文丨James Altucher 譯丨歐明謂
壞領導的10宗罪,絕對穩(wěn)準狠
文丨James Altucher 譯丨歐明謂
我是世界上最好的壞領導。為什么這么說呢?因為我不但深知領導是如何失敗的,而且也花了很多時間和壞領導在一起。
好領導從來都是屈指可數(shù),拉里·佩奇是一個好領導,溫斯頓·丘吉爾或許也是。有時候,若要有所進步,就要避免有所退步。所以不妨來看看壞領導的10大特質(zhì)。
如果你領導的人少于30人,你必須清楚地知道組織中所有人的難題。你必須了解每個人的能力、強項、弱項,他們的職業(yè)抱負以及夢想。
除此之外,你還應該為每個人分配一項獨特的職責。壞領導總是給下屬分配許多任務,使得他們在各個任務中都表現(xiàn)欠佳。
壞領導會妒忌他們的下屬,也從不聘請比他們聰明的人,這是壞領導最常犯的錯誤。壞領導不想別人超越他們,而好領導則訓練別人超越他們。
要充分地了解這個小于30人組織中的每一個人,幫助他們挖掘潛力,讓他們成功,甚至超越你。
當你的組織人數(shù)介于30到150之間,你不可能認識所有的人。因此,你要確保所有的人會談論其他的人。
你要能夠問A某,和B某工作是怎樣的,并且得到坦率誠實的答案。另外,向你直接匯報的人一定要比其他人能夠給予更多反饋。這就是30~150人團隊的領導在組成團隊與任務、激發(fā)人們?yōu)楣餐繕伺Φ臅r候,應該采用的方法。
當組織人數(shù)超過150人的時候,領導需要做的事就多了。不過,最為致命的一點是:沒有愿景。
什么是愿景?這個話題,或許能夠?qū)懮锨П境翋灥臅?,我們暫且先不去為它下定義。
但是,當組織人數(shù)超過150人的時候,你不可能認識所有的人,甚至無法間接認識每個人。因此,你能做的最重要的一件事,事實上唯一能做的一件事,就是以身作則。
你必須要闡述共同的故事、相同的愿景。你必須以一個故事團結(jié)所有的人。一個所有人相信的故事,并且會深受激勵、愿意遵循的故事。在某種程度上,所有的故事都是為了建立最牢固的聯(lián)系,團結(jié)最多的人的方法而設計的。
蒂姆·庫克成為蘋果公司首席執(zhí)行官的時候,人們都擔心這個故事會產(chǎn)生變化。這個故事是什么?故事說的不是史蒂夫·喬布斯獲得的利潤最多(一個故事很少會說有關(guān)錢的事,雖然錢本身或許是地球上最強的故事)。這個故事就是,史蒂夫·喬布斯有著“科技+設計”最偉大的組合。蒂姆·庫克是否能延續(xù)這個故事?
蒂姆·庫克的領導是否能獲得好評,取決于他是否能延續(xù)這個故事,以及是否能改變這個故事。因為如果他試圖把自己變成史蒂夫·喬布斯,人們會問:“蒂姆·庫克是不是喬布斯的較差版本?”
因此,這是一個微妙的平衡。為了要吸引最好的雇員、讓消費者開心、讓投資者開心、或許也讓自己開心,蒂姆·庫克就必須每天去面對這個平衡。這就是——領導力。
好的愿景很難想出來,太罕見了。不過我認識很多壞領導,我先說一個壞愿景的例子。
我曾管理過至少兩家總值超過十億美元的公司,這兩家公司的領導實在太差了。領導那么差,怎么賺得十億?很簡單,任何人都做得到。他們讓公司上市,然后利用他們手中的股票收購其他公司。如果收購許多小公司,那么就瞬間變成了一家混亂的大公司。
而他們的愿景就是:“我們收購了許多做同樣業(yè)務的公司,現(xiàn)在就有了十億美元的收入!”還有的愿景更糟,比如說:“我們收購了許多公司,開除了所有的人力資源和會計職員(因為我們擁有‘協(xié)同’),現(xiàn)在我們就有了十億美元的收入,利潤也更高了!”所有曾經(jīng)這么做的公司,都失敗了。
谷歌也曾險些失敗。當埃里克·施密特任首席執(zhí)行官的時候,他們一周會收購一家公司,而且沒有妥當?shù)貙⑦@些公司融入到谷歌的業(yè)務當中,結(jié)果谷歌開始掙扎了。許多部門被關(guān)閉,職員的士氣降到了最低點,愿景開始掙扎了。
拉里·佩奇接手之后,將整個故事改變了。他說:“谷歌在這四個領域應該是世界第一的。”他關(guān)閉了四個領域之外的所有業(yè)務,而后來這四個領域也確實做到了世界第一。這讓谷歌確立了“隨時隨地查到世界上所有信息的愿景”,它是世界史上第一個如此做的公司。
有一次我在一家公司做演講,發(fā)現(xiàn)這家公司的大多數(shù)職員都討厭他們的客戶。我很訝異:“你們怎么能討厭客戶?他們可是付錢給你們的人??!他們就是你上班的原因?!?/p>
這不是職員的錯,所有的問題都因為領導。如果領導不愛客戶,又怎么能指望下屬以及下屬的下屬,熱忱地為客戶服務呢?
