殷格非　張沁瑩

長久以來，企業(yè)社會責(zé)任與盈利性的關(guān)系一直是一個非常有挑戰(zhàn)性的話題。圍繞“企業(yè)履行社會責(zé)任是否會與獲取利潤這個主要目標(biāo)相矛盾”這個問題，相信正方和反方都有充分的論點和論據(jù)。這也是一個常談常新的話題，因為隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，外界對于企業(yè)應(yīng)該追求的目標(biāo)、應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任的定義和期待都在不斷發(fā)展變化。

以歐盟商會CEO Talks系列活動的對話為契機，《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》副社長殷格非與斯堪尼亞中國執(zhí)行董事何墨池對這個話題進行深入探討，在進一步增強CSR與盈利性之間的辯證關(guān)系認(rèn)識的同時，也為解決兩者之間的矛盾提供了方案和實踐路徑。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：社會責(zé)任在中國經(jīng)過10多年的快速發(fā)展，已經(jīng)逐漸成為社會共識。但也有觀點認(rèn)為企業(yè)履行社會責(zé)任會增加成本，與企業(yè)盈利的目的相矛盾。斯堪尼亞作為一家在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域享有聲譽的公司，如何理解企業(yè)社會責(zé)任與盈利性之間的關(guān)系？

何墨池：CSR與盈利性其實在很多情況下是統(tǒng)一的，比如在斯堪尼亞我們保證卡車的每一臺發(fā)動機都使用最少的能源，通過為客戶減少能源成本而獲得市場競爭力的同時減少二氧化碳排放，從而實現(xiàn)經(jīng)濟價值和環(huán)境價值的統(tǒng)一。當(dāng)然CSR與盈利性也有不一致的時候，在斯堪尼亞就體現(xiàn)在如果公司投入資源減少二氧化氮或顆粒物等的排放，就無法給公司帶來直接的經(jīng)濟效益。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：在這種不一致的情況下，企業(yè)該如何處理企業(yè)社會責(zé)任與盈利性之間的矛盾呢？

何墨池：還以卡車的排放為例，一種情況是政府出臺對于其他排放物的標(biāo)準(zhǔn)和要求，我們本著遵守法律法規(guī)的原則，勢必會利用技術(shù)手段使排放物符合排放要求。如果政府沒有出臺相關(guān)的法律法規(guī)，但如果我們公司所有的員工都認(rèn)為為了環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，我們必須自主地控制排放物，那么我們也會在這樣的價值觀的指導(dǎo)下處理好兩者的矛盾。員工的價值觀會受到社會價值觀的影響，也會由此決定公司的價值觀。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：是否可以這樣理解，如果社會對企業(yè)行為的要求和期待發(fā)生變化，進而影響了員工和企業(yè)的價值觀，這時即使沒有明確的法律規(guī)定和約束，企業(yè)會體現(xiàn)出更高的道德追求。比如，企業(yè)社會責(zé)任理念對公司價值觀的影響也是如此？

何墨池：的確如此。還有一個很好的例子，很多歐洲公司在中國投資建廠的時候，會面臨是否根據(jù)歐洲標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計工廠的問題，這也體現(xiàn)了社會責(zé)任與盈利性之間的矛盾。短期來看，按照中國標(biāo)準(zhǔn)的確能獲取更多的利潤，但是長期來看，按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)可能會對公司的發(fā)展更為有利。因為5-10年后，中國也會逐漸達(dá)到歐洲標(biāo)準(zhǔn)，那時就無需再改建工廠，同時按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的工廠能夠減少運營成本，還能貢獻于環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。這體現(xiàn)公司具有CSR思想的價值觀，同時也是公司戰(zhàn)略選擇。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：其實從CSR的起源來說，正是因為過去社會都認(rèn)為企業(yè)天生的職責(zé)是賺錢，企業(yè)也持有只為股東負(fù)責(zé)的價值觀，甚至急功近利，才出現(xiàn)了企業(yè)社會責(zé)任的問題。

