康元華

（南寧職業(yè)技術(shù)學院商學院，廣西南寧530008）

ITMC市場營銷沙盤中的競爭對手分析——基于財務(wù)報表分析視角

康元華

（南寧職業(yè)技術(shù)學院商學院，廣西南寧530008）

在ITMC市場營銷沙盤中，分析競爭對手是企業(yè)制定與調(diào)整經(jīng)營策略的基礎(chǔ)。除了通過市場交易信息分析競爭對手的廣告策略、產(chǎn)品策略、價格策略之外，經(jīng)營者還可通過分析競爭對手的財務(wù)報表，掌握競爭對手的經(jīng)營狀況、市場競爭水平及本企業(yè)的競爭地位，從而為企業(yè)制定經(jīng)營策略提供依據(jù)。

ITMC；沙盤；財務(wù)報表

在ITMC市場營銷沙盤經(jīng)營活動中，經(jīng)營者要制定合理、有效的經(jīng)營策略，須以掌握競爭對手的經(jīng)營信息為基礎(chǔ)。否則，盲目經(jīng)營往往令企業(yè)陷入被動甚至面臨經(jīng)營困境而導(dǎo)致破產(chǎn)的局面。

經(jīng)營者獲取競爭對手信息的途徑較多。在經(jīng)營過程中，經(jīng)營者可以查看“輔助信息”了解市場情況：如查看“市場占有率”，可獲取直銷和批發(fā)訂單的歸屬、各類零售群體購買各企業(yè)產(chǎn)品的比例；通過查看“各組零售訂單”可了解競爭對手交易的產(chǎn)品種類、銷售量、銷售價格、優(yōu)惠額大小等；通過查看“媒體中標情況”可了解競爭對手歷史媒體中標的費用等信息。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，經(jīng)營者可以大致判斷競爭對手的經(jīng)營策略，并為本企業(yè)制定與調(diào)整經(jīng)營策略提供依據(jù)。

但僅僅分析經(jīng)營過程中動態(tài)的碎片化信息，缺乏對整體市場的全局把握，不足以讓經(jīng)營者做出合適的經(jīng)營決策，為了全面了解市場的競爭格局及把握競爭態(tài)勢，經(jīng)營者對競爭對手的財務(wù)報表進行綜合分析就顯得尤為重要。

一、分析財務(wù)報表的重要性

當各企業(yè)每年經(jīng)營結(jié)束并“關(guān)帳”后，經(jīng)營者即可通過“輔助信息”中的“財務(wù)報表”查看競爭對手的利潤表和資產(chǎn)負債表［1］，對其進行綜合分析。

（一）分析財務(wù)報表，可了解各企業(yè)的盈虧情況及其原因

利潤表是反映企業(yè)一定期間生產(chǎn)經(jīng)營成果的財務(wù)報表，通過分析利潤表可以了解企業(yè)經(jīng)營成果和盈利能力、成本控制水平［2］。例如第一年經(jīng)營結(jié)束后，分析所有者權(quán)益比較高的競爭對手，可以發(fā)現(xiàn)競爭對手既有可能采取保守策略，在銷量不高的情況下，控制經(jīng)營成本，從而減少虧損，保持較高的所有者權(quán)益。也有可能采取比較激進的策略，雖然銷售費用等支出額度很大，但同時銷售收入也很高，從而保持較高的權(quán)益。

（二）分析財務(wù)報表，可判斷競爭對手的產(chǎn)品研發(fā)情況

結(jié)合經(jīng)營過程分析競爭對手的管理費用，可以大致判斷競爭對手新產(chǎn)品的研發(fā)情況。在ITMC市場營銷沙盤中，管理費用主要包括購買標書費、產(chǎn)品研發(fā)費、行政管理費、零售商管理費、設(shè)備維修費、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)費、廠房租金及支付庫存費等。

以上各項管理費用中，購買標書費、行政管理費、設(shè)備維修費、廠房租金及庫存費等等都可以結(jié)合市場交易信息及資產(chǎn)負債表大致推算，據(jù)此可以大致判斷競爭對手的研發(fā)費用，來判斷其新產(chǎn)品研發(fā)情況。

