顧昕

一、引言

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈，要求企業(yè)不斷提高自身的經(jīng)營管理水平，全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要工具。通過全面預(yù)算控制管理體系的構(gòu)建，能有效推動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)工作和綜合管理水平的全面提升。通過全面預(yù)算編制，將戰(zhàn)略管理細(xì)化為生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理、籌資預(yù)算管理，形成有利于具體操作、控制、考核的預(yù)算管理模式，將企業(yè)內(nèi)在健康度指標(biāo)與年度預(yù)算管理目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)落到實(shí)處，切實(shí)提高企業(yè)競(jìng)爭力，提升企業(yè)健康度。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用階段與原則

（一）預(yù)算編制階段

第一，全面預(yù)算編制要遵循與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合的原則。全面預(yù)算管理應(yīng)以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為綱領(lǐng)，以業(yè)務(wù)推進(jìn)為驅(qū)動(dòng)，將預(yù)算編制與中遠(yuǎn)期的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，使得集團(tuán)下屬各個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠緊緊圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略而展開，這是全面預(yù)算最本質(zhì)也是最重要的內(nèi)涵和要求。

在實(shí)務(wù)預(yù)算管理中往往還是會(huì)碰到預(yù)算編制與戰(zhàn)略規(guī)劃沒有很好結(jié)合的問題，究其原因，一是各企業(yè)的經(jīng)營層還是習(xí)慣于把全面預(yù)算工作簡單等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，僅以編制財(cái)務(wù)報(bào)表和完成主要財(cái)務(wù)指標(biāo)為目標(biāo)，企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流和資金流缺乏相互銜接和關(guān)聯(lián)。這種基于財(cái)務(wù)預(yù)算之上的預(yù)算管理，不僅容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差大，而且對(duì)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和業(yè)務(wù)推進(jìn)很難有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義與推動(dòng)作用，更無法正確引領(lǐng)各企業(yè)共同完成集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二是部分企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中，只重視本企業(yè)自身在財(cái)務(wù)年度內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，忽視了集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

如各企業(yè)在向集團(tuán)上報(bào)編制預(yù)算目標(biāo)時(shí)，很容易出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象，一種企業(yè)盲目樂觀，各類指標(biāo)相當(dāng)激進(jìn)，但在執(zhí)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)很大的偏差率；另一種企業(yè)正好相反，預(yù)算數(shù)據(jù)保守，每年的報(bào)表數(shù)據(jù)一成不變。這樣匯總至集團(tuán)層面時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算缺口的出現(xiàn)。而這兩種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，一方面表現(xiàn)出大部分的企業(yè)在預(yù)算的編制過程中不夠嚴(yán)謹(jǐn)，沒有將預(yù)算指標(biāo)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤，主要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有完全在預(yù)算中反映；另一方面也說明了部分企業(yè)的預(yù)算編制目標(biāo)，仍僅從完成自身預(yù)算考核出發(fā)，沒有緊密圍繞集團(tuán)整體目標(biāo)。這樣的預(yù)算編制，將會(huì)造成整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算編制、執(zhí)行、考核各環(huán)節(jié)無法形成閉環(huán)管理，最終影響集團(tuán)年度預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理工作要在集團(tuán)企業(yè)中順利推進(jìn)，必須堅(jiān)持與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，以業(yè)務(wù)推進(jìn)為驅(qū)動(dòng)，以三年發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)。以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，要求下屬各企業(yè)把短期利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段和實(shí)際狀況，制定出能夠促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的預(yù)算管理目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，與整個(gè)集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo)不一致，那么這樣的預(yù)算充其量只是一個(gè)短期行為，缺乏長遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義，難以幫助企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，也會(huì)使集團(tuán)的長期利益受損。

第二，全面預(yù)算編制要遵循全員參與的原則。將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)到集團(tuán)每個(gè)成員單位、每個(gè)部門甚至每名員工。如實(shí)現(xiàn)利潤最大化是企業(yè)普遍會(huì)設(shè)定的目標(biāo)，配合這個(gè)目標(biāo)需要往下分解，不僅要做好營業(yè)收入的預(yù)測(cè)，同時(shí)還要合理預(yù)測(cè)各項(xiàng)成本，包括經(jīng)營成本和資金成本。然后通過預(yù)算的編制、調(diào)整、分析，以有效降低各項(xiàng)成本，確保以最小的資源消耗，產(chǎn)生更多的產(chǎn)品和勞務(wù)。而要做到這些，需要將各個(gè)指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)具體的部門和個(gè)人，這樣才能增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)資源有效利用及合理配置。

