摘要：近年來，保險公司在保險業(yè)務(wù)、市場主體及服務(wù)對象等領(lǐng)域發(fā)展迅速，高速增長的保險費(fèi)用和迅速擴(kuò)大的保險市場使競爭越演愈烈。加之國內(nèi)外金融市場變幻莫測，保監(jiān)會出臺相關(guān)政策加強(qiáng)監(jiān)管，構(gòu)筑“償二代”監(jiān)管體系，因此，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。文章采用案例分析法，分析A集團(tuán)的風(fēng)險管理體系，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。

關(guān)鍵詞：保險公司 全面風(fēng)險管理 組織結(jié)構(gòu)

一、問題提出

自國內(nèi)保險業(yè)務(wù)恢復(fù)以來，我國保險公司發(fā)展迅猛，但對自身的風(fēng)險管理意識淡薄，缺乏對風(fēng)險管理戰(zhàn)略性、全局性和系統(tǒng)性的意識，形成以保費(fèi)增長為目標(biāo)的粗放式發(fā)展模式。為了強(qiáng)化保險公司自身風(fēng)險防范能力，從公司治理結(jié)構(gòu)、市場監(jiān)管等多角度提高保險公司的風(fēng)險管控能力，保監(jiān)會頒發(fā)了關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)、審計、合規(guī)等方面的文件，2007年出臺《保險公司風(fēng)險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規(guī)定》，建立動態(tài)償付能力監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管機(jī)制，2010年出臺《人身保險公司全面風(fēng)險管理實(shí)施指引》，提出全面風(fēng)險管理的四道防線，2012年底發(fā)布《中國第二代償付能力監(jiān)管制度體系建設(shè)規(guī)劃》，2016年一季度起，償二代監(jiān)管體系正式實(shí)施。

由此可見，在國際全面風(fēng)險管理盛行、國內(nèi)保險業(yè)競爭環(huán)境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關(guān)政策加強(qiáng)對保險公司的監(jiān)管，建立符合監(jiān)管要求且適合企業(yè)發(fā)展的有效風(fēng)險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，并對問題進(jìn)行深入分析后提出改進(jìn)方向。

對于保險公司全面風(fēng)險管理的定義，不同學(xué)者和研究機(jī)構(gòu)的界定雖有差異，但內(nèi)涵大致相同。COSO委員會在《全面風(fēng)險管理——整合框架》中提出，“全面風(fēng)險管理是一個過程，它由一個企業(yè)的董事會、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)各個經(jīng)營活動之中，目的是識別可能會影響企業(yè)價值的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險于企業(yè)的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證”。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為保險企業(yè)風(fēng)險管理是一個將復(fù)雜的數(shù)學(xué)計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復(fù)雜框架。張琴等（2009）認(rèn)為全面風(fēng)險管理包括全面風(fēng)險觀、整體化風(fēng)險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業(yè)之所以進(jìn)行風(fēng)險管理，是因?yàn)槿藗兊陌踩枨?、通過降低風(fēng)險及成本的方式來增加公司價值、外界對風(fēng)險管理的要求，即風(fēng)險管理可以為公司創(chuàng)造價值。筆者認(rèn)為，無論是研究機(jī)構(gòu)還是學(xué)者對全面風(fēng)險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質(zhì)，即對企業(yè)所面臨的全部風(fēng)險進(jìn)行管控，從而提高公司的價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的。

在構(gòu)建保險公司全面風(fēng)險管理體系方面，學(xué)者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點(diǎn)。COSO委員會強(qiáng)調(diào)從目標(biāo)、風(fēng)險管理要素和管理層次三個維度構(gòu)建ERM體系。苗強(qiáng)（2013）認(rèn)為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實(shí)施的時間點(diǎn)上有共同之處，ERM需要全面的系統(tǒng)績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進(jìn)行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應(yīng)該建立有分支機(jī)構(gòu)、總公司的職能部門、合規(guī)管理和風(fēng)險部門以及內(nèi)部審計部門這四道防線的多層次的全面風(fēng)險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標(biāo)體系、輔助支持系統(tǒng)、預(yù)案體系和管理系統(tǒng)五部分組成的全面風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，并應(yīng)遵循全面風(fēng)險預(yù)警與重點(diǎn)風(fēng)險預(yù)警結(jié)合、與經(jīng)營管理協(xié)調(diào)一致、與成本控制相適應(yīng)的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構(gòu)建了一套包含風(fēng)險管理和償付能力的績效評估指標(biāo)體系。由此可見，不同學(xué)者對ERM體系構(gòu)建的側(cè)重點(diǎn)不同，但都包括了具體方法、組織結(jié)構(gòu)、原則等內(nèi)容。

