鐘夏平

摘 要 文化是影響企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素，因此在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中正確認(rèn)識(shí)和利用文化因素至關(guān)重要。本文從正確認(rèn)識(shí)文化因素對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響著手，分析了因文化差異產(chǎn)生的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)問題，提出轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)調(diào)把文化作為企業(yè)核心資源去整合和構(gòu)建，并制定了文化資源整合構(gòu)建策略。

【關(guān)鍵詞】文化；跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；整合和構(gòu)建

自改革開放以來越來越多的外資企業(yè)把目光投向中國(guó)市場(chǎng)，我國(guó)的民族企業(yè)也積極走出國(guó)門，在國(guó)際市場(chǎng)綻放異彩。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2014年我國(guó)外商投資企業(yè)投資總額達(dá)到3797728.62百萬美元，對(duì)外直接投資凈額達(dá)到12311986萬美元。跨國(guó)企業(yè)在開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中必然會(huì)受到文化因素的影響，且其影響力是全方位和全過程的。因此企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中正確認(rèn)識(shí)和利用文化因素來增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力至關(guān)重要。

1 文化與企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

著名的比較管理學(xué)專家霍夫斯坦特認(rèn)為文化是指在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同心理程序”，這種心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維，因此不同的群體、地域或國(guó)家的文化互有差異。正是由于這種文化的差異性導(dǎo)致了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突。東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所遇到的問題就越多?？鐕?guó)公司在經(jīng)營(yíng)管理中常常存在以下問題：

1.1 過于主觀分析和判斷信息

由于對(duì)所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、法律，尤其是社會(huì)文化環(huán)境缺乏深入了解，文化敏感性差，往往陷入主觀判斷，從自身的文化出發(fā)對(duì)信息作出分析和判斷，從而產(chǎn)生誤解。

1.2 僵硬套入經(jīng)營(yíng)模式

對(duì)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化和管理方式缺乏了解，完全照搬固有管理模式造成水土不服，或在經(jīng)營(yíng)過程中不同文化管理人員各持己見，互不相讓，造成“多重指揮”現(xiàn)象。

1.3 缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)在文化融合中可能出現(xiàn)的困難程度沒有足夠的思想準(zhǔn)備，文化適應(yīng)能力，解決文化沖突的技巧較差，未能建立起相互信任和理解的協(xié)調(diào)機(jī)制。

1.4 溝通障礙

公司中來自不同國(guó)家和地區(qū)的員工由于語言上的障礙，嚴(yán)重影響工作中的準(zhǔn)確交流，影響了跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系。

1.5 導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率

由于文化沖突，在管理上增加了管理難度和費(fèi)用，使跨國(guó)企業(yè)不能以積極和高效的企業(yè)形象去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，處于被動(dòng)，喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

2 文化管理模式與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

在新的形勢(shì)下，管理理論、方法面臨更新和改革?，F(xiàn)代企業(yè)都在探尋適合自己的管理方法和模式，經(jīng)營(yíng)管理更具復(fù)雜的跨國(guó)企業(yè)更是如此。

跨文化經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)是在不同文化背景下實(shí)現(xiàn)公司的管理目標(biāo)。在跨文化管理中，形成跨文化的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。成功的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在這方面作出了有益的嘗試，例如中國(guó)惠普公司探索了一種建立在東西方文化結(jié)合基礎(chǔ)上的人本管理新模式，華為的“基本法”文化造就了華為人的極強(qiáng)執(zhí)行力。在當(dāng)今世界，企業(yè)的生存與發(fā)展不僅受到科技、經(jīng)濟(jì)等“硬性競(jìng)爭(zhēng)力”的影響，企業(yè)的“軟性競(jìng)爭(zhēng)力”也成為最核心的競(jìng)爭(zhēng)力之一。企業(yè)文化是“軟性競(jìng)爭(zhēng)力”的核心構(gòu)成要素，因此在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)中構(gòu)建企業(yè)文化管理模式非常關(guān)鍵。

與本土企業(yè)不同，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)外均面臨著兩種或多種文化的交合，所以在構(gòu)建企業(yè)文化過程中如果過于看重文化差異造成的文化沖突，急于采取強(qiáng)力手段消除這種沖突可能會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響。因此在構(gòu)建跨國(guó)企業(yè)文化時(shí)，首先應(yīng)該要轉(zhuǎn)變觀念，改變以往過于強(qiáng)調(diào)文化差異管理的方式，而應(yīng)把文化作為企業(yè)的核心資源去應(yīng)用，發(fā)掘和整合企業(yè)的各種文化資源形成整體性文化合力，從而解決跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中遇到的各類問題。

3 文化資源整合和構(gòu)建策略

在跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，特別是在初期階段，文化沖突無可避免。當(dāng)沖突來臨時(shí)，如何化劇烈的沖突為平和就考驗(yàn)著跨國(guó)企業(yè)的文化資源整合和構(gòu)建能力。跨國(guó)企業(yè)文化資源融合和建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在文化融合和建設(shè)中需要一個(gè)使企業(yè)精神、價(jià)值觀、理念和企業(yè)制度與員工行為相互融會(huì)、貫通、促進(jìn)的過程。而在這個(gè)過程中企業(yè)應(yīng)該要運(yùn)用正確的策略完成文化資源的整合和構(gòu)建。

