陳永霞　張默成

摘要：在項目管理中，項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可以控制的成本支出因素很多，分析總結(jié)工程項目虧損的原因！對未來項目管理、決策起到關(guān)鍵作用。

關(guān)鍵詞：項目管理；虧損因素

一、無成本控制目標(biāo)或未執(zhí)行

雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個項目部，在某工程項目一個小橋的施工中，其設(shè)計水泥用量為800 多t，而實際消耗了3000多t，實際消耗比設(shè)計用量多2.5倍以上。

如果該項目部確定了成本控制目標(biāo)，怎么能夠出現(xiàn)如此大的誤差？又如另一個企業(yè)的一個項目部，在某工程開工后企業(yè)曾派人到該工程進(jìn)行成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標(biāo)；待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實際成本比測算成本高出50%以上；

二、材料、構(gòu)配件制度不全

在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。

三、承包措施不配套

在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了；雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導(dǎo)致承包流產(chǎn)；雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn)，使承包無法進(jìn)行下去。

四、分包工程存在漏洞

對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標(biāo)所開支的費用；甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；大量使用分包隊伍，最多的達(dá)300多個，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。

五、出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題

虧損嚴(yán)重的項目部，幾乎全部存在比較嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、混凝土強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的存在墩臺襯砌錯臺、混凝土強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。

六、施工設(shè)備利用率不高

對所承擔(dān)的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。

七、施工安排不合理

比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加等等。

八、安全事故較多

多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。

九、間接費控制不力

其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。有的項目部辦公費開支無計劃，誰想買什么就買什么，高檔的辦公用品隨意買，手機費用驚人。有的項目部差旅費無標(biāo)準(zhǔn)，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車不能不坐，而且越來越高檔，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。

十、財務(wù)管理混亂

體現(xiàn)在沒有完整的財務(wù)管理制度；貨幣資金管理混亂，一些項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損；債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，有的項目部對應(yīng)收款項不及時清理，后因欠款單位無款、破產(chǎn)或超過追索時效，導(dǎo)致應(yīng)收款無法收回，形成損失。

十一、合同管理混亂

沒有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽。