謝麗容+金焱+馬克

吞下時(shí)代華納，AT&T很有可能成為挑戰(zhàn)迪士尼的下一個(gè)傳媒巨鱷，但這種勢大力沉的高風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型路徑并不適合中國電信運(yùn)營商，無論政策環(huán)境還是商業(yè)環(huán)境

現(xiàn)年55歲的AT&T CEO蘭德·斯蒂芬森（Randall Stephenson）僅用兩個(gè)月的時(shí)間就做了他在AT&T九年CEO生涯中最大一筆交易：以854億美元收購美國傳媒巨擘時(shí)代華納公司（Time Warner）。

時(shí)代華納（NYSE：TWX）旗下?lián)碛幸幌盗辛钊舜瓜训拿餍琴Y產(chǎn)，包括付費(fèi)有限電視頻道HBO、CNN、華納兄弟電影工作室以及DC漫畫，擁有大量知名IP（知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。

目前雙方已基本達(dá)成并購協(xié)議，正等待監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。包括時(shí)代華納的凈負(fù)債在內(nèi)，該交易總價(jià)值大約為1087億美元。這是2016年全球范圍內(nèi)迄今最大一筆并購交易。

收購?fù)瓿珊?，傳統(tǒng)電信巨頭AT&T（NYSE：T）將加快轉(zhuǎn)型腳步，從電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)身為美國傳媒巨頭。在內(nèi)容領(lǐng)域，AT&T也將從內(nèi)容分銷商向內(nèi)容生產(chǎn)和分銷一體化轉(zhuǎn)變，成為全球首家內(nèi)容“制作、播出、網(wǎng)絡(luò)”一體化公司。

有人預(yù)計(jì)，這筆收購之后，AT&T娛樂業(yè)務(wù)板塊占總營收的比重很有可能在下一年由目前的17%上升到40%，從而成為挑戰(zhàn)迪士尼的新傳媒大鱷。

美國另一大電信運(yùn)營商Verizon也在謀求相同的轉(zhuǎn)型路徑，且起步更早，從2014年起相繼收購了美國在線、雅虎等內(nèi)容機(jī)構(gòu)。但接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的美國分析師普遍認(rèn)為，Verizon很難再找到可以對標(biāo)時(shí)代華納的收購對象了。

全球電信業(yè)普遍低迷，運(yùn)營商紛紛尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如果AT&T和時(shí)代華納的交易最終獲得美國政府批準(zhǔn)，AT&T很有可能成為全球首個(gè)成功轉(zhuǎn)型的主流運(yùn)營商，也很可能成為傳統(tǒng)巨頭聯(lián)合起來創(chuàng)造全新商業(yè)模式的經(jīng)典案例。

但在包括中國在內(nèi)的全球多數(shù)國家，基礎(chǔ)電信運(yùn)營和內(nèi)容播出均受政府管制，AT&T轉(zhuǎn)型案例的可借鑒性并不大。在面向下一代商業(yè)的“云服務(wù)、IOT（物聯(lián)網(wǎng)）、內(nèi)容”三條轉(zhuǎn)型路徑中，中國電信運(yùn)營商無法在內(nèi)容轉(zhuǎn)型的道路上破釜沉舟，亦無法在其他兩條道路上押上全部身家。

叫板迪士尼

創(chuàng)建于1877年的AT&T在139年間遭遇多次被動(dòng)分拆重組。1984年，美國司法部依據(jù)《反托拉斯法》拆分AT&T，分拆出一個(gè)繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業(yè)務(wù)）和七個(gè)本地電話公司（貝爾七兄弟），美國電信業(yè)從此進(jìn)入了競爭時(shí)代。

這個(gè)美國老牌電信公司隨全球技術(shù)變革多次完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此次收購時(shí)代華納是AT&T兩年前確定的從通信服務(wù)商轉(zhuǎn)型為媒體巨頭的重要落子，AT&T已為此做好充足準(zhǔn)備。

2015年初，AT&T花費(fèi)490億美元收購DirecTV，后者是衛(wèi)星電視服務(wù)商，在美國主打體育類賽事內(nèi)容的播放。今年5月，AT&T還做了一個(gè)小交易，購買了一家基于計(jì)算的視頻播控平臺(tái)技術(shù)公司QuickPlay。前者打通了電視內(nèi)容和多屏互動(dòng)的通路，后者為多屏互動(dòng)分發(fā)提供技術(shù)平臺(tái)。

