提高油氣采收率。

數字油田是石油企業(yè)信息化發(fā)展的產物，是由內因與外因共同作用而決定的，是現代標準化油田建設進程中的重要管理手段。采油廠的發(fā)展需求是要建設數字油田，而科學技術的發(fā)展為數字油田的建設奠定了基礎。

就吳起采油廠而言，在提出建設數字化油田以前每天的各種生產情況均為電臺、電話人工匯總，例如當時的生產日報匯總情況是：先由生產一線把每口油井的日產液、含水、發(fā)油等上報到生產科調度室，然后由調度室的三名專門算產量工作人員用計算器、復寫紙、印好的報表手工計算、填寫后，發(fā)給相關的工程師、技術人員以及公司領導，這一過程當時需3-4小時才能完成，月底匯總月報的時候，3個人需3天才能完成全部的計算。人工計算首先存在一個準確性的問題，大量的人工計算難免出錯，上一個月一出錯，下一個月就繼續(xù)錯下去；其次手工填寫難免筆下有誤，大量的書寫本來就不是一件容易的事情，加上使用復寫紙的原故，看不清認不得在所難免。數字化顯得異常緊迫。

對于數字化的建設，吳起采油廠共分成了三步走。第一步：即2011-2012年，利用兩年的時間完善和建設了油田內的基礎工程，實現網絡覆蓋率達到100%；通信工程大力發(fā)展，同中國電信和移動等通信公司合作，在油田內實現3G全覆蓋，達到100%；信息化、數字化人才指的是除從事信息化管理和建設的人員外的全油田員工的信息應用技術和水平的全員普及，普及率達到100%。在第一步建設階段的同時啟動標準化建設。數字油田建設，標準先行。第二步：即2012-2014年，利用3年的時間實施了數據建設工程。數據建設分為兩個部分，一部分是源頭數據采集管理和標準化建設；另一部分是歷史數據入庫和現有數據的入庫管理。第三步：即2014-2015年，利用兩年的時間完成了數據應用建設。數據應用是完善和完成各種應用系統(tǒng)的開發(fā)和應用。數字油田建設重在應用，充分利用油田海量的數據，把這些數據進行有效的挖掘和利用，讓數據成為新的油氣資源，讓數據變成財富，讓數據成為油田企業(yè)的資產。

低谷時期轉型：在精細化的基礎上開啟扁平化管理模式

2016年以來，為了踐行深化企業(yè)內部體制機制改革的重大決策部署，吳起采油廠進一步縮減管理層級，縮短管理鏈條，理順優(yōu)化生產運行模式，激發(fā)基層活力，盤活人力資源，切實降低生產成本，提高工作效率，于3月25日正式啟動了“扁平化”管理改革。

首先是前期準備階段。為積極應對形勢，2015年年底，吳起采油廠就對“扁平化”管理改革進行調研論證。2016年以來，進一步加強組織領導，成立了由廠長任組長、黨委書記為副組長的扁平化管理工作推進領導小組，抽調專人對基層基本情況進行摸底，重點對各采油大隊區(qū)域面積、生產能力、人員分布及設施設備現狀、生產生活站點及管理模式等情況進行詳實的摸底統(tǒng)計。通過摸底調研，逐步對開展“扁平化”管理改革需要把握的重點問題有了明確認識。比如，改革后管理干部配備問題，區(qū)域、油井、人員劃分問題，財產登記核實、賬套調整問題，基層“四定”問題，采油站整合和基層管理人員分流問題，信息傳送和薪酬改革、離任審計、員工休假、視頻系統(tǒng)建設等問題，通過對這些問題的統(tǒng)籌考慮研究，制定了采油廠《“扁平化”管理改革整體推進方案》和具體《實施辦法》，其中，采油隊主要依據現有資源面積、基礎設施、產能水平、地質狀況、資源管護等綜合因素進行劃分。同時，按照便于生產管理、改變駐井模式、做到駐巡結合、降低用工總量和倡導自主管理的原則，將管輸程度較高，且就近的油井、人員進行分片集中管理，設置成采油站。強化宣傳教育，“改革未動、宣傳先行”，在改革全面推進期間，通過生產調度例會、OA辦公平臺、企業(yè)電視新聞、公眾微信平臺、廠級領導調研等渠道，對改革方案的整體設定，特別是改革的出發(fā)點和落腳點等進行充分解讀，把改革目標講清、把形勢任務講透，消除職工模糊認識和片面理解，避免不必要的炒作，最大限度凝聚各方共識，營造全員支持和推進“扁平化”改革的濃厚氛圍。

其次是機構整合階段。按照“先易后難、分步實施、統(tǒng)籌推進”的原則，從3月25日起，利用近一個月時間分3批開展“扁平化”管理改革機構整合工作。每批整合啟動前，專門召開啟動會議，把握工作重點，逐級夯實責任。抽調企業(yè)管理、人力資源、審計、財務、監(jiān)察、研究所、動力裝備、物資供應和生產運行等專業(yè)部門業(yè)務骨干60余人組成11個工作組，進駐生產一線，全程參與整合工作，對采油隊區(qū)域面積、人員資產、油水井和采油站基本情況再次進行統(tǒng)計核實，詳細造冊登記，統(tǒng)一調撥轉移，做到“不漏一井、不漏一人、不漏一臺設備、不漏一個環(huán)節(jié)”，確保整合前后基礎數據嚴絲合縫、口徑一致。

最后是優(yōu)化完善階段。機構整合工作完成后，“扁平化”管理改革才算剛剛起步，需要及時跟進整合運行情況，協(xié)調解決運行過程中出現的新問題。比如，整合后采油隊之間人員資產分布不平衡，需要進一步優(yōu)化調整；撤小站并大站以后，有些地方可以巡井，有些地方還需要駐井，需加快制定配套方案；特別是職工集中工作生活，學習培訓和原油管護等日常工作也需全面加強。與此同時，加快理順工作流程，保證各項工作有序銜接，做到推進“扁平化”改革與生產經營工作兩不誤、兩促進、兩提升。加快薪酬分配改革方案制定和配套實施，實行區(qū)域工資，重點向苦、臟、累崗位和邊遠井區(qū)傾斜，同時把“積分卡”管理作為薪酬二次分配的重要依據，嚴格考核兌現。

今年是吳起采油廠的管理提升年，扁平化管理的思路已經在全廠貫徹，相信有了精細化管理和數字化油田的成功實踐，扁平化管理新模式也會獲得成功，以助推采油廠實現管理模式的全面改革。