蔣海英

摘 要：成本管理是企業(yè)管理工作的核心內容之一。精細化的管理能夠幫助企業(yè)控制財務支出，資金花費得更有計劃性，提高企業(yè)的綜合競爭力。本文將簡單介紹財務管理中成本精細化管理的概念，分析當前企業(yè)的成本管理中存在哪些問題，應該采取什么樣的管理措施。

關鍵詞：企業(yè)；財務成本；精細化管理

中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）29-1-2

0 引言

財務成本既可以是企業(yè)生產產品的成本，也可以是企業(yè)為了產品或者服務付出的勞動成本。由于成本的形式多樣，具有一定的流動性，所以成本管理模式難以固定。為了提高企業(yè)的成本管理水平，在市場競爭當中具備一定的競爭力，有必要對企業(yè)的成本管理方法加以改進。精細化管理就是針對這種情況所提出的管理理念。精細化管理就是為了提高企業(yè)的生產效率，增加企業(yè)的經濟效益，通過精確的計劃、決策和考核來開展企業(yè)的生產經營。精細化成本管理的實行，能夠控制企業(yè)的成本，降低企業(yè)消耗的資源，提高企業(yè)財務管理的管理效率與管理水平。

1 企業(yè)成本精細化管理內涵

精細化管理主要包含管理思想、管理目標以及管理過程幾方面內容。管理思想就是以各種精細化管理的具體措施來幫助企業(yè)進行科學決策，保證企業(yè)資源的配置達到最優(yōu)，通過精細的管理行為提前預警風險，按照量化的管理標準保證風險的可控性；管理目標就是要與企業(yè)的經營目標保持一致，以企業(yè)效益最大化為目標；管理過程就是要確立標準、詳細的操作規(guī)范，從而讓各個部門、生產環(huán)節(jié)和工作崗位共同協(xié)作。

具體到成本管理中，成本精細化管理的內涵主要體現(xiàn)在：對成本管理當中的各個環(huán)節(jié)進行細化，明確各個相關工作崗位的責任范圍，使傳統(tǒng)的成本管理工作領域得到拓寬，融入企業(yè)經營生產的各個環(huán)節(jié)當中，成本管理精細化力求從“人治”變?yōu)椤胺ㄖ巍?，不斷地挖掘企業(yè)縮減成本的空間，力求企業(yè)的經濟效益達到最大化。

2 企業(yè)成本管理存在的若干問題

2.1 員工參與意識不強

目前企業(yè)在實際成本管理中普遍存在員工參與意識不足的問題，具體來講，部分企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中雖然體現(xiàn)了精細化成本管理理念，但是大多數(shù)部門及員工認為成本管理只與領導和財務部門有關，與自己是無關的，換句話說就是員工對成本管理沒有認同感，這也反映了現(xiàn)今部分企業(yè)對員工成本控制的“責任田”劃分不明確，導致員工對自身企業(yè)成本核算不具備較強控制意識，僅僅是關注經營活動或者是日常生產，對成本核算以及預算等等工作完全依賴于財務部門管理，由此也就形成了全員參與意識較低的狀況。

2.2 缺乏科學的成本預算

部分企業(yè)缺乏對成本方面的預算，或者是成本預算還不夠完善，主要是體現(xiàn)在成本預算編制不科學及預算過程控制存在欠缺。預算編制不科學，如：部分企業(yè)只編制年度預算，沒有具體進行月份預算和季度預算，導致存在季節(jié)性銷售情況下，實際完成進度與年度預算執(zhí)行進度沒有可比性，對比結果可能會導致領導產生錯誤的判斷和決策；預算過程控制欠缺，體現(xiàn)在一部分企業(yè)雖然對于成本預算有完善的事前預測和事后分析程序，但對于預算執(zhí)行情況的動態(tài)跟蹤管理以及糾偏措施相對較弱，部分企業(yè)甚至缺乏預算的全過程控制，僅僅是強調成本預算具體下達。

2.3 成本控制措施單一

有些企業(yè)對成本控制的方法和手段比較單一，比如：責任中心未進行責任分解，成本責任主體不明確，實際成本與目標成本存在差異時，落實不到責任人，導致無法追究責任，最終的結果就是“法不責眾”，不了了之。又如：費用控制只注重總額控制，不注重單耗控制，就有可能總額不超預算，但單位變動成本超計劃或超預算，從而導致表面上大幅度節(jié)約了成本費用，但實際上企業(yè)毛利率卻大幅下降的局面。