加上時(shí)代華納，在一系列收購之后，AT&T既具備了內(nèi)容生產(chǎn)發(fā)行能力，又擁有了有線和無線通信、有線電視、衛(wèi)星通信的全方位分發(fā)渠道，形成了內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的“制作、播出、網(wǎng)絡(luò)”生態(tài)閉環(huán)。

對比另一大運(yùn)營商Verizon此前收購美國在線和雅虎的布局，AT&T和時(shí)代華納的合體更被外界看好。

時(shí)代華納是好萊塢六大傳媒巨頭之一。事業(yè)版圖橫跨出版、電影與電視產(chǎn)業(yè)，如果此次交易達(dá)成，AT&T會(huì)擁有時(shí)代華納的諸多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容和IP。

這些資產(chǎn)包括：美國影響力最大的HBO付費(fèi)頻道（播出大量經(jīng)典美劇）、特納電視網(wǎng)TNT（NBA、全美大學(xué)生籃球聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)）、CNN等數(shù)百個(gè)頻道、DC漫畫電影等。

此外，從內(nèi)容生產(chǎn)（華納兄弟、HBO、CNN），到產(chǎn)品發(fā)布（時(shí)代華納有線電視），時(shí)代華納早已完成了傳媒業(yè)內(nèi)的垂直整合。

和AT&T一樣，時(shí)代華納近年來也面臨業(yè)績不穩(wěn)、利潤下降的挑戰(zhàn)。

股票分析師邁克爾·博伊德（Michael Boyd）對《財(cái)經(jīng)》記者說，如果沒有這次并購，時(shí)代華納面臨的是收入不斷下降，日益邊緣化的命運(yùn)，而AT&T則依然會(huì)為了增長而苦苦掙扎?！岸呓Y(jié)合在一起，有更大的可能把成功持續(xù)下去?！?/p>

資本市場看好兩個(gè)巨頭合體。股利投資分析師亞當(dāng)·加拉斯（Adam Galas）向《財(cái)經(jīng)》記者表示，這些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容疊加起來賦予AT&T叫板迪士尼的能力。

未來，AT&T將整合時(shí)代華納內(nèi)容資源，結(jié)合自身有線電視、有線寬帶、移動(dòng)終端等多個(gè)端口資源，形成電視電影無縫多屏融合、全連接、全通道場景，這將是區(qū)別于迪士尼的另一套玩法。此外，斯蒂芬森還打算基于這套新玩法開發(fā)全新廣告發(fā)布模式，斯蒂芬森稱，AT&T-時(shí)代華納將是廣告業(yè)內(nèi)平衡谷歌、Facebook的力量。

這筆生意被看好的另一個(gè)重要原因是，其他電信運(yùn)營商或科技公司可能再無類似時(shí)代華納的收購標(biāo)的。

MoffettNathanson分析師邁克爾·納桑松（Michael Nathanson）表示，時(shí)代華納是最后一家可以被收購的規(guī)?；瘍?nèi)容提供商。好萊塢其他傳媒巨頭中，迪士尼市值很高，很難被收購；21世紀(jì)?？怂?、CBS和維亞康姆則處于家族控制，也很難被收購。在AT&T之前，蘋果公司也曾有意收購時(shí)代華納。

AT&T收購時(shí)代華納可謂代價(jià)高昂。這筆交易對時(shí)代華納的估值大約是其今年息、稅、折舊及攤銷前利潤（Ebitda）的13倍，超過了任何大型娛樂媒體公司的股票估值。

目前，留給這筆交易的懸念就是美國政府是否放行。

《華爾街日報(bào)》稱，AT&T的收購行動(dòng)可能面臨來自美國聯(lián)邦通訊委員會(huì)（FCC）的全面審查，因?yàn)闀r(shí)代華納公司持有數(shù)十張?jiān)撐瘑T會(huì)發(fā)放的許可。美國司法部也有可能對之進(jìn)行反壟斷審查，而FCC的審查將比司法部更全面，可能也更嚴(yán)格。