何墨池：是的，我一直認(rèn)為價值觀是人和企業(yè)行為的先導(dǎo)，價值觀決定一切。在斯堪尼亞，我們有三個核心價值觀，即“客戶為先、質(zhì)量、尊重個體”（Client First， Quality， Respect for Individuals）?；谶@樣的核心價值觀，我們才能確保為所有利益相關(guān)方提供可持續(xù)價值。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：這三個核心價值觀聽上去并不是一般意義上的CSR理念，我們?nèi)绾卫斫馑箍澳醽喌暮诵膬r值觀與CSR之間的關(guān)系？

何墨池：“客戶為先”的內(nèi)涵在于發(fā)揮斯堪尼亞價值鏈的優(yōu)勢為客戶的價值創(chuàng)造活動服務(wù)，讓客戶、客戶的客戶獲得成功，這是我們和客戶獲得可持續(xù)發(fā)展的根本；“尊重個體”體現(xiàn)斯堪尼亞對待包括車輛駕駛員在內(nèi)的全球所有員工的理念，不管在瑞典、中國還是在剛果，不管處于什么職位，我們都用同等的方式來對待，一視同仁。我們對于“質(zhì)量”的理解除了產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)外，還體現(xiàn)在消除一切浪費、包括原材料和生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)損失，因為這些浪費都悖離可持續(xù)發(fā)展原則。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：我也看到你們的年度報告概覽中，也專門列出了為客戶、員工、供應(yīng)商、業(yè)主和社區(qū)等利益相關(guān)方創(chuàng)造的價值，是不是公司價值觀的一個反映？

何墨池：是的。斯堪尼亞的核心價值觀既決定了我們的公司文化，是我們經(jīng)營發(fā)展和管理方法的基礎(chǔ)，同時緊密相連的是，我們的核心價值觀也指導(dǎo)我們所有的行動和為斯堪尼亞的利益相關(guān)方創(chuàng)造價值。公司的所有員工都要了解如何運用公司的價值觀。首先，也是最為重要的是在決策環(huán)節(jié)，不管你在組織的什么位置，如何讓你的決策是安全的而且是高效的，我們看的第一項就是這個決策如何影響環(huán)境，員工的健康；第二項是看如何影響我們的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；第三項是看如何影響我們的交付時間，最后是看如何影響我們的成本。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：那么，這些價值觀如何從整體上融入企業(yè)的日常管理運營呢？

何墨池：在明確價值觀的基礎(chǔ)上，斯堪尼亞以價值觀為基石，在原則、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果管理邏輯中以貫之。對于斯堪尼亞的管理體系來說，有兩個重要的原則，一個是“保證個人工序的品質(zhì)”（Right from me），即每個人都是價值鏈的一員，公司的每個員工都必須把質(zhì)量過關(guān)的中間產(chǎn)品交到下一道工序中，否則必定會導(dǎo)致浪費和低效；另一個是“需求驅(qū)動的輸出”（Demand-driven output），即杜絕因庫存而產(chǎn)生的資源浪費；貫穿價值鏈的另一個重要原則就是“持續(xù)改善”（Continues improvement），即從正面和負(fù)面的偏差中持續(xù)學(xué)習(xí)和改善，小的改善積累到一定程度就產(chǎn)生質(zhì)變和大的變化。

《WTO經(jīng)濟導(dǎo)刊》：如此看來，斯堪尼亞運用這個原則短期看來似乎會花費更多的成本，與盈利性相矛盾，但長期來看，確實對公司的可持續(xù)盈利能力有利，也就是說能夠保證社會責(zé)任與盈利性的長期一致。

何墨池：正是這樣，我們經(jīng)過多年的實踐證明，決策程序上的優(yōu)先順序最節(jié)省成本，也最能夠為客戶提供價值。所謂的盈利性只是執(zhí)行原則和方法的結(jié)果。如果我們不能得到期待中的結(jié)果，我們會思考是否是方法出了問題？如果方法沒有問題，就是原則出了問題？但是我們的價值觀是亙古不變的。別人能看得到我們的方法和結(jié)果，但其實在看不到的地方是我們的原則和價值觀在進行引導(dǎo)。因此，具有CSR思想的價值觀能夠平衡社會責(zé)任和盈利性之間的矛盾，但這種平衡，并不是犧牲盈利性，而是用更長遠(yuǎn)的眼光來看待盈利性。endprint