杜航

黃太吉從2012年誕生起就被看作是互聯(lián)網(wǎng)餐飲先行品牌，但如果從商業(yè)模式內(nèi)核來看，其包含的互聯(lián)網(wǎng)基因卻十分有限。

餐飲行業(yè)商業(yè)模式的大爆發(fā)，是從互聯(lián)網(wǎng)時代開始的。

傳統(tǒng)的堂食點餐、電話預訂、打包外帶、電話外送，漸漸被互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的流量極大豐富：2010年的團購，2012年的外賣O2O，以及穿插其中的網(wǎng)絡預售、半成品凈菜定制……在此期間，傳統(tǒng)模式也在借助互聯(lián)網(wǎng)豐富自己。

在這個過程中，有一個例子很有趣，這就是黃太吉。

黃太吉從2012年誕生起就被看作是互聯(lián)網(wǎng)餐飲先行品牌，但如果從商業(yè)模式內(nèi)核來看，其包含的互聯(lián)網(wǎng)基因卻十分有限。經(jīng)歷兩次轉型，終于在商業(yè)模式上根本性轉折，但面臨的局面卻異常尷尬。

品類狂歡過后，產(chǎn)品模式是跳不過的坎

最開始，黃太吉利用與傳統(tǒng)餐飲截然不同的事件營銷、名人營銷，吸引人們到店消費，商業(yè)模式比較簡單，說白了就是賣煎餅。

互聯(lián)網(wǎng)在此時的作用，表現(xiàn)在導流。創(chuàng)始人通過親自在微博發(fā)起活動、互動，在線上聚集粉絲，在線下門店消費粉絲，互聯(lián)網(wǎng)只是營銷渠道，在前段供應鏈和終端點餐和支付上，黃太吉仍都是傳統(tǒng)模式，中間制作環(huán)節(jié)也仍是靠人工手攤煎餅的方法制作食物。

也就是說，依然是在傳統(tǒng)餐飲商業(yè)模式下，以互聯(lián)網(wǎng)改變營銷方式，黃太吉比傳統(tǒng)餐企思路廣、動作大、配合巧，成就了最初的品牌影響力。

但商業(yè)模式本質(zhì)沒有改變，還是得主要靠產(chǎn)品生存。

不過，煎餅果子這一品類在餐飲消費現(xiàn)實下處境并不佳：即便是煎餅果子較為流行的北方市場，也普遍作為早餐或宵夜。

“高富帥煎餅”的狂歡期、新鮮期過后，即使黃太吉把店鋪消費時間延長到午夜，花力氣培育市場，將煎餅作為午餐、晚餐的消費者依然不足以帶動整個餐廳的流量。

既不能成為普遍的正餐，作為副食又無法被高頻次消費，這種品類局限直接導致黃太吉門店存在大量閑置產(chǎn)能，對于餐飲業(yè)，這無疑是致命的。

多品牌矩陣，新名詞背后是更典型的傳統(tǒng)模式悲劇

既然煎餅果子一個品牌走不通，那就多品牌，按照這個思路，黃太吉迅速調(diào)整方向，在CBD商圈密集開設新品牌連鎖店。

以黃太吉為領導，從來餃子館、大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等品牌，希望形成協(xié)同效應，意圖占領白領午餐消費場景。

此時，黃太吉的商業(yè)模式從單一品牌變?yōu)槎嗥放?，并且門店與外賣同時推進，側重發(fā)力外賣業(yè)務。商業(yè)模式本質(zhì)仍舊傳統(tǒng)，但多個個性店面的規(guī)?；艛嗄繕丝蛻艟筒筒推愤x擇的野心，著實可以讓外界震驚。

不過，黃太吉應該是急于在市場上有所表現(xiàn)，求勝心切，進而恰恰選擇直面?zhèn)鹘y(tǒng)餐企最忌憚的“老虎”：高租金，高固定成本。

在建外SOHO這樣的CBD核心辦公區(qū)，可選的正餐、快餐品牌有2000多個，和中檔商場一層十余個的鞋類品牌數(shù)量，不是一個級別，個位數(shù)的黃太吉系品牌，根本無法占領這個龐大的用餐場景集群。

而當初靠創(chuàng)始人個人之力經(jīng)營的微博營銷，也很難在同一時間顧及到六七個品牌，即使有他人協(xié)助，關注度也不再會像單店那樣聚焦。

半路出家的團隊缺乏成熟的多品牌管理體系，運營資源被多品牌分散后，原先的營銷優(yōu)勢也未能充分發(fā)揮，消費者對其他品牌的認知遠不如煎餅果子。

另一頭，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就難以持續(xù)運轉。很快，一些品牌開始關閉。