4 培育跨國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)力，識(shí)別文化差異

學(xué)習(xí)力是企業(yè)最可貴的生命力，是最活躍的創(chuàng)造力，是支持一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心力?？鐕?guó)企業(yè)要解決跨國(guó)經(jīng)營(yíng)難題，首先企業(yè)內(nèi)部要形成強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)力，把自身置入到全球背景下并利用全球的資源來發(fā)展，因此企業(yè)內(nèi)部所有員工在文化整合問題上就要有比較清醒的認(rèn)識(shí)和強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)力，不能妄自菲薄而否定自我，要相互尊重，相互學(xué)習(xí)和借鑒。

4.1 認(rèn)識(shí)和尊重文化差異

為了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的順利開展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先要承認(rèn)不同國(guó)家和民族之間的文化差異，在認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上尊重文化差異。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提高文化差異的敏感性，容忍并且允許不同文化并存的局面，認(rèn)真分析文化之間的差異并且尋找其共同點(diǎn)以共同點(diǎn)為切入點(diǎn)尋找文化的融合。

4.2 識(shí)別文化差異

文化差異會(huì)造成文化沖突，因此在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者需對(duì)文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。

根據(jù)美國(guó)人類學(xué)家愛德華.赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分成三個(gè)范疇：

（1）正式規(guī)范：人的基本價(jià)值觀、辨別是非的標(biāo)準(zhǔn)，它能抵抗來自外部企圖改變它的強(qiáng)制力量，因此正式規(guī)范引起的沖突往往不易改變。

（2）非正式規(guī)范：是人們的生活習(xí)慣和習(xí)俗等，由此引起的文化沖突可以通過較長(zhǎng)時(shí)間的文化交流克服

（3）技術(shù)規(guī)范：指人們的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，它可以通過人類的技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很容易改變。

因而，不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突程度和類型是不同的?？鐕?guó)企業(yè)管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能針對(duì)不同的經(jīng)營(yíng)問題采取有效的措施。

5 建立跨國(guó)企業(yè)的文化知識(shí)管理體系，提高文化適應(yīng)力

20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)成為時(shí)代潮流，知識(shí)管理已成為管理的重要內(nèi)容和主要形式。知識(shí)管理是指對(duì)企業(yè)的知識(shí)資源進(jìn)行全面和充分的開發(fā)以及有效的利用。由于跨國(guó)企業(yè)的特殊性，企業(yè)內(nèi)部交織著不同文化差異的知識(shí)體系，在這種狀況下，跨國(guó)公司可以通過創(chuàng)造和建立一個(gè)有利于不同文化知識(shí)資源能動(dòng)地發(fā)揮作用的環(huán)境，使得知識(shí)不斷地得到積累和擴(kuò)張，并不斷地得到充分開發(fā)和有效利用。因此，建立跨國(guó)企業(yè)的文化知識(shí)管理體系是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中極其重要的一步。

5.1 整合企業(yè)文化資源

由于價(jià)值觀、思維方式、宗教信仰等文化差異，跨國(guó)企業(yè)存在著不同文化差異的文化資源，包括理念、制度、戰(zhàn)略等方面?？鐕?guó)企業(yè)在進(jìn)入所在國(guó)開始經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)循序漸進(jìn)，分析和整合企業(yè)存在的各種文化資源，不斷淘汰企業(yè)文化資源中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的因素，吸收有利于企業(yè)發(fā)展的新文化資源因素，形成企業(yè)特有的文化資源體系，使企業(yè)保持旺盛的競(jìng)爭(zhēng)力。

5.2 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

在整合企業(yè)文化資源的基礎(chǔ)上，跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，讓員工了解公司不同的文化資源，加強(qiáng)員工對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解，從而提高工作效率。在進(jìn)行跨文化培訓(xùn)中，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的不同文化資源，促進(jìn)員工之間的互幫互助。通過跨文化培訓(xùn)可達(dá)到以下效果：

（1）減輕經(jīng)營(yíng)中可能遇到的文化沖突，使員工迅速適應(yīng)公司和當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用；

（2）促進(jìn)員工對(duì)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及習(xí)慣做法的理解；

（3）維持企業(yè)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系；

（4）保證信息的暢通及決策過程的效率；

（5）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與企業(yè)凝聚力。

6 創(chuàng)建共通的跨國(guó)企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)

在前兩步的基礎(chǔ)上，跨國(guó)企業(yè)提高了學(xué)習(xí)力和文化適應(yīng)能力，對(duì)文化產(chǎn)生了共性認(rèn)識(shí)，因此跨國(guó)公司可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，建立起共通的文化體制，使企業(yè)上下一心，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。完善的跨國(guó)企業(yè)文化體制有利于跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)公司可以充分利用當(dāng)?shù)氐奈幕Y源來規(guī)避國(guó)際化過程中的文化風(fēng)險(xiǎn)，如生產(chǎn)的本土化、人力資源的本土化、研發(fā)的本土化、品牌的本土化、物資采購(gòu)的本土化等，有力減少東道國(guó)民族文化對(duì)企業(yè)國(guó)際化步伐的阻礙。

綜上所述，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中企業(yè)文化的創(chuàng)建和培育既是科學(xué)又是藝術(shù)，是需要智慧和技巧的，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中正確認(rèn)識(shí)和利用文化因素，能夠讓文化成為企業(yè)的核心資源，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

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作者單位

廣州東華職業(yè)學(xué)院基礎(chǔ)部外文系 廣東省廣州市 510540