風(fēng)險(xiǎn)疊加

即使交易順利通過審查，AT&T要成為傳媒大鱷也并非易事。

去年成功整合DirecTV為AT&T收購時(shí)代華納提供了底氣。

DirecTV是美國最大衛(wèi)星電視服務(wù)商，這筆交易的核心故事是，一家網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商收購了一家電視運(yùn)營商。除了在用戶和業(yè)務(wù)具備互補(bǔ)性之外，兩家公司的整合讓AT&T抓住了視頻內(nèi)容的趨勢——互聯(lián)網(wǎng)與電視視頻的融合，人們需要在一個(gè)賬號下管理多項(xiàng)內(nèi)容服務(wù)。

DirecTV為AT&T帶來了3800萬付費(fèi)用戶，及累計(jì)超過3000個(gè)數(shù)字視頻和音頻頻道，DirecTV與內(nèi)容提供商之間的長期合作關(guān)系，有助于AT&T在媒體側(cè)布局更多業(yè)務(wù)。

收購?fù)瓿珊?，AT&T出人意料地迅速整合了DirecTV。2015年3月，AT&T發(fā)布了DirecTV的三大流媒體服務(wù)：DirecTV Now（直播）、DirecTV Mobile（移動(dòng)）和DirecTV Preview（預(yù)告）。目前，該產(chǎn)品組合包括絕大部分DirecTV所提供的內(nèi)容，而移動(dòng)包也將為移動(dòng)設(shè)備提供內(nèi)容。

值得注意的是，收購DirecTV增強(qiáng)的是AT&T的內(nèi)容運(yùn)營能力，而內(nèi)容版權(quán)和制作能力并非DirecTV強(qiáng)項(xiàng)，盡管DirecTV有一部分自制內(nèi)容，但主要內(nèi)容還是來自五花八門的合作伙伴。

整合DirecTV也迅速為AT&T帶來收益。推出融合套餐之后，AT&T二季度就收獲了500萬訂閱用戶。AT&T2015年財(cái)報(bào)顯示，包含視頻內(nèi)容在內(nèi)的娛樂業(yè)務(wù)板塊占總營收的比例從2014年的7%上升至2015年的17%；傳統(tǒng)業(yè)務(wù)商務(wù)解決方案（國內(nèi)運(yùn)營商的企業(yè)客戶服務(wù)）從54%下降到了49%；消費(fèi)者移動(dòng)業(yè)務(wù)從28%下降至24%。

AT&T可以迅速整合DirecTV的一個(gè)重要原因是雙方早有合作基礎(chǔ)，且業(yè)務(wù)和用戶互補(bǔ)，整合不會(huì)有太大麻煩。但時(shí)代華納體量是DirecTV兩倍多，業(yè)務(wù)模式也更加復(fù)雜。AT&T決策層測算，對比此前購買內(nèi)容版權(quán)模式，收購時(shí)代華納每年可以為AT&T節(jié)約10億美元的成本，這看起來是個(gè)好的開始。

有人甚至預(yù)測，如果AT&T可以順利收購時(shí)代華納，AT&T內(nèi)容業(yè)務(wù)收入很有可能在未來數(shù)年中占據(jù)其總收入的40%，成為支柱性業(yè)務(wù)。

但多輪收購之后，AT&T的債務(wù)壓力相當(dāng)巨大。AT&T為收購DirecTV花費(fèi)了超過670億美元，加上其他長期債務(wù)，在收購時(shí)代華納之前，AT&T的長期負(fù)債額就已高達(dá)1200億美元。MoffettNathanson分析師邁克爾·納桑松向《財(cái)經(jīng)》記者估算，加上時(shí)代華納，AT&T的負(fù)債有可能接近1900億-2000億美元。

“這意味著AT&T很可能沒錢賭5G了?！眹鴥?nèi)一位電信業(yè)資深人士向《財(cái)經(jīng)》記者分析。

AT&T市值已經(jīng)超過Verizon，成為全球僅次于中國移動(dòng)的第二大電信運(yùn)營商，按照測算，這個(gè)量級的電信運(yùn)營商部署5G年花費(fèi)在1000億美元以上。遠(yuǎn)水不解近渴，如果2020年5G全球商用，就算AT&T的娛樂業(yè)務(wù)大幅提升，AT&T也拿不出這筆昂貴的5G費(fèi)用。

