洪梅

摘要：面對多元化的競爭環(huán)境，通信行業(yè)資源日趨稀缺，傳統(tǒng)會計核算通過事后單一維度信息記錄，無法滿足精細(xì)化管理分析與決策支撐的需要。如何構(gòu)建管理會計才能有效促進(jìn)企業(yè)價值的提升？J公司開展了基于“業(yè)財融合”的管理會計體系建設(shè)，有效導(dǎo)入管理會計方法，將價值管理要求融入業(yè)務(wù)管理中。

關(guān)鍵詞：“業(yè)財融合” 管理會計

一、引言

中國移動通信集團(tuán)J有限公司（以下簡稱J公司）是中國移動在J省的全資子公司，是J區(qū)域最大的通信運營商，綜合經(jīng)營業(yè)績一直位居全集團(tuán)前列。隨著產(chǎn)業(yè)格局日趨復(fù)雜、電信市場發(fā)展趨于飽和、運營商競爭加劇等諸多挑戰(zhàn)，公司面臨更加復(fù)雜多變的環(huán)境。為適應(yīng)變革，J公司以“業(yè)財融合”為著力點開展管理會計實踐，綜合運用責(zé)任會計、轉(zhuǎn)移定價法、作業(yè)成本法、生命周期成本法、平衡計分卡、多維成本、標(biāo)桿管理等原理與方法，取得了明顯的成效。

二、開展基于“業(yè)財融合”管理會計面臨的現(xiàn)實問題

“業(yè)財融合”強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)統(tǒng)一視角、全方位融合，包括理念融合、知識共享、組織協(xié)同、流程嵌入、系統(tǒng)對接等，“業(yè)財融合”是管理會計的基礎(chǔ)和前提，“管理會計”是“業(yè)財融合”的產(chǎn)出和應(yīng)用，“業(yè)財融合”與管理會計相輔相成，相互促進(jìn)，在公司“業(yè)財融合”實踐中存在以下難點與問題。

（一）從人員協(xié)同看，財務(wù)深入業(yè)務(wù)的管理視野有待提升

業(yè)務(wù)部門更加關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)的完成，對完成指標(biāo)所需耗費的資源、產(chǎn)生的費用關(guān)注較少，更加重視“開源增量”的目標(biāo)；而財務(wù)部門更加關(guān)注價值管理，更加注重提升資源的使用效率和效益，對“節(jié)流增值”的目標(biāo)更為重視。

（二）從系統(tǒng)協(xié)同看，業(yè)財系統(tǒng)之間的信息壁壘有待破解

從系統(tǒng)協(xié)同看，業(yè)財系統(tǒng)之間仍存在信息壁壘，財務(wù)數(shù)據(jù)不能在系統(tǒng)中追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息無法實時交互，順暢地在部門與部門之間流動、共享，存在信息孤島現(xiàn)象。

（三）從流程協(xié)同看，業(yè)務(wù)部門參與融合的主動性有待提高

針對省、市公司職能單元尚未構(gòu)建責(zé)、權(quán)、績相統(tǒng)一的內(nèi)部業(yè)績計量體系、常態(tài)化的綜合評價指標(biāo)體系和行之有效的成本管控激勵約束機(jī)制，且與員工利益缺乏緊密關(guān)聯(lián)，不利于引導(dǎo)公司資源向價值創(chuàng)造貢獻(xiàn)大的組織或產(chǎn)品傾斜。

三、基于“業(yè)財融合”的管理會計實踐內(nèi)容

（一）高層推動，頂層設(shè)計，形成“業(yè)財融合”氛圍

J公司優(yōu)化頂層設(shè)計，“基于業(yè)務(wù)同視角、關(guān)注綜合全價值、植入系統(tǒng)全流程”，實施管理會計項目“三個一”實踐模型，即“一批人才”強(qiáng)支撐、“一種文化”顯成效、“一個中心”初建成，著力破解當(dāng)前“業(yè)財融合”發(fā)展中的瓶頸。

1.在組織機(jī)構(gòu)層面，“一批人才”強(qiáng)支撐，核心在提高能力

管理會計是一項系統(tǒng)性工程，涉及組織架構(gòu)以及人、財、物資源配置模式的變革，“一把手”的重視和參與程度非常關(guān)鍵。J公司成立了基于“業(yè)財融合”的管理會計工作組，由公司一把手擔(dān)任組長，總會計師作為副組長，橫跨財務(wù)部門、職能部門、各生產(chǎn)中心等專業(yè)崗位的骨干人員參加工作組，通過優(yōu)化完善“派駐制”，構(gòu)建內(nèi)部“人才池”，打破條塊分割，倡導(dǎo)相互支撐、相互補(bǔ)位、相互成就的工作氛圍。