（三）分析財務(wù)報表，可把握市場競爭的態(tài)勢

通過對各組財務(wù)報表進行分析，掌握各組的所有者權(quán)益、產(chǎn)品庫存量、資金狀況、生產(chǎn)線規(guī)模等，結(jié)合企業(yè)的綜合指數(shù)信息，大致判斷各組的經(jīng)營策略［3］。當大量競爭對手既維持較高的所有者權(quán)益，又囤積大量產(chǎn)品，則可預(yù)計后續(xù)的競爭程度將大大提升，而若較多的競爭對手都力爭提升企業(yè)綜合指數(shù)，花費較高的媒體廣告費用，且綜合指數(shù)相差不大時，則后續(xù)直銷渠道的競爭將比較激烈。綜合判斷各組策略，把握市場的競爭態(tài)勢，有利于企業(yè)制定合理的經(jīng)營策略。

二、財務(wù)報表分析的內(nèi)容

在ITMC市場營銷沙盤中，可查看競爭對手的財務(wù)報表包括利潤表和資產(chǎn)負債表，而就分析內(nèi)容而言，對資產(chǎn)負債表的分析更是重點。

（一）分析利潤表，查看盈虧狀況，重點可關(guān)注營業(yè)外支出額

在分析競爭對手利潤表時，經(jīng)營者除了了解競爭對手的盈虧情況、銷售費用等之外，需要重點關(guān)注競爭對手的營業(yè)外支出數(shù)額，尤其是年初獲取大量直銷、批發(fā)訂單且企業(yè)綜合指數(shù)比較高的競爭對手的營業(yè)外支出數(shù)額?？紤]此項目的目的主要在于判斷競爭對手是否在當年有訂單違約。根據(jù)經(jīng)營規(guī)則，一旦出現(xiàn)訂單違約，則無論該企業(yè)綜合指數(shù)多高，均失去下一年直銷競標的資格，從而減少一個直銷競爭對手。

在ITMC營銷沙盤中，營業(yè)外支出項目來自于兩方面。其一是企業(yè)出售生產(chǎn)線時，出售價值不能彌補生產(chǎn)線殘值，其差額計入營業(yè)外支出，其差額均為整數(shù)；其二是當企業(yè)出現(xiàn)訂單無法交貨而違約時，違約金也計入營業(yè)外支出，違約金一般為小數(shù)。

一般來說，只要營業(yè)外支出數(shù)額為小數(shù)的，則可判定該企業(yè)有違約現(xiàn)象。

（二）分析資產(chǎn)負債表，查看競爭對手的資產(chǎn)狀況

分析競爭對手的資產(chǎn)狀況，重點在于了解對手的廠房、生產(chǎn)線、庫存商品數(shù)量等。根據(jù)廠房和生產(chǎn)線數(shù)量可以判斷競爭對手的生產(chǎn)能力，根據(jù)庫存商品數(shù)量來推斷競爭對手的供貨能力及其成長潛力，如果競爭對手的生產(chǎn)能力普遍較高，庫存商品數(shù)量較多，則可預(yù)測后續(xù)的整體競爭將比較激烈。

（三）分析資產(chǎn)負債表，判斷競爭對手的資金狀況

從資產(chǎn)負債表中，可查看競爭對手的現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、短期貸款及長期貸款情況，結(jié)合競爭對手的所有者權(quán)益，可以大致判斷競爭對手在后續(xù)經(jīng)營中資金是否有壓力，以及媒體廣告投標的競爭實力。

若企業(yè)第一年的所有者權(quán)益低，負債嚴重，則企業(yè)在第二年度往往只能還款而無法獲得貸款，因而資金將面臨緊張局面，企業(yè)用于媒體廣告的資金預(yù)算就不足，這將給資金比較充足的企業(yè)以較低的費用中標的機會。而若企業(yè)第二年末的現(xiàn)金不足，且無應(yīng)收款可供貼現(xiàn)，即便該企業(yè)有很高的綜合指數(shù)，但其在直銷競標方面的優(yōu)勢也將無法發(fā)揮。

三、財務(wù)報表分析的方法

由于ITMC市場營銷沙盤中模擬企業(yè)經(jīng)營的期限為三年，因此企業(yè)在分析競爭對手的財務(wù)報表時，主要針對第一年和第二年的財務(wù)報表進行分析。