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)高層承擔(dān)戰(zhàn)略研討、設(shè)定目標(biāo)、過程監(jiān)控、追加調(diào)整和考核激勵(lì)等工作；各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、過程分析和預(yù)算偏離改進(jìn)；財(cái)務(wù)部門承擔(dān)資金預(yù)算、預(yù)算組織、編制匯總、預(yù)算平衡、過程控制以及匯總分析；人力資源部門承擔(dān)考核方案設(shè)定、績效考核落實(shí)；審計(jì)部門承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果鑒證以及預(yù)算運(yùn)行體系監(jiān)督等工作。只有這樣將全面預(yù)算工作合理分配，才能使整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)合理有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

第三，全面預(yù)算編制要遵循現(xiàn)實(shí)性和可驗(yàn)證性原則?，F(xiàn)實(shí)性對(duì)預(yù)算管理有著十分深遠(yuǎn)的意義，脫離了現(xiàn)實(shí)性，企業(yè)就難以調(diào)動(dòng)員工進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動(dòng)性，預(yù)算管理的執(zhí)行將變得十分困難。另外，預(yù)算編制還必須具備可驗(yàn)證性。可驗(yàn)證的預(yù)算具有更高的準(zhǔn)確性，而且可以給員工相應(yīng)的責(zé)任感和壓力感，能夠提高企業(yè)日?；A(chǔ)工作的效率和效果，讓每一名員工都能夠擁有參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)可程度。

（二）預(yù)算執(zhí)行階段

第一，全面預(yù)算的全程性。在全面預(yù)算管理中，不能夠僅僅停留在集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)的制定和下達(dá)上，同時(shí)還應(yīng)關(guān)注下屬各企業(yè)預(yù)算的監(jiān)管和執(zhí)行情況，關(guān)注預(yù)算指標(biāo)的分析和調(diào)整、預(yù)算的編制和評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理的權(quán)威作用，切實(shí)加強(qiáng)全面預(yù)算管理對(duì)于管理的提升意義。

銷售過程中的成本預(yù)算是企業(yè)重視的環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)通過強(qiáng)化銷售管理，積極研究銷售途徑、銷售手段、銷售區(qū)域等一系列因素，盡量減少勞動(dòng)損耗，完成相關(guān)成本預(yù)算指標(biāo)。這樣才能增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)資源有效利用及合理配置。在整個(gè)預(yù)算執(zhí)行過程中，需要企業(yè)不斷將階段性經(jīng)營結(jié)果與同期預(yù)算比較，關(guān)注其預(yù)算執(zhí)行率。為了能及時(shí)有效地了解下屬各企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，可以輔助設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)，將重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)的偏離度設(shè)置紅黃燈警示。出現(xiàn)黃燈須提請(qǐng)相關(guān)企業(yè)經(jīng)營層關(guān)注，出現(xiàn)紅燈則須經(jīng)營層檢查預(yù)算偏離原因，對(duì)當(dāng)前經(jīng)營活動(dòng)策略進(jìn)行調(diào)整，以發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

第二，堅(jiān)持全面預(yù)算管理與突出重點(diǎn)相結(jié)合的原則。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動(dòng)全過程管理，但也不能面面俱到，不分主次。要對(duì)影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和利潤目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點(diǎn)過程實(shí)行重點(diǎn)管理，科學(xué)把握預(yù)算管理的“顆粒度”，“顆粒度”太大不利于管控，太小又容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)繁瑣，也不符合戰(zhàn)略管理的要求。尤其是在集團(tuán)預(yù)算管理中，各個(gè)企業(yè)都有各自的業(yè)務(wù)特性和管理要求。在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系過程中，應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的需要，發(fā)掘預(yù)算管理的共性要求，設(shè)立關(guān)鍵核心指標(biāo)，能夠反映各企業(yè)主要的經(jīng)營成果和業(yè)績，這樣才不至于被冗余信息所困擾，或疲于應(yīng)付復(fù)雜的數(shù)據(jù)，為報(bào)表而報(bào)表，才能保證既規(guī)范操作，又注重效率。如可以根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)際情況，明確全面預(yù)算工作的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，將預(yù)算指標(biāo)具體細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)中。鎖定三項(xiàng)費(fèi)用、成本控制與銷售、經(jīng)營、資金回籠等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，建立企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流、資金流的相互銜接和互為關(guān)聯(lián)的預(yù)算體系。統(tǒng)籌現(xiàn)金收支預(yù)算，加強(qiáng)融資、擔(dān)保預(yù)算控制，為推進(jìn)核心業(yè)務(wù)保駕護(hù)航，加強(qiáng)全面預(yù)算管理與增強(qiáng)企業(yè)效益之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)相關(guān)管理工作之間的有效整合。