2.在業(yè)務(wù)管理層面，“一種文化”顯成效，關(guān)鍵在落實責(zé)任

在新的發(fā)展形勢下，新組織、新業(yè)務(wù)、新模式不斷涌現(xiàn)，成本資源矛盾更加突出，傳統(tǒng)的管理模式資源主體的責(zé)任不夠清晰、資源考核與激勵約束機(jī)制有待完善。J公司弘揚(yáng)“責(zé)任文化”，組織構(gòu)建全省專業(yè)化資源管理體系，發(fā)揮專業(yè)部門專業(yè)優(yōu)勢承擔(dān)專業(yè)責(zé)任。

在省公司層面，根據(jù)“誰發(fā)生誰管控、誰受益誰承擔(dān)”原則，逐步理順與外部專業(yè)公司、與ICT公司、與市公司、省公司內(nèi)部組織之間資源耗用和服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)系，形成不同組織間相互制約和監(jiān)督管理的機(jī)制。

在市公司層面，實現(xiàn)“營業(yè)廳”與“鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷單元”的全量核算與業(yè)績評價，強(qiáng)化業(yè)務(wù)組織單元橫向?qū)?biāo)管理與縱向業(yè)績改善評價，并結(jié)合“劃小核算單元”實施情況優(yōu)化調(diào)整量化薪酬體系。

3.在系統(tǒng)支撐層面，“一個中心”初建成，重點在整合高效

按照基于“業(yè)務(wù)、財務(wù)融合”的理念，J公司構(gòu)建管理會計統(tǒng)一信息平臺，會計核算系統(tǒng)與管理會計系統(tǒng)深度融合，實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”的典型應(yīng)用。

基于“集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化”原則，打造“1+N”管理會計平臺。“1”是管理會計綜合集成平臺，“N”是N個分維度平臺，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)財驅(qū)動因素數(shù)據(jù)均來自業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)三類數(shù)據(jù)的采集、融合、管會核算。

堅持制度流程化、流程表單化，表單數(shù)據(jù)化，推進(jìn)子系統(tǒng)建設(shè)。以維修費專業(yè)管理系統(tǒng)為例（詳見圖1），每一筆維護(hù)業(yè)務(wù)都可以通過歸屬的網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)和費用類型準(zhǔn)確定位到對應(yīng)的臺賬，實現(xiàn)從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到標(biāo)準(zhǔn)有效的業(yè)財信息的轉(zhuǎn)換。

（二）循序漸進(jìn)，加強(qiáng)協(xié)作，共謀“業(yè)財融合”一盤棋

以“分組織”、“分產(chǎn)品”、“分運營”、“分客戶”構(gòu)建管理會計主線，結(jié)合業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動要素，構(gòu)建涵蓋“收入價值計量、全成本核算、綜合效益評價”的閉環(huán)管理體系。

1.四條主線

（1）“分組織”核算。以“劃小核算單元、歸口分級管理”為主線，一方面針對省公司，引導(dǎo)各職能部門從全局層面更加清楚地看到收入和成本的對應(yīng)關(guān)系，通過成本合理分?jǐn)偤蜌w口管理，強(qiáng)化對市分公司指導(dǎo)力度；另一方面針對市分公司，營業(yè)廳實現(xiàn)收支全量核算，并通過對“人、財、物”資源耗用進(jìn)行對標(biāo)逐優(yōu)，引導(dǎo)組織效能提升。

（2）“分產(chǎn)品”核算。運營商傳統(tǒng)的財務(wù)核算中沒有完備的分產(chǎn)品核算體系，因此無法將所有產(chǎn)品放在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)水平下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益衡量，對于新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品缺乏完備的產(chǎn)品效益評估方法及退市準(zhǔn)則。J公司一方面構(gòu)建分產(chǎn)品核算體系，制定內(nèi)部結(jié)算產(chǎn)品目錄，據(jù)此作為產(chǎn)品定價及確定商業(yè)模式和運營模式的依據(jù)；另一方面開展全業(yè)務(wù)價值評估，提供產(chǎn)品發(fā)展管理報告，對不同產(chǎn)品設(shè)定不同的管理原則，如“高效高增長”業(yè)務(wù)注重保持盈利水平；“高效低增長”業(yè)務(wù)允許短期內(nèi)虧損，但應(yīng)開展動因剖析，明確扭虧為盈的方法和時限。