下面以某次經(jīng)營實例來說明第一年和第二年財務(wù)報表分析的方法。

（一）第一年財務(wù)報表分析

分析第一年財務(wù)報表，主要目的在于了解競爭對手的所有者權(quán)益高低、生產(chǎn)規(guī)模等，以判斷競爭對手的經(jīng)營策略。第一年各組經(jīng)營數(shù)據(jù)如表1所示。

表1　第一年各組經(jīng)營數(shù)據(jù)

依據(jù)表1中的數(shù)據(jù)，分析如下：

（1）從各組的“土地與建筑”項目看，存在680萬和560萬兩種情況，根據(jù)廠房價值（A廠房價值320萬、B廠房價值240萬、C廠房價值120萬）不難判斷，第2、3、5小組只購買了A和B廠房（當然也可能租賃了C廠房），而其他小組則均購買了A、B、C三個廠房。

（2）從“機器與設(shè)備”項目看，各組存在一些差異。出于理性思考，企業(yè)新購買的生產(chǎn)線普遍以全自動生產(chǎn)線為主，以柔性生產(chǎn)線為輔，基本不會購買生產(chǎn)效率較低的半自動生產(chǎn)線。因此，若企業(yè)有8條全自動生產(chǎn)線（80萬/條），其價值應(yīng)為：80×8=640萬，若其中有一條是柔性線，則增加40萬（柔性線價值為120W/條）。據(jù)此可以大致判斷出各組的生產(chǎn)線構(gòu)成如表2所示。

表2　各組生產(chǎn)線構(gòu)成推測表

（3）從“折舊”看，各組均為66萬（其中全自動生產(chǎn)線折舊額為26萬，柔性生產(chǎn)線折舊額為40萬）。根據(jù)折舊規(guī)則，不難判斷各組在第一年均出售了原有的半自動生產(chǎn)線。這一點也可以從利潤表中各組的“營業(yè)外支出”均為34萬得到驗證②半自動生產(chǎn)線價值為40萬/條，折舊額40×0.33≈13萬/條，殘值為40-13=27萬/條，出售可得收入10萬/條，因此出售一條半自動生產(chǎn)線損失17萬，計入營業(yè)外支出，出售兩條半自動則營業(yè)外支出為34萬。。

（4）結(jié)合“所有者權(quán)益”、“庫存”和“綜合指數(shù)”等項目看，第6組是比較典型的以高額的媒體廣告投入、抓銷量并提高企業(yè)綜合指數(shù)的策略，第1、2、4、8、9則在媒體廣告方面采取相對保守但在生產(chǎn)投入方面卻比較激進的策略，第3組的經(jīng)營則比較被動，高額的投入并沒有產(chǎn)生預(yù)想的經(jīng)營效果。從“綜合指數(shù)”看，第6組遙遙領(lǐng)先，該組在第二年直銷方面具有絕對優(yōu)勢。其次是第8、第7和第10組，將為搶奪直銷訂單展開競爭，其余各組由于綜合指數(shù)太低，不具備爭奪直銷訂單的實力。

（5）從“貸款”項目看，各組長期貸款均為2 100萬，即用完長期貸款的額度。但短期貸款存在較大差異。其中短期貸款最高的是第6組，這與第6組采取比較激進的媒體廣告策略需要大量資金相匹配。

（二）第二年財務(wù)報表分析

在第二年經(jīng)營期間，第3組和第9組均因資金鏈斷裂而破產(chǎn)。剩余8個小組的財務(wù)數(shù)據(jù)如表3所示：

與第一年選取的數(shù)據(jù)不同，第二年增加了應(yīng)收款、營業(yè)外支出等項目，而去除了第一年的短期貸款和長期貸款項目。

增加“應(yīng)收款”項目的目的在于分析各小組的資金狀況，以判斷競爭對手是否存在因資金困難而無法參與直銷投標和批發(fā)招商廣告的投放。增加“營業(yè)外支出”項目的目的則在于分析營業(yè)外支出是否是由于第二年直銷或批發(fā)違約而導(dǎo)致的，如果是由于直銷或批發(fā)違約，則違約小組在第三年將失去直銷投標資格。去除“短期貸款”和“長期貸款”項目的原因在于該項目對第三年初的影響不大。且每個小組的長期貸款相同，沒有比較價值。

表3　第二年各組經(jīng)營數(shù)據(jù)

