龔立翠

[摘 ?要]面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要想獲得發(fā)展必須想辦法做大做強(qiáng)做優(yōu)，很多企業(yè)想通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)發(fā)展壯大自己。然而，大多數(shù)企業(yè)都達(dá)不到預(yù)期效果，甚至降低本企業(yè)的價(jià)值，最終并購(gòu)失敗。失敗的原因有很多種，然而他們卻往往忽視了人力資源的整合問(wèn)題。企業(yè)要想使并購(gòu)成功，必須重視人力資源整合問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)企業(yè)實(shí)施全面詳盡的調(diào)查，提前制定完整的并購(gòu)規(guī)劃，想盡辦法留住目標(biāo)企業(yè)的核心人才，積極有效的與新企業(yè)員工進(jìn)行溝通，這樣才能取得并購(gòu)成功。本文就企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中可能出現(xiàn)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行剖析——如何正確理解并發(fā)揮人力資源部門(mén)在并購(gòu)重組后的作用，將是焦點(diǎn)所在。無(wú)論是戰(zhàn)略上，文化上的整合，還是招聘，培訓(xùn)，激勵(lì)等各人力資源環(huán)節(jié)都重中之重，并提出并購(gòu)后人力資源管理整合的策略建議。

[關(guān)鍵詞]兼并重組 ?人力資源 ?管理溝通 ?慎重裁員 ?企業(yè)文化

中圖分類(lèi)號(hào)：TG333.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）22-0233-02

一、被兼并重組前企業(yè)的人力資源管理基本狀況

1.從戰(zhàn)略的高度沒(méi)有認(rèn)識(shí)人力資源的重要意義

兼并重組企業(yè)被兼并重組前大都還是沿襲過(guò)去的管理，企業(yè)沒(méi)有建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層沒(méi)有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的意義，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)管理工作不夠重視，對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的投入也不多。導(dǎo)致企業(yè)各類(lèi)人才缺乏，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.企業(yè)沒(méi)有形成一種有效的統(tǒng)一的激勵(lì)機(jī)制

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況較差，經(jīng)濟(jì)效益差，因此企業(yè)大都還是沿襲過(guò)去的分配制度，干好干壞一個(gè)樣。那些忠于職守，為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)的人員也得不到任何獎(jiǎng)勵(lì)，并且職工福利待遇基本沒(méi)有。這便很難充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)員工的工作積極性。

3.企業(yè)沒(méi)有形成一種規(guī)范的統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于經(jīng)營(yíng)狀況較差，因此在用人管理上很難形成制度化、規(guī)范化。公開(kāi)、公正、公平選聘員工就更難成為現(xiàn)實(shí)。而且在用人管理過(guò)程中帶有很大的隨意性，很難形成人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)中還存在任人唯親、因人設(shè)崗的現(xiàn)象。有的個(gè)別單位仍然存在有制度不能執(zhí)行的現(xiàn)象，人事管理過(guò)程中還是按過(guò)去的老套路，積極的用人機(jī)制還沒(méi)有形成，人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的氛圍還沒(méi)有形成。

4.企業(yè)沒(méi)有建立有效的績(jī)效管理考核辦法

兼并重組企業(yè)被兼并重組前大都沒(méi)有建立有效的績(jī)效管理考核辦法。沒(méi)有從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)和感受績(jī)效管理的作用和意義。對(duì)員工的工作狀態(tài)、行為和結(jié)果沒(méi)有一個(gè)的管理考核辦法，即使有一些管理措施，也是比較原始的、粗放的管理辦法。

5.企業(yè)沒(méi)有實(shí)施有計(jì)劃的持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)計(jì)劃

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于經(jīng)濟(jì)狀況較差，因此在職工教育工作方面存在如下缺陷：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工培訓(xùn)工作不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有正常的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的師資隊(duì)伍，對(duì)職工教育培訓(xùn)投入更是少之又少。（2）職工教育培訓(xùn)工作不注意實(shí)效，培訓(xùn)和使用脫鉤。（3）人才流失嚴(yán)重，企業(yè)職工教育培訓(xùn)與企業(yè)人才流失陷入一種惡性循環(huán)。