（3）“分運營”核算。各類費用等的發(fā)生，一般可歸結(jié)為業(yè)務(wù)量與單價驅(qū)動，而業(yè)務(wù)量與成本的關(guān)系及其蘊(yùn)含的豐富內(nèi)涵，即為管理會計核算最關(guān)鍵的信息（詳見圖2）。通過對逐項業(yè)務(wù)、逐項費用進(jìn)行業(yè)財驅(qū)動因素梳理，例如費用結(jié)算一般可歸結(jié)為：業(yè)務(wù)量×單價，以維修費為例進(jìn)一步細(xì)化可分為幾類：基站（設(shè)備）數(shù)量×單價、工單數(shù)量×單價、維護(hù)工作量（人/天）×單價，厘清業(yè)務(wù)量發(fā)生統(tǒng)計系統(tǒng)并獲得每筆費用發(fā)生的細(xì)顆粒清單，將財務(wù)原理、要求、方法融入各生產(chǎn)系統(tǒng)中，堅持唯一編碼貫穿業(yè)財確保數(shù)據(jù)一致性，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)與成本管理的“透明化”。

（4）“分客戶”核算。如何用數(shù)據(jù)挖掘的方法做比較準(zhǔn)確的用戶畫像以滿足公司更廣闊的市場需求？J公司構(gòu)建了“分客戶”管理會計體系：在大眾市場上，以單客戶為顆粒度歸集客戶收入及所耗用成本，實現(xiàn)單個客戶全生命周期內(nèi)收入貢獻(xiàn)、成本投入和利潤情況進(jìn)行全程跟蹤；在集團(tuán)市場上，實施全量核算（針對每個集團(tuán)客戶全面計量各項收入和成本耗費，客觀評價貢獻(xiàn)）、精確營銷（根據(jù)集團(tuán)客戶貢獻(xiàn)度制訂保拓方案，開展差異營銷減少低效投入）和科學(xué)評價（基于集客實際價值，客觀評價客戶經(jīng)理，真正發(fā)揮工效掛鉤效用）。

2.三個環(huán)節(jié)

（1）收入價值計量。針對無法直接形成財務(wù)賬面收入的業(yè)務(wù)：如10086咨詢、營業(yè)廳服務(wù)營銷等，引入市場轉(zhuǎn)移定價法，量化價值創(chuàng)造，例如，針對省客戶服務(wù)中心劃小核算收入計量，一方面10086咨詢服務(wù)、投訴申告、外呼服務(wù)等不可根據(jù)市場定價的業(yè)務(wù)，以耗用成本為基礎(chǔ)進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價；另一方面針對雖形成財務(wù)賬面收入但未獨立歸集核算的業(yè)務(wù)，如電子商務(wù)運營中心、12580中心等，構(gòu)建單獨的收入核算科目體系，細(xì)化核算顆粒度。

（2）全成本核算。根據(jù)“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，從價值管理與分析的角度出發(fā)，通過運用5W2H法抓住成本審核的七個方面（為什么？做什么？何地？何時？何人？怎樣？多少？），綜合考慮多維度成本管理與成本動因要素收集需求，落地成本實施方法（直接歸集法、網(wǎng)絡(luò)成本法、作業(yè)成本法、轉(zhuǎn)移定價法……）逐步構(gòu)建管理會計核算體系。

（3）綜合效益評價。在收入價值計量和全成本核算的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建分維度效益評價體系：一是提供管理會計報表，通過設(shè)計并自動生成多維度效益分析報表，提供基于各個維度的價值信息，輔助各級管理者掌握經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本耗用以及各業(yè)務(wù)的盈利狀況，促進(jìn)成本效率的改善和經(jīng)營效益的提升；二是出具多維評估報告，包括公司戰(zhàn)略投入報告、組織資源耗用報告、市場資源投向報告等，分別為公司戰(zhàn)略實施落地、組織流程優(yōu)化、運營策略制定等提供決策支撐。

四、基于“業(yè)財融合”的管理會計實踐成效

公司將管理會計定位于“為管理決策服務(wù)，為責(zé)任機(jī)制服務(wù)”：一是化數(shù)為據(jù)，用規(guī)律預(yù)測未來、輔助決策；二是責(zé)任機(jī)制的建立，“如果你不能評價，你就無法管理（德魯克）”，責(zé)任落實與考核牽引成為管理會計有效推進(jìn)的重要保障。

（一）市場策略由“遍地撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆赝劣胸?zé)”，企業(yè)管理水平得到提高