留給AT&T的時(shí)間只有三年。如果Verizon彼時(shí)迅速發(fā)力5G，AT&T就有可能迅速陷入被動(dòng)，重蹈沃達(dá)豐覆轍。沃達(dá)豐當(dāng)年因?yàn)閿U(kuò)張?zhí)煳泊蟛坏簦?G一來就陷入被動(dòng)局面。

中國路徑分合

AT&T的全新傳媒帝國奠基于此次收購，但更多電信運(yùn)營商不會(huì)選擇如此高風(fēng)險(xiǎn)的路徑。

GSMA發(fā)布的報(bào)告顯示，2015年，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值接近3.5萬億美元，約占全球生產(chǎn)總值4%。運(yùn)營商在全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值僅為5770億美元，占比17%。

近年來，AT&T、英國電信、澳大利亞電信進(jìn)入低于3%的低速發(fā)展期，法國電信、西班牙電信、日本NTT DoCoMo甚至出現(xiàn)負(fù)增長。

中國電信運(yùn)營商也陷入利潤持續(xù)下滑的通道。中國移動(dòng)2012年-2015年凈利潤分別為1293億元、1217億元、1093億元和1085億元。

電信專家韋樂平此前指出，電信運(yùn)營商在整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值鏈上獲取的是底層低價(jià)值收益，轉(zhuǎn)型重點(diǎn)是向上層高價(jià)值領(lǐng)域拓展。

結(jié)合管道優(yōu)勢和科技趨勢，運(yùn)營商目前可供選擇的轉(zhuǎn)型路徑有三條：轉(zhuǎn)型為云服務(wù)商、IOT（物聯(lián)網(wǎng)）服務(wù)商和內(nèi)容服務(wù)商。AT&T可視為第三條路徑典型代表，但這條路徑在中國不存在。

電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)型內(nèi)容服務(wù)商，需要打通制作、播出、網(wǎng)絡(luò)三個(gè)環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)。時(shí)代華納對AT&T最大的價(jià)值在于，它不僅有內(nèi)容的發(fā)行能力，還有內(nèi)容的輸出能力，是一個(gè)完整的傳媒集團(tuán)，并且它的體量足夠大。

中國的內(nèi)容制作產(chǎn)業(yè)基本實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，但散亂無序，市場集中度低，與美國六大傳媒巨頭寡頭競爭的市場格局不可同日而語。以電影為例，前15名電影公司合占約30%市場份額，彼此差距不大，很難說誰是絕對的龍頭老大。

時(shí)代華納是全美第三大內(nèi)容公司，AT&T可在內(nèi)容端形成對其他電信運(yùn)營商或互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺(tái)的壓倒性優(yōu)勢。但在中國，電信運(yùn)營商購買一個(gè)內(nèi)容制作公司對解決內(nèi)容需求是杯水車薪。

如果說中美內(nèi)容制作只是體量差異，播出機(jī)制則更加迥然不同。國家新聞出版廣電總局牢牢掌控著互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容播控權(quán)，只有經(jīng)過批準(zhǔn)的廣播電視機(jī)構(gòu)，才有權(quán)開展互聯(lián)網(wǎng)電視內(nèi)容平臺(tái)服務(wù)。廣電總局目前已經(jīng)發(fā)出7張互聯(lián)網(wǎng)電視集成牌照，14張內(nèi)容服務(wù)牌照。獲得牌照的均為省級以上廣電機(jī)構(gòu)。

也就是說，中國所有繞開廣電網(wǎng)絡(luò)在其他屏幕上播出的電視內(nèi)容，均來自七個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電視集成牌照方。相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)上的電視內(nèi)容是在一個(gè)籠子里隔離活動(dòng)的，里面的不能出去，外面的也不能進(jìn)來。

2015年，中國移動(dòng)成立了咪咕文化，整合旗下音樂、視頻、閱讀、游戲、動(dòng)漫五大基地業(yè)務(wù)。目標(biāo)是打造中國移動(dòng)新媒體平臺(tái)、匯聚各種新媒體內(nèi)容，為中國移動(dòng)8億用戶提供內(nèi)容服務(wù)。

采用這種方式進(jìn)入內(nèi)容市場，優(yōu)勢是巧妙回避了各種政策限制，缺點(diǎn)是需要從頭做起，慢慢長大，無法迅速形成規(guī)?；瘍?yōu)勢。