保險業(yè)作為自身經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，全面風(fēng)險管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風(fēng)險管理體系，防范和利用所面臨的風(fēng)險，而如何構(gòu)建ERM體系則值得進(jìn)一步探討。雖然有學(xué)者從不同角度論述了ERM體系的構(gòu)建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構(gòu)建卻較少提及。本文將以A集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系為例，討論一般保險企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題，探究如何建立符合企業(yè)發(fā)展及監(jiān)管要求的全面風(fēng)險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。

二、A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系及存在問題

（一）A集團(tuán)基本情況

1.基本情況。A集團(tuán)是我國第一家股份制保險企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)為一體、核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)并行發(fā)展的個人金融生活服務(wù)集團(tuán)之一。其中，保險業(yè)務(wù)是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司由經(jīng)營單一財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)，逐步建立了以壽險、財產(chǎn)險、養(yǎng)老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產(chǎn)品和服務(wù)的完整業(yè)務(wù)體系。2015年A集團(tuán)保費(fèi)收入兩千多億元，其中壽險保費(fèi)收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團(tuán)體壽險和銀行保險所占比重較小，且業(yè)務(wù)價值和比重也有所下降。

2.組織結(jié)構(gòu)。2010年起，A集團(tuán)重構(gòu)集團(tuán)架構(gòu)，將董事會下設(shè)的審計委員會改為審計與風(fēng)險管理委員會，董事會執(zhí)行委員會下設(shè)投資管理、預(yù)算管理、投資者關(guān)系管理、風(fēng)險監(jiān)控和保險資產(chǎn)負(fù)債管理四個管理委員會。2011年，A集團(tuán)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部控制體系，設(shè)稽核執(zhí)行官，加強(qiáng)“合規(guī)管理、風(fēng)險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協(xié)作，強(qiáng)化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風(fēng)險管控機(jī)制。發(fā)展至今，A集團(tuán)形成如上頁圖1組織結(jié)構(gòu)，董事會下設(shè)戰(zhàn)略與投資決策、審計與風(fēng)險管理、薪酬和提名四個專業(yè)委員會。其中，審計與風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)審閱和監(jiān)督公司的財務(wù)報告程序、審查公司內(nèi)部控制的有效性并進(jìn)行風(fēng)險管理。執(zhí)行委員會下設(shè)立了投資管理、風(fēng)險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團(tuán)的內(nèi)部控制體系在逐漸完善中，組織結(jié)構(gòu)也越來越清晰合理。

（二）A集團(tuán)現(xiàn)有全面風(fēng)險管理體系

A集團(tuán)自成立起，逐步建立與集團(tuán)戰(zhàn)略相匹配并與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的全面風(fēng)險管理體系，不斷完善風(fēng)險管理組織架構(gòu)，規(guī)范風(fēng)險管理流程，采取定性和定量相結(jié)合的風(fēng)險管理方法，進(jìn)行風(fēng)險識別、評估和緩釋，在風(fēng)險可控的前提下，促進(jìn)集團(tuán)各類業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

1.全面風(fēng)險管理目標(biāo)。A集團(tuán)的風(fēng)險管理目標(biāo)與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，通過風(fēng)險管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，增加企業(yè)價值。A集團(tuán)在堅(jiān)實(shí)合規(guī)內(nèi)控管理基礎(chǔ)上，以資本為核心，以風(fēng)險治理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險偏好為導(dǎo)向，以風(fēng)險量化工具及風(fēng)險績效考核為主要手段，建立全面風(fēng)險管理體系，持續(xù)提升風(fēng)險管控與技術(shù)水平，動態(tài)管控公司承擔(dān)的單個風(fēng)險和累積整體風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡。

2.全面風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)。2006年以前，A集團(tuán)并未成立專門的風(fēng)險管理部門。2007—2009年，在風(fēng)險管理委員會（集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)的專業(yè)管理委員會）的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，三個重要業(yè)務(wù)系列分設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行官，負(fù)責(zé)監(jiān)管各業(yè)務(wù)子公司。集團(tuán)風(fēng)險管理部向風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)，并通過制定統(tǒng)一的風(fēng)險管理政策、指標(biāo)和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控和干預(yù)異常風(fēng)險指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的事中管控。