6.企業(yè)文化建設(shè)停滯不前

兼并重組企業(yè)被兼并重組前基本上沒(méi)有一種健康向上、富有激情的企業(yè)文化融入到每一個(gè)企業(yè)員工的心中。因此整個(gè)企業(yè)員工團(tuán)隊(duì)精神不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的動(dòng)力支持不強(qiáng)。

二、企業(yè)購(gòu)并中的人力資源整合存在的主要問(wèn)題

1.人力資源整合計(jì)劃制定問(wèn)題

并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：（1）交易缺口;（2）轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判、討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ);而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。許多并購(gòu)企業(yè)將更過(guò)的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。一種較為普遍的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞牵瑢⒉①?gòu)和整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開(kāi)始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過(guò)晚，而且缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。

2.管理層與員工有效溝通問(wèn)題

在并購(gòu)中，如果沒(méi)有有效的溝通，就會(huì)使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮心理，員工對(duì)薪水、福利、勞資關(guān)系、勞動(dòng)退休金等與自己切身利益相關(guān)的問(wèn)題如何變化都沒(méi)有足夠的了解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對(duì)并購(gòu)不完全接受，或失去對(duì)管理層的信賴(lài)，不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降，員工的自我保護(hù)意識(shí)就會(huì)增強(qiáng)。每個(gè)人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實(shí)、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。這樣會(huì)形成交流的機(jī)制越來(lái)越復(fù)雜。交流渠道的延長(zhǎng)，使正式渠道的溝通越來(lái)越困難。此時(shí)非正式渠道的各種小道消息就會(huì)填補(bǔ)這個(gè)信息交流上的真空。在這種情形中，并購(gòu)方管理層的正式說(shuō)法也會(huì)引起人們對(duì)其真實(shí)性的許多懷疑。無(wú)論管理層怎樣誠(chéng)心誠(chéng)意地設(shè)法與公司各階層員工溝通，都可能遭到失敗。

3.不重視核心員工的去留問(wèn)題

許多企業(yè)在并購(gòu)中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁員標(biāo)準(zhǔn)，如以年齡甚至性別作為裁減標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被裁減。對(duì)被并購(gòu)方高層主管的去留問(wèn)題僅僅依據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)，而不從客觀條件上加以分析;對(duì)于被并購(gòu)方的核心員工，并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，也沒(méi)有制定全面的挽留方案，僅僅憑借該員工業(yè)務(wù)主管的評(píng)價(jià)，或者外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就做出誰(shuí)好誰(shuí)差的結(jié)論，并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。即使保留核心員工，但安排的職位不合理，也會(huì)引起他們的離開(kāi)。這不僅使并購(gòu)企業(yè)失去了核心技術(shù)、核心客戶(hù)，而且給對(duì)手企業(yè)增強(qiáng)了實(shí)力，給他們帶去了客戶(hù)和市場(chǎng)，減弱自己在技術(shù)和市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，忽視核心員工的保留問(wèn)題將會(huì)給企業(yè)以后的發(fā)展帶來(lái)隱患。

4. 企業(yè)文化整合問(wèn)題

某些企業(yè)將資本運(yùn)營(yíng)視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對(duì)企業(yè)并購(gòu)本身沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，只考慮如何通過(guò)并購(gòu)來(lái)獵取利益、擴(kuò)大自己實(shí)力，根本不花很多的精力進(jìn)行并購(gòu)后的整合，特別是一些企業(yè)對(duì)文化整合的作用缺乏認(rèn)識(shí)，忽視文化整合，不進(jìn)行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購(gòu)企業(yè)，從而引起被購(gòu)方與并購(gòu)方的矛盾，甚至?xí)?dǎo)致并購(gòu)的失敗。因?yàn)槿魏挝幕冀?jīng)歷了長(zhǎng)期積淀，也包括企業(yè)文化。在兩企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組后，原有企業(yè)文化依然會(huì)在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在。因此在企業(yè)并購(gòu)進(jìn)行之初，通常會(huì)面臨雙方企業(yè)文化對(duì)立、文化沖突等困擾，加大了雙方并購(gòu)進(jìn)行中文化整合的難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點(diǎn)還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣容易看到效果，因此在并購(gòu)過(guò)程中很容易被忽視。