事實上，多品牌門店獨立運營的模式，不但不能解決黃太吉閑置產(chǎn)能的問題，反而將這個問題放大。

從做外賣到幫人做外賣，商業(yè)模式逆轉卻掩不住尷尬

多品牌運營道路愈發(fā)險惡，黃太吉開始思考如何止損，最終決定壯士斷腕，重新塑造商業(yè)模式。這次轉型才可以說是全新的玩法。黃太吉外賣平臺上不僅存在自營品牌，還讓第三方餐飲品牌入駐黃太吉外賣平臺，向其提供半成品或準成品。

除了提供流量入口和管理服務外，黃太吉的“工廠店”還負責這些品牌外賣產(chǎn)品的制作或者復熱，然后集中進行配送。

也就是說，一個平臺，自己做外賣的同時，也幫助別人做外賣，來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，集中資源、降低成本。工廠店位置深入CBD，只做最后方圓3平方公里配送，提升效率。

新的商業(yè)模式中，外賣成為核心業(yè)務，門店成為品牌文化體驗中心，激勵外賣配送員搶單來降低成本。

同時，黃太吉的目標消費群體由原先的C端消費者轉化為B端第三方餐飲品牌。營收方式類似其他外賣平臺，向合作品牌收取占交易額一定比例的平臺費用和外賣物流配送費，此外也可以收取入駐品牌外賣產(chǎn)品生產(chǎn)費用。

與其他外賣平臺相比，黃太吉外賣平臺核心差異在于能夠為第三方品牌提供外賣產(chǎn)品生產(chǎn)服務，這也是其核心競爭力。

但無論前端的模式多新鮮，中端的平臺業(yè)務還是挑動了三大外賣平臺敏感的神經(jīng)。盡管創(chuàng)始人在多個場合強調(diào)和現(xiàn)有外賣平臺如何不同，美團外賣、餓了么和百度外賣都把它當成了直接競爭對手，況且這個對手還有運營的品牌在自己的平臺上，限制其流量就成為公開的秘密和共同的默契。

這最終造成了“新生兒”黃太吉外賣的尷尬境地，而品牌入駐意愿的消退，則是直接表象。

2016年4月19日，黃記煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐廳、東方餃子王、局氣、很久以前、有飯等中國餐飲品類冠軍品牌的創(chuàng)始人，就入駐黃太吉外賣平臺與黃太吉創(chuàng)始人赫暢舉行了簽約儀式。

目前，在這8個簽約的品牌中，青年餐廳、東方餃子王、很久以前、有飯這4個品牌已經(jīng)沒有出現(xiàn)在黃太吉外賣平臺的品牌館。

品牌館中，除了留下來的4個簽約品牌仔皇煲、黃記煌、局氣、一麻一辣之外，還有黃太吉、牛燉、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱蓋蓋、來趣、靚蝦、厚臉皮共8個品牌。

原先簽約合作的8個品牌中4個被替換了，占比達到50%之多。被替換的4個品牌都是垂直品類的知名品牌，而取代他們的多是新創(chuàng)立的餐飲品牌。

對此赫暢的解釋是：第三方品牌不會一直留在工廠店里，每次會選擇10到12個，根據(jù)市場反應上線一段時間，然后再做調(diào)整。

黃太吉的產(chǎn)能中心共有10個，目前已經(jīng)關閉了5個。黃太吉的外賣平臺模式能否走通？問題可能比想象的要多。

第一、平臺流量夠嗎？

黃太吉此前的BP顯示，其單日外賣訂單達到12000單，與其他外賣平臺單日百萬量級訂單相比，黃太吉外賣平臺的流量顯然對第三方品牌沒有多少吸引力。

曾入駐其平臺的某品牌向筷玩思維透露，之所以選擇退出黃太吉外賣平臺，主要原因就是沒流量，每日訂單量很少。

黃太吉選擇站隊餓了么，也是依賴由餓了么獲取穩(wěn)定的外部流量。但也意味著黃太吉失去了美團外賣和百度外賣的流量支持，而目前餓了么沒有給黃太吉明顯的流量傾斜。沒有足夠的流量，也就沒有足夠的訂單，自然會大大削弱第三方品牌的合作意愿。

第二、物流配送撐得住嗎？

曾經(jīng)黃太吉自營物流配送團隊超過400人，但是物流配送運營成本高昂，物流管理需要高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系，黃太吉的管理運營體系又不夠成熟，不得不逐漸縮減自營物流團隊的規(guī)模。