從2010年，A集團(tuán)年報中單獨(dú)設(shè)“風(fēng)險管理”一章。集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)集團(tuán)風(fēng)險監(jiān)控委員會，集團(tuán)內(nèi)控中心下設(shè)合規(guī)部、風(fēng)險管理部、稽核檢查部，負(fù)責(zé)風(fēng)險事前識別、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督。其中風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)具體建立并持續(xù)完善全面風(fēng)險管理體系，制定風(fēng)險控制措施，匯報風(fēng)險狀況；子公司內(nèi)控負(fù)責(zé)工作的具體落實(shí)，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業(yè)務(wù)活動中；子公司風(fēng)險管理職能部門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作的具體落實(shí)，包括執(zhí)行監(jiān)管要求，貫徹集團(tuán)風(fēng)險管理政策。

2012年，A集團(tuán)推行自上而下、與績效掛鉤的風(fēng)險考核指標(biāo)體系，按照“層層負(fù)責(zé)、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風(fēng)險合規(guī)與業(yè)績考核緊密結(jié)合，使風(fēng)險管理理念深入人心，從制度建設(shè)、限額管理、系統(tǒng)建設(shè)和風(fēng)險報告全方位強(qiáng)化風(fēng)險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業(yè)委員會到員工全員參與的全面風(fēng)險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風(fēng)險管理工作機(jī)制。董事會下設(shè)審計與風(fēng)險管理委員會，了解公司面臨的風(fēng)險及其管理狀況，監(jiān)督風(fēng)險管理體系運(yùn)行的有效性，直接對董事會負(fù)責(zé)。集團(tuán)執(zhí)行委員會下設(shè)風(fēng)險管理執(zhí)行委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)風(fēng)險管理工作，監(jiān)督各子公司和業(yè)務(wù)線的風(fēng)險體系運(yùn)行。集團(tuán)各職能分管領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)具體風(fēng)險，構(gòu)成集團(tuán)全面風(fēng)險管理防線，集團(tuán)各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。子公司各職能分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)子公司具體風(fēng)險，構(gòu)成子公司全面風(fēng)險管理防線，子公司各部門按照各自承擔(dān)的風(fēng)險管理職責(zé)進(jìn)行具體工作。形成集團(tuán)、子公司兩道管理防線，法人、財務(wù)、信息三道防火墻，以及“審計與風(fēng)險管理委員會-風(fēng)險管理執(zhí)行委員會-集團(tuán)各部門-子公司各部門”的風(fēng)險管理?xiàng)l線，推行與績效掛鉤的風(fēng)險考核評價體系，采用定性定量的風(fēng)險計量及評估方法，全面風(fēng)險管理體系更加完善有效。詳見圖2。

3.全面風(fēng)險管理流程。A集團(tuán)目前所面臨的風(fēng)險主要有保險風(fēng)險、市場風(fēng)險（權(quán)益風(fēng)險、利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險）、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、集中度風(fēng)險、集團(tuán)層面特有風(fēng)險等，并且根據(jù)所面臨的不同風(fēng)險分別制定了管控風(fēng)險的機(jī)制及方法。

對于風(fēng)險識別，A集團(tuán)以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽(yù)、滿足監(jiān)管與合規(guī)管理要求這四個維度確立風(fēng)險偏好維度，各公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)及需求，確定各自特有的風(fēng)險偏好維度和容忍度，據(jù)此識別各類風(fēng)險并確定風(fēng)險限額。通過風(fēng)險識別將所面臨的風(fēng)險分類并排序，對每一類型的風(fēng)險采用不同的評估方法，從而選擇風(fēng)險管控方法。

4.全面風(fēng)險管理方法。A集團(tuán)運(yùn)用風(fēng)險儀表盤、情景分析、壓力測試、風(fēng)險限額等工具和方法，持續(xù)開發(fā)和完善風(fēng)險管理量化技術(shù)和模型，定性和定量分析風(fēng)險暴露程度、評估對公司風(fēng)險底線的影響，從而及時采取預(yù)防措施防范和化解風(fēng)險。

（三） A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系存在問題

從A集團(tuán)的全面風(fēng)險管理體系分析來看，組織架構(gòu)較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。

1.子公司間協(xié)調(diào)性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團(tuán)全面風(fēng)險管理是由審計和風(fēng)險管理委員會領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險管理執(zhí)行委員會執(zhí)行，集團(tuán)各部門及子公司各部門分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的從集團(tuán)到各業(yè)務(wù)的從上到下對風(fēng)險進(jìn)行管控。子公司遵循集團(tuán)的風(fēng)險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業(yè)務(wù)線及部門間的協(xié)調(diào)配合，會帶來集團(tuán)風(fēng)險傳遞、資本重復(fù)計算等風(fēng)險。例如保險業(yè)務(wù)線的保險風(fēng)險較高，銀行業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險較高，可見不同業(yè)務(wù)對于不同風(fēng)險的容忍度不同，各業(yè)務(wù)線按照集團(tuán)制定的風(fēng)險管理辦法對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。