第三，重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋與調(diào)整，提高全面預(yù)算管理的有效性。由于企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)并不可能預(yù)測(cè)到所有可能發(fā)生的事項(xiàng)，企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)發(fā)生時(shí)，也不可能像編制報(bào)表那樣分毫不差。尤其是市場(chǎng)競(jìng)爭激烈、受經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響大的行業(yè)，一旦面臨市場(chǎng)狀況發(fā)生重大變化或其他原因，使得實(shí)際與預(yù)算發(fā)生偏差時(shí)，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就需要及時(shí)做出經(jīng)營策略調(diào)整，避免預(yù)算脫離實(shí)際，變成空洞的數(shù)字，失去了預(yù)算應(yīng)有的作用。

因此，根據(jù)實(shí)際情況分析預(yù)算執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，是企業(yè)預(yù)算編制所面臨的問題。以建筑材料制造企業(yè)為例，收入、成本預(yù)算是制造行業(yè)的重要內(nèi)容，由于成本涉及項(xiàng)目繁多，不可控的因素也相應(yīng)增多。鑒于此，制造企業(yè)往往特別重視預(yù)算執(zhí)行階段的數(shù)據(jù)分析，每當(dāng)發(fā)生較大預(yù)算變化時(shí)，都需要深入分析變化的具體原因和背景，并及時(shí)找到問題所在，盡快找到解決辦法。

（三）預(yù)算考核階段

全面預(yù)算管理需要與考核激勵(lì)緊密結(jié)合。預(yù)算編制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，也是企業(yè)各級(jí)管理者、各個(gè)層面人員統(tǒng)一思想，提高對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)認(rèn)識(shí)的過程。年度預(yù)算一旦編制完成，應(yīng)該成為集團(tuán)各單位、部門、員工共同努力的方向。圍繞預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)要完善考核體系，層層細(xì)化目標(biāo)、細(xì)化措施、細(xì)化責(zé)任，明確界定各責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束。

在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，集團(tuán)企業(yè)要制訂與中期規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)定要突出與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，要具備可控性、可操作性，簡明并可量化，以經(jīng)審計(jì)后的財(cái)務(wù)決算為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般而言，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該在總的目標(biāo)基礎(chǔ)上，分別對(duì)成員企業(yè)提出更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，將全面預(yù)算管理的最終成果通過績效考核體現(xiàn)出來。在考核指標(biāo)的設(shè)置時(shí)，也要注意度的把握，指標(biāo)要求過高或過低，都將失去考核激勵(lì)的實(shí)際意義。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策思考

（一）建立全面預(yù)算管理制度

通過全面預(yù)算管理制度的建立，進(jìn)一步完善各項(xiàng)決策制度、資金管理制度、風(fēng)險(xiǎn)防控制度、物資采購制度、信息化制度等，以推動(dòng)集團(tuán)總體內(nèi)部控制機(jī)制的健全和完善。企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行過程中，制度建設(shè)是一切工作的基礎(chǔ)。企業(yè)要規(guī)范管理、高效運(yùn)作，離不開完善和可持續(xù)優(yōu)化的制度建設(shè)機(jī)制。很多企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)都會(huì)面臨建立制度易，實(shí)際運(yùn)作發(fā)揮預(yù)期效果難的問題。由于各項(xiàng)制度建立的側(cè)重點(diǎn)各有不同，在執(zhí)行制度的過程中，也會(huì)碰到各類制度各自為營、功能重復(fù)的現(xiàn)象，從而增大企業(yè)的管理成本。全面預(yù)算管理制度是樞紐，縱向從最高戰(zhàn)略決策層一直貫穿到最末端的業(yè)務(wù)實(shí)施層；橫向聯(lián)通各個(gè)分工不同的部門，使企業(yè)的各類制度得到有效整合。

隨著全面預(yù)算工作的實(shí)施，不斷調(diào)整優(yōu)化各項(xiàng)制度的有效性，而各類制度有效性、嚴(yán)謹(jǐn)性的提升也幫助全面預(yù)算工作的持續(xù)推進(jìn)。兩者相輔相成才能使集團(tuán)總體內(nèi)部控制機(jī)制得到健全和完善。