咪咕更像騰訊視頻、愛奇藝等內(nèi)容平臺(tái)機(jī)構(gòu)。核心能力是分發(fā)匯聚內(nèi)容，與廣電對接，而非制作內(nèi)容。而咪咕就算生產(chǎn)內(nèi)容，也不足以支撐中國移動(dòng)內(nèi)容轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，正是由于咪咕的定位和體量，中國移動(dòng)看起來在內(nèi)容端做了整合，但實(shí)際效果大打折扣。

在中國移動(dòng)之外，中國聯(lián)通和中國電信內(nèi)容領(lǐng)域的布局更加單薄，外界看得比較清楚的是，中國三大運(yùn)營商至少在短期內(nèi)不會(huì)走內(nèi)容轉(zhuǎn)型的道路。

三條道路之中，IOT尤其充滿誘惑。

今年6月，中國移動(dòng)發(fā)布了面向未來五年的“大連接”戰(zhàn)略，核心是重點(diǎn)拓展IOT領(lǐng)域。

中國移動(dòng)總裁李躍在今年6月發(fā)表的一個(gè)公開演講中談及，在中國，如果一個(gè)人帶動(dòng)10個(gè)連接，10億人在中國是100億的連接。全世界現(xiàn)在有50億張SIM卡，同樣一個(gè)人帶動(dòng)10個(gè)連接就是500億連接。

中國移動(dòng)希望通過做大連接規(guī)模、做優(yōu)連接服務(wù)、做強(qiáng)連接應(yīng)用開拓這個(gè)市場。李躍測算，到2020年，中國移動(dòng)的連接總量將較2015年翻一番。

中國移動(dòng)尤其想從消費(fèi)和生產(chǎn)兩個(gè)維度實(shí)現(xiàn)連接應(yīng)用的實(shí)質(zhì)性突破，在消費(fèi)領(lǐng)域打造百億級收入的內(nèi)容產(chǎn)品；在交通物流、能源電力、工業(yè)制造等七大垂直行業(yè)打造多個(gè)10億級的垂直應(yīng)用解決方案。

外界看得比較清楚的是，相比決絕的AT&T，中國移動(dòng)的內(nèi)容、云服務(wù)被涵括在IOT戰(zhàn)略之下，形成了一個(gè)更加中庸和安全的轉(zhuǎn)型路徑。

整合方向宏大，但難度也大。中國移動(dòng)的一位技術(shù)高層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，物聯(lián)網(wǎng)與5G緊密相連，業(yè)務(wù)前景和優(yōu)勢還尚未體現(xiàn)，AT&T走內(nèi)容整合路線，很容易出業(yè)績，中國移動(dòng)則不然，需要長期耕耘；此外，單個(gè)物聯(lián)網(wǎng)連接能產(chǎn)生多大的ARPU（平均收入/每名用戶）值目前仍然存疑，變現(xiàn)難度加大。

AT&T曾測算，一個(gè)IOT連接的ARPU值只有1美元/月，遠(yuǎn)低于一個(gè)移動(dòng)用戶的單月ARPU值。

還需面對的一個(gè)問題是，在萬物互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，中國移動(dòng)會(huì)不會(huì)再次被擠到產(chǎn)業(yè)底層，淪為管道提供者？

全球電信運(yùn)營商過去十余年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以參考：一是需要重視商業(yè)模式的開發(fā)，摒棄單純追逐規(guī)模的做法；二是改革內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，坐實(shí)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；此外，衡量政策和市場發(fā)展階段，把握節(jié)奏也十分關(guān)鍵。

10月10日，中國聯(lián)通發(fā)布公告稱，聯(lián)通集團(tuán)參加了發(fā)改委國有企業(yè)混合所有制改革試點(diǎn)專題會(huì)，正在研討混合所有制改革實(shí)施方案。此前，聯(lián)通被納入混合所有制改革第一批試點(diǎn)。

和誰混，怎么混？這些因素將令聯(lián)通的未來命運(yùn)大不相同。假如聯(lián)通和華數(shù)集團(tuán)混改，聯(lián)通就有可能走內(nèi)容轉(zhuǎn)型的路徑，但這條路在目前的政策和市場環(huán)境下能否走通，涉及變數(shù)太多。如果選擇其他混改對象，那聯(lián)通的未來又將是另一番情景。