站隊餓了么之后，多數(shù)配送交由餓了么物流負責，黃太吉自營物流的作用已經(jīng)越來越小。

第三、外賣毛利能夠做到70%？

作為一個新平臺，黃太吉宣稱外賣毛利可以做到70%，來吸引第三方入駐。但在餐飲行業(yè)有過運營經(jīng)驗的人都了解，目前外賣毛利想要做到70%幾乎不現(xiàn)實，尤其是中餐外賣，能夠做到50%已經(jīng)算不錯。

按中式快餐客單價20元計算，假如要想毛利達到70%，意味著成本必須壓縮到6元，外賣餐盒成本1.5元，食材成本剩下4.5元。4.5元成本的土豆燒牛肉能吃嗎？

毛利率決定純利率，但實體餐飲做外賣業(yè)務，是靠周轉率賺錢。

餐飲行業(yè)平均資金周轉率是3，純利率5%的話收益率是15%。外賣周轉率高，純利率1%，但是周轉率為20，收益率仍能達到20%。

因此外賣毛利率一般低于堂食，主要依靠提高周轉率來提升總體利潤。高毛利率的外賣在行業(yè)內(nèi)基本不存在，而70%之高，難以擺脫畫餅之嫌。

第四、真的可以幫第三方品牌降低90%中間成本？

這又是一個驚人的數(shù)字，黃太吉表示第三方品牌采用其工廠店進行外賣產(chǎn)品生產(chǎn)，可以降低90%的中間成本。

即便是完全利用工廠店的閑置產(chǎn)能提供生產(chǎn)，黃太吉難道打算完全免費為第三方提供生產(chǎn)服務？況且目前平臺上的品牌仍以正餐為主，很難完全利用閑置產(chǎn)能，黃太吉要自付房租和人工成本？對于位于商業(yè)中心成本高昂的工廠店，免費提供生產(chǎn)服務并不現(xiàn)實。

就算第三方品牌不用負擔工廠店的租金和人工成本，還有自身中央廚房對應的成本、平臺成本和物流成本，這些黃太吉是如何幫第三方品牌節(jié)省的？降低90%中間成本幾無可能。

第五、風險可控性多大？

其他外賣平臺之所以沒有直接涉足外賣產(chǎn)品生產(chǎn)，是因為一旦涉及生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無法避免會變成重資產(chǎn)模式。

黃太吉工廠店的租金成本、設備成本、人工成本都是一筆不小的開銷，一旦開始擴張規(guī)模，資金需求很大，但目前黃太吉尚未解決流量來源、營收模式尚未穩(wěn)定，資金回籠緩慢，如此一來出現(xiàn)資金鏈斷裂的風險極大。

半路出家的黃太吉，本身在餐飲運營管理上就不具備優(yōu)勢，外賣平臺業(yè)務涉及營銷、線上渠道、生產(chǎn)、配送眾多環(huán)節(jié)，必然增加其經(jīng)營管理上的風險，尤其是大規(guī)模擴張后的經(jīng)營管理體系。

赫暢想打造的外賣航母先天就是不足的，其沒有真正理解共享，沒理解生態(tài)，也沒理解餐飲供應鏈，更沒理解真正的第三方意義和什么是孵化。

就在外賣平臺模式還沒走通的時候，黃太吉又開始搞餐飲生態(tài)了。

赫暢透露，目前黃太吉舉辦的九州閉門會聚集了2萬餐飲創(chuàng)業(yè)者，800家餐飲服務提供商。在他看來，這些資源在未來還能延伸更多商業(yè)模式。

在各種不利因素圍繞之下，自然會有人發(fā)問：過于to vc模式的黃太吉是否會再次自我顛覆，創(chuàng)造出全新的商業(yè)模式？黃太吉的核心商業(yè)模式究竟會落在何處？ 是否還會成為投資人和餐飲創(chuàng)業(yè)者們關注的焦點？

這些問題在當下其實不再重要，反倒是因為黃太吉發(fā)展的典型案例，我們更應該發(fā)問，創(chuàng)業(yè)公司通過不斷迭代試錯、消耗內(nèi)力換取高估值是否可以避免？餐飲企業(yè)如何真正利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化經(jīng)營方式？

打法再變，江湖還是那個江湖?；ヂ?lián)網(wǎng)餐飲與傳統(tǒng)餐飲之間，我們?nèi)云诖行碌臋C遇。