（二）建立全面預(yù)算管理與執(zhí)行機(jī)構(gòu)

為了進(jìn)一步建立健全企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督約束機(jī)制，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能，應(yīng)成立專門負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理事務(wù)的機(jī)構(gòu)，并按級(jí)次的正金字塔模式設(shè)置。

第一層，決策機(jī)構(gòu)。成立預(yù)算管理委員會(huì)，主要職責(zé)是對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)和審定，并協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。為了有利于預(yù)算工作的推進(jìn)，委員會(huì)的正副組長由集團(tuán)總裁和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別擔(dān)任，而成員則由分管各下屬企業(yè)的分管副總以及集團(tuán)各主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。

第二層，專職機(jī)構(gòu)。設(shè)立預(yù)算審計(jì)工作組，由集團(tuán)審計(jì)部門結(jié)合外部審計(jì)機(jī)構(gòu)組織成立；預(yù)算管理工作組，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部組織成立；預(yù)算考核工作組，由人力資源部協(xié)同財(cái)務(wù)部共同組織成立。

第三層，預(yù)算單體。采用二維覆蓋模式進(jìn)行審核與上報(bào)。即縱深貫徹各個(gè)下屬企業(yè)，每一預(yù)算單體的預(yù)算指標(biāo)按合并層級(jí)匯總后，由分管二級(jí)子企業(yè)的集團(tuán)副總審核通過后上報(bào)；橫向則覆蓋各業(yè)務(wù)條線，如每項(xiàng)投資、資產(chǎn)處置或人工成本預(yù)算分別由各業(yè)務(wù)條線負(fù)責(zé)人審核通過后上報(bào)。

第四層，信息網(wǎng)絡(luò)。層級(jí)覆蓋集團(tuán)的每一名員工，完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)使每一名員工都成為信息員，而每一名信息員都?xì)w于本部門領(lǐng)導(dǎo)，工作要求則服從于預(yù)算管理。

（三）提高信息化管理水平

通過全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，可以提升預(yù)算管理水平。通過預(yù)算系統(tǒng)的建立，借助科技手段，實(shí)現(xiàn)信息集中、共享，方便戰(zhàn)略目標(biāo)的上傳下達(dá)，提高管理及決策效率；通過預(yù)設(shè)基于業(yè)務(wù)的多維預(yù)算編制模型，又能提高預(yù)算編制、匯總的效率及準(zhǔn)確性；通過預(yù)算系統(tǒng)中流程設(shè)置，并以其為驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)事前、事中的全過程控制，以更有效地控制整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營成本；通過全面預(yù)算系統(tǒng)的設(shè)立，有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化，提高資金的預(yù)測(cè)和調(diào)度能力，擺脫傳統(tǒng)預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算的局限性。另外，全面預(yù)算管理的信息化，也使得實(shí)時(shí)檢查預(yù)算執(zhí)行情況成為可能，既減輕下屬各企業(yè)的填報(bào)工作量，又使集團(tuán)本部能對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)時(shí)監(jiān)控，獲得預(yù)警信息，進(jìn)一步對(duì)下屬各企業(yè)提出指導(dǎo)建議。同時(shí)，預(yù)算信息系統(tǒng)的建立，也能更客觀、精細(xì)地量化預(yù)算結(jié)果，實(shí)現(xiàn)公平、公正的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)。

（四）提高預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)能力

首先，企業(yè)應(yīng)該安排預(yù)算管理人員進(jìn)行輪崗鍛煉，以便更加了解企業(yè)的經(jīng)營流程和實(shí)際狀況，在此基礎(chǔ)上制定出具有針對(duì)性的預(yù)算管理措施。其次，重視對(duì)預(yù)算管理人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，為其提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，及時(shí)更新知識(shí)體系，逐步提高預(yù)算管理人員的工作能力。最后，企業(yè)還要積極促進(jìn)不同部門之間的溝通和交流，提高部門與預(yù)算管理人員之間的協(xié)調(diào)程度，為預(yù)算執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理工作不單是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，也不單是集團(tuán)的工作。只有將整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)、各條線都納入到全面預(yù)算管理中，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)治理、經(jīng)營與考核的全面整合。全面預(yù)算管理工作的實(shí)施還因企業(yè)而異，并不是越復(fù)雜越有效，在預(yù)算工作的推進(jìn)和完善過程中，還要綜合考慮其成本效益匹配。