2.未形成動態(tài)監(jiān)控體系。全面風(fēng)險管理體系是動態(tài)的循環(huán)過程，不斷進(jìn)行風(fēng)險識別、評估、控制，形成風(fēng)險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監(jiān)控與反饋。A集團(tuán)的風(fēng)險管理體系強(qiáng)調(diào)自上而下的管控，強(qiáng)調(diào)識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應(yīng)用，但并沒有對整個過程進(jìn)行有效的監(jiān)控及反饋。

3.與信息技術(shù)結(jié)合甚少。A集團(tuán)針對不同類型的風(fēng)險建立了不同的管理機(jī)制，但是這些機(jī)制及管理方法著重對制度和流程的規(guī)定，對于模型的構(gòu)建涉及較少。相比下，同業(yè)競爭者已經(jīng)建立了自己的風(fēng)險信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫，將公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫中，從而提高了風(fēng)險管理效率，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的實(shí)時監(jiān)控。

三、A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系改進(jìn)方向

（一）構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的風(fēng)險管理體系

首先，A集團(tuán)需完善風(fēng)險管理組織體系。在風(fēng)險管理委員會下設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，前者負(fù)責(zé)分配資本資源，審批投資風(fēng)險限額、內(nèi)部風(fēng)險和資本計量方法的變化，后者負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的產(chǎn)品政策和標(biāo)準(zhǔn)，授予各產(chǎn)品線風(fēng)險限額，批準(zhǔn)大額和非標(biāo)準(zhǔn)承保安排。

其次，A集團(tuán)需要分層次構(gòu)建風(fēng)險評價和預(yù)警指標(biāo)體系。針對集團(tuán)公司、產(chǎn)險公司、壽險公司、資產(chǎn)管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內(nèi)的預(yù)警監(jiān)控制度，科學(xué)、合理、系統(tǒng)地監(jiān)控整個集團(tuán)的風(fēng)險狀況，防止風(fēng)險在集團(tuán)各子公司之間傳遞及向集團(tuán)公司過度聚集。

最后，A集團(tuán)應(yīng)建立集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險管理政策。集團(tuán)層面要制定一致但有差異化的政策，而業(yè)務(wù)及附屬機(jī)構(gòu)則根據(jù)集團(tuán)要求及自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定相適宜的政策及行動方案。對于集團(tuán)董事會及高級管理層，應(yīng)該進(jìn)行自上而下的風(fēng)險管理，對于附屬機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理及控制部門則應(yīng)該進(jìn)行自下而上的風(fēng)險管理。

（二）形成動態(tài)監(jiān)控體系

在動態(tài)的風(fēng)險環(huán)境中，各種風(fēng)險以及風(fēng)險對企業(yè)的影響方式是不斷變化的，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風(fēng)險管理體系進(jìn)行檢驗(yàn)，而且原有的風(fēng)險量化模型和風(fēng)險控制方法可能不再適用或需要改進(jìn)。因此，要求企業(yè)對風(fēng)險管理進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋。全面風(fēng)險管理是風(fēng)險識別、評估、處理、報告及監(jiān)督的持續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，這個過程在企業(yè)的具體實(shí)踐中不斷的改進(jìn)與完善。

（三）風(fēng)險管理技術(shù)與IT技術(shù)融合

保險公司應(yīng)該重視IT技術(shù)，采用先進(jìn)的IT支持系統(tǒng)，將信息化管理精細(xì)化到風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，對風(fēng)險進(jìn)行識別、計量、評估及監(jiān)控，利用現(xiàn)有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，建立公司自己的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，以及涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，把公司的全部運(yùn)營過程和控制點(diǎn)納入數(shù)據(jù)庫內(nèi)，確保風(fēng)險管理信息的時效性和準(zhǔn)確性。

四、小結(jié)

通過對A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系基本情況的分析，發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系存在風(fēng)險管理過于集中、各部門協(xié)調(diào)較少、沒有實(shí)時動態(tài)監(jiān)測反饋、未建立信息系統(tǒng)等問題，針對這些問題，筆者提出重構(gòu)風(fēng)險管理體系，增設(shè)集團(tuán)資本資源分配委員會和集團(tuán)產(chǎn)品風(fēng)險限額委員會，結(jié)合IT技術(shù)，構(gòu)建風(fēng)險管理信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫等建議。依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及監(jiān)管要求建立全面風(fēng)險管理體系才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，從而在變幻莫測的金融環(huán)境中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

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