根據(jù)公司統(tǒng)一部署，各部門、各分公司以“劃小核算促轉(zhuǎn)型、多措并舉保優(yōu)勢”為目標(biāo)，積極推動各細(xì)分市場屬地化運營，有效促進(jìn)了分公司營銷管理下沉。

在農(nóng)村市場，全省已建成1300個鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)部（原則上實施一鎮(zhèn)一部制），通過市場切割和責(zé)任包干，促進(jìn)市場份額和凈增份額“雙領(lǐng)先”；在城區(qū)市場，各市分公司主要按街道進(jìn)行網(wǎng)格劃分，實現(xiàn)集團(tuán)、家庭市場的屬地化看管。試點地市無錫、常州、南通等地市還嘗試將城區(qū)市場也劃分為若干個營業(yè)部，直接統(tǒng)籌各自轄區(qū)內(nèi)的各類資源，對區(qū)域整體市場表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

（二）員工意識由“要我發(fā)展”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙l(fā)展”，組織認(rèn)可度得到提升

工效掛鉤對基層營銷單元效益觀形成的引導(dǎo)作用顯著。營銷單元對資源的態(tài)度從原來的多多益善、無序爭搶到理性申請、效益優(yōu)先，整體運營降本增效效果顯現(xiàn)。以C分公司為例，一是以營業(yè)廳統(tǒng)一運營為契機(jī)，建立營業(yè)廳多維標(biāo)桿評估體系，實現(xiàn)對營業(yè)廳運營狀況的標(biāo)準(zhǔn)化、定量化的綜合評價；二是引入“人均勞動生產(chǎn)率”指標(biāo)衡量各營業(yè)廳經(jīng)營效率，作為營業(yè)人員優(yōu)化依據(jù)，一線人員的責(zé)任心明顯增強(qiáng)，干勁得到激發(fā)；三是構(gòu)建自營渠道價值評估體系，優(yōu)化渠道布局。

（三）業(yè)務(wù)部門由“考核是壓力”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皳肀ё兏铩保M織效能得到強(qiáng)化

依據(jù)“誰發(fā)生誰管控、誰受益誰承擔(dān)”的原則，項目進(jìn)一步理清各單位間資源耗用及服務(wù)產(chǎn)出的關(guān)系。

從橫向看，引導(dǎo)各職能部門以大宗重點費用為突破口，構(gòu)建全省專業(yè)化資源管理體系，同時探索變革省本部部門考核體系，對生產(chǎn)經(jīng)營部門薪酬與業(yè)績掛鉤，將資源責(zé)任納入對省公司主要資源管理部門KPI考核；從縱向看，將“可管、可控、可提升價值創(chuàng)造能力”的各類資源下沉到基層責(zé)任單元，賦予基層責(zé)任單元與此相關(guān)的人、財、物管理權(quán)，實現(xiàn)“任務(wù)、資源、權(quán)利、激勵”等縱向穿透，經(jīng)營理念和信息與基層單位共享，激發(fā)了基層單元活力。

（四）系統(tǒng)支撐由“繁瑣無序”轉(zhuǎn)變?yōu)椤帮@性高效”，用戶滿意度得到提升

全省“1+N”管理會計平臺上線后，對內(nèi)，可以用大數(shù)據(jù)變革基礎(chǔ)能力、商業(yè)模式、產(chǎn)品迭代、機(jī)制體制等，例如為公司不同角色的人員定制個性化的工作臺，提供屬地信息維護(hù)、組織機(jī)構(gòu)維護(hù)、屬地內(nèi)資源維護(hù)（基站小區(qū)、寬帶小區(qū)）、用戶歸屬地劃分、客戶信息展示、統(tǒng)計指標(biāo)等十五項功能模塊，提供顯性化的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)；對外，形成可商化的核心能力，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，如借助運營商自身基礎(chǔ)設(shè)施以及信息服務(wù)資源優(yōu)勢，通過對“三農(nóng)”農(nóng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)統(tǒng)一整合，助力“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”發(fā)展。

五、結(jié)語

基于“業(yè)財融合”的管理會計實施不是朝夕之間可以完成的，必須從自身實際出發(fā)，不斷完善與提高，在推行過程中應(yīng)分步驟實施，不能急于求全與求成；同時項目的開展仍需要從頂層設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、底層落地實施的資源保障等多方面進(jìn)行優(yōu)化，確保更有效的基于“業(yè)財融合”的管理會計實施。

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（作者單位：中國移動通信集團(tuán)江蘇有限公司）