可是想一想,如果你討厭客戶,又怎么能幫助他們實現(xiàn)夢想呢?作為領導,你不是為了實現(xiàn)自己的夢想,而是為了幫助客戶、職員等實現(xiàn)他們的夢想。
一個好領導不應該問“我如何變得更好?我可以走多遠?”而是要想“我周圍的人可以走多遠?”
人們總是會說史蒂夫·喬布斯的壞話,這是因為媒體對他的評論并不公平。如果史蒂夫·喬布斯真的是那么壞的人,那么他就不可能成為如此偉大的領導。
蒂姆·庫克、喬尼斯·伊夫、皮克斯的約翰·拉塞特、迪斯尼的首席執(zhí)行官鮑勃·伊格爾、開發(fā)iPod并且以32億美元將Nest賣給谷歌的托尼·法戴爾 ……他們的成功在很大程度上要歸功于喬布斯,他們都因為喬布斯的領導而獲益良多。
拉里·佩奇的領導力也成就了谷歌的成功,除此之外,Twitter、Facebook、AOL和雅虎的首席執(zhí)行官或首席運營官,也都曾一度以拉里·佩奇為導師。
我認罪了。在經(jīng)營公司的時候,我花了好久的時間才弄清楚需要曉得的數(shù)字。例如,經(jīng)營公司的時候,你不單是要知道你的收入和盈利,也要知道每位員工、每位客戶各自的收入和盈利。要測定成功,必須知道達到什么樣的數(shù)字才能獲得成功。另外,要幫助每一個人在以下三個指標中取得進步:能力、人際關(guān)系和獨立。
我曾在一家領導能力差的公司工作過。管理者將自己的領導歸功于公司最大的股東。問題是:公司最大的股東非常腐敗。好領導應該和那位大股東脫離關(guān)系,并以自己的領導為基礎,建立公司愿景。
然而,這位管理者反而深陷在大股東的財務困難中,無法團結(jié)下屬部門,也不能有效地指導直接為他效命的人。他接過首席執(zhí)行官的一年之后,公司就解散了。
不管情況如何,壞領導可能導致近乎瞬間的倒閉。2008年貝爾斯登和雷曼兄弟的倒閉,都是很好的例子。當貝爾斯登的股價在一周之內(nèi)從80美元跌至2美元的時候,它的首席執(zhí)行官正在參與一個橋牌比賽。也就是說,他在玩牌的時候,數(shù)千名職員丟了工作。貝爾斯登的倒臺,引發(fā)了骨牌效應,最終導致許多銀行和保險公司必須接受幾百萬美元的救助。
壞領導會有明顯的認知偏誤,使他們無法看清自己的缺點。他們不會承認自己的過錯,甚至不會去想它,因為那個過程實在太痛苦了。
作為領導,你必須客觀地對企業(yè)進行調(diào)查,如同自己是外人一樣。要預先識別所有的成功指標,決定這些是不是正確的指標。另外,要主動向公司內(nèi)部、外部的資源尋求幫助。
在職業(yè)生涯的每個階段,你不是恒溫器,就是溫度計。你不是設定周圍人的溫度,幫助他們實現(xiàn)目標和夢想,就是單單照著吩咐做,始終做個跟隨者,從不激勵別人。
你要如何成為恒溫器呢?每天都要在身體、情緒、心理、心靈的健康上進步1%。這1%的復利將會迅速地累積。每天都要做一些事,來幫助你周圍的人達到更高的能力、更好的人際關(guān)系、有更多的選擇自由。幫助別人,然后充分地肯定對方,并且要重復進行。
壞領導會背道而馳。有時候爬得越高,被自我、金錢、壞愿景、誘惑絆倒的機會就越大。
(本文作者為知名投資人、創(chuàng)業(yè)者和暢銷書作家)