（1）通過“營業(yè)外支出”項目，可以發(fā)現(xiàn)第1、6、10小組均有發(fā)生額。第1組的營業(yè)外支出為68萬，結(jié)合該組設(shè)備原值由第一年末的720萬變?yōu)榈诙昴┑?60萬，可推斷該組出售了2條全自動生產(chǎn)線，并由此而導(dǎo)致的營業(yè)外支出。而第6、10組的營業(yè)外支出均為小數(shù)，可以判斷是由于訂單違約造成的，因此第6、10組將失去第三年參與直銷競標的資格。

（2）通過“現(xiàn)金”和“應(yīng)收款”不難判斷，第1組因現(xiàn)金不足也失去直銷競爭力，因為該組既缺乏現(xiàn)金，又沒有應(yīng)收款可供貼現(xiàn)。所以，可將第1、6、10組排除在直銷競標之外。

（3）雖然第6組的綜合指數(shù)較高，但卻由于違約無法參與直銷投標，故從直銷角度看，有效的“綜合指數(shù)”排名依次為第8、2、4、7、5小組。其中第8組雖然庫存量并不多，但由于綜合指數(shù)方面的優(yōu)勢，可能以高價獲取直銷訂單，仍然具有較強的成長潛力。而第4組則在庫存量及綜合指數(shù)方面均具備一定的優(yōu)勢，也具有較強的成長潛力。第7組和第2組也具備一定的競爭實力。第6組雖然失去直銷資格，但由于其所有者權(quán)益及綜合指數(shù)均較高，通過批發(fā)及零售渠道銷售仍可取得不錯的業(yè)績，第5組由于缺乏資金，第二年第四季度未能投產(chǎn)，且所有者權(quán)益太低，競爭力受到很大影響，第10組更是賣掉了廠房和生產(chǎn)線，加之所有者權(quán)益太低，失去了競爭力。而第1組由于缺乏資金，且無法繼續(xù)融資，很可能在第一季度就由于資金短缺而破產(chǎn)。

綜合而言，具備較強競爭力的小組分別為第4組、第8組、第2組和第6組。而第1組、第5組和第10組已失去競爭力。

四、小結(jié)

對競爭對手的分析應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營始終，通過掌握經(jīng)營過程中競爭對手的市場交易動態(tài)信息，有利于企業(yè)對自身的經(jīng)營策略如價格策略、促銷策略、媒體廣告策略等進行調(diào)整。而對年末競爭對手的財務(wù)報表進行分析，則既能從全局出發(fā)，從整體上考察各企業(yè)的運營情況及發(fā)展趨勢，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展提供經(jīng)營思路，又能從財務(wù)報表的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息入手，分析競爭對手的經(jīng)營活動存在的問題，為本企業(yè)制定銷售策略提供依據(jù)。

［1］市場營銷技能賽項執(zhí)委會.2014年職業(yè)院校技能大賽情境營銷技術(shù)文件［R］.2014，（10）.

［2］周晉蘭.試論上市場公司財務(wù)報表分析［J］.財會通訊，2011（9）：115-117.

［3］張原，趙勇，劉羽萌.從資產(chǎn)負債表看企業(yè)戰(zhàn)略［J］.財務(wù)與會計，2015（12）：33-35.

An Analysis of ITMC M arketing Sand Table Retailing Com petitors——from the perspective of financialstatem en ts analysis perspective

KANG Yuan-hua
（Nanning College for Vocational Technology，Nanning，Guangxi，530008 China）

In the ITMC marketing sand table retailing，the analysis of the competitors is the foundation for the enterprises to formu?late and adjustbusiness strategy.In addition to analyze competitors’advertising，products and price tactics through the market transaction information，enterprises also need to analyze the competitors’financial statements to grasp their operating conditions，the market competi?tion leveland the enterprise’s competitive position.This analysis provides basis for the managementstrategy.

ITMC；sand table；financial statement

F270

A

2096-2126（2016）04-0157-04

2016-7-10

2016年度廣西高等教育本科教學改革工程項目“基于經(jīng)管類大學生創(chuàng)新能力培養(yǎng)的沙盤模擬實訓課程教學模式改革研究”（2016JGB470）。

康元華（1976—），男，湖北洪湖人，管理學碩士，副教授，研究方向：營銷管理。

（責任編輯：劉婧）