3 對企業(yè)成本進行精細化管理的若干措施

3.1 提高全員參與意識

精細化管理要從提高員工的參與意識著手，具體來講，首先管理層要重視，在管理層的支持推動下，進行必要的宣傳動員工作，將全體員工都是成本管理責任人的理念從上到下逐級傳達給所有部門、所有員工，要讓員工明白成本管理不僅僅是財務人員的職責，良好的成本管理需要各個部門協(xié)同配合來完成，在此基礎上，再將成本責任進行分解，具體落實到各部門、各班組、各崗位上，使各級員工都成為成本管理的參與者，針對責任人細化預算編制，落實責任主體，量化到部門，甚至個人，使各部門各員工對自己的責任田負責，最后要結合激勵機制，鼓勵員工創(chuàng)新，實現(xiàn)技術革新和新產品新工藝研發(fā)，獎懲并舉，充分調動員工的積極性。

3.2 科學劃分可控成本及不可控成本

可控成本和不可控成本科學和合理的劃分，是成本實現(xiàn)精細化管理的必要前提。站在空間視角，成本的可控性與企業(yè)管理權限和相應的管理層次之間具有較為緊密的內在關系，如：對于一些部門是不可控的成本，但對于其他部門就有可能是可控的成本，因此要盡量將所有成本細分，一一為其找到對應的責任部門，盡可能地將所有不可控的成本都轉化成可控成本。站在時間視角，一個時期內的不可控成本實際上是另一個時期的可控成本，如：一般認為房屋設備相應的折舊費用是不可控成本，但在前期可行性研究論證階段實際上是可控的，如果在進行項目上馬決策前的設計時做好投資的控制，那么實際上項目投產后的絕大部分成本就已鎖定，可以說，設計階段的成本控制比投產之后的大多數(shù)成本控制措施都要好，效果更明顯。在合理劃分可控成本及不可控成本的基礎上，再構建完善制度針對可控成本強化管理，必然能夠達到事半功倍的效果。

3.3 改進成本控制措施

筆者認為，成本控制措施的改進，可以從幾方面著手：

一是全員控制，成本控制屬于系統(tǒng)性工程，需要不同部門以及不同班組的良好配合，將成本控制嵌入到所有工作環(huán)節(jié)中，這就需要企業(yè)能夠對各部門職能、各班組作業(yè)等進行客觀分析，制定出系統(tǒng)的控制方案，尤其需要將實際工作職責予以具體化，針對不同崗位設置具體職責標準，將成本管理責任真正地落實到企業(yè)各個崗位、工作環(huán)節(jié)和日常作業(yè)中；

二是動態(tài)控制，傳統(tǒng)的成本管理偏重于事后核算和事后分析，往往錯失了在第一時間發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的時機，從而失去了控制的意義，因此成本控制要講求時效性，不僅要按月、季、年，甚至按周、按日定期進行管控，還要不定期對執(zhí)行情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時分析原因，及時采取措施糾偏和改進，這樣才能達到控制的效果；

三是重點控制，著重控制成本的主要因素和敏感因素，如熱電企業(yè)供電標煤耗、噸標煤產汽量、管損等是衡量能耗高低的主要指標，當管網線路上用戶減少或蒸汽用量減少，就會導致熱網管道管損增加，進而影響供熱效率，使供熱成本大幅上升，因此企業(yè)就應加大對此項指標的管控，如在春節(jié)工廠放假季節(jié)性用汽減少等情況下，企業(yè)可優(yōu)化供熱管線的運行方式，從而降低管損，達到降低成本的目的。

4 結論

企業(yè)內部的成本管理是一項內容繁多、流程復雜、涉及人員和工作量都極為巨大的工作。財務精細化管理，就是以提高企業(yè)生產效益為目標，以財務行業(yè)標準和國家法律法規(guī)為依據，通過管理目標、管理職能、管理過程的劃分，來進行企業(yè)的精確計劃、精確決策和精確考核的管理模式。企業(yè)在進行成本精細化管理時，要注意整體管理體系的協(xié)調性，運用科學方法進行分析決策，采取具體措施，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，提高企業(yè)的經營效益。

參 考 文 獻

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[2] 張海文.國企成本精細化管理的問題與對策研究[J].商場現(xiàn)代化，2014（77233）：86-87.

[3] 黃先鋒.企業(yè)財務成本控制措施研究[J].商場現(xiàn)代化，2015（80025）：184-185.