5.企業(yè)并購(gòu)危機(jī)預(yù)案缺失問(wèn)題

不少企業(yè)在并購(gòu)整合的過(guò)程中，因?yàn)闆](méi)有重視企業(yè)并購(gòu)危機(jī)以及相關(guān)并購(gòu)危機(jī)的公關(guān)，往往付出了慘重的代價(jià)。危機(jī)具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復(fù)雜性、雙重性的特點(diǎn)。鑒于危機(jī)帶來(lái)的危害巨大，因此企業(yè)要做好處理危機(jī)預(yù)案。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程也是組織優(yōu)化、人員重組的過(guò)程，這中間不免會(huì)出現(xiàn)裁員、降職、調(diào)崗的情況，從而在被并購(gòu)企業(yè)員工心中產(chǎn)生不滿(mǎn)、緊張、憂(yōu)慮甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會(huì)直接表現(xiàn)出來(lái)，但會(huì)通過(guò)一定的形式表現(xiàn)出來(lái)，例如：散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職，甚至影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，這些都不可忽視。在并購(gòu)危機(jī)中最嚴(yán)重的就是員工以罷工、示威游行甚至暴力等極端方式，這會(huì)給企業(yè)和社會(huì)帶來(lái)不可估量的損失。

三、完善企業(yè)并購(gòu)中人力資源的整合有效措施

1.目標(biāo)企業(yè)主管人員的選派

并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理才能又忠誠(chéng)于最高管理層的管理人員，前往被并購(gòu)企業(yè)擔(dān)任整合主管。只有派員對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行直接控制，才能保證并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行和并購(gòu)整合效果的發(fā)揮。整合主管必須具有較強(qiáng)的感召力、誠(chéng)實(shí)和正直的個(gè)人品質(zhì)，這對(duì)于留住人才是極其重要的。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失，客戶(hù)減少，經(jīng)營(yíng)混亂，影響整合和并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)企業(yè)的原企業(yè)主管，而通過(guò)各種報(bào)表及時(shí)掌握該組織的經(jīng)營(yíng)狀況，進(jìn)行間接的控制。要注意的是，選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購(gòu)后立即實(shí)施，應(yīng)有一個(gè)適應(yīng)性過(guò)渡期。

2.加強(qiáng)交流和溝通

及時(shí)、坦率的溝通是并購(gòu)順利進(jìn)行的潤(rùn)滑劑。并購(gòu)后，雙方的員工都會(huì)有一些顧慮，如并購(gòu)企業(yè)員工怕變動(dòng)原有位置，影響今后的升遷;目標(biāo)企業(yè)的員工怕受歧視，有當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時(shí)，溝通便成為一種解決員工思想問(wèn)題、提高士氣的重要方式。當(dāng)員工理解了兼并收購(gòu)的動(dòng)因、目的及效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。在溝通的過(guò)程中，尊重是最重要的。并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工不應(yīng)以勝利者的姿態(tài)出現(xiàn)，不應(yīng)給人以高高在上的感覺(jué);否則會(huì)加劇被并購(gòu)企業(yè)員工的不信任感和抵觸情緒，加快人才流失的速度。

3.努力緩解員工壓力

并購(gòu)交易完成后，應(yīng)采取切實(shí)有效的措施，來(lái)幫助員工減緩心理壓力，可選擇的途徑包括以下幾種：（1）明確新企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的預(yù)期安排。當(dāng)人們的目標(biāo)明確時(shí)，就會(huì)更加努力地改善自己的行為績(jī)效。（2）盡快落實(shí)崗位分工。因?yàn)椴①?gòu)交易完成后，工作崗位一天不確定，員工的緊張心態(tài)就一天不能消除。所以應(yīng)盡快明確員工崗位分工。（3）？幫助員工控制心理緊張。并購(gòu)會(huì)給員工帶來(lái)心理壓力，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，當(dāng)壓力感強(qiáng)化到一定程度，如果不能得到釋放，就會(huì)出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源。因此，當(dāng)壓力出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行有效控制，目的是把壓力控制在適當(dāng)水平。

4.盡力留住優(yōu)秀人才

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。例為了留住具有戰(zhàn)略性的關(guān)鍵人員，在并購(gòu)后的人力資源整合中，對(duì)關(guān)鍵人員要采取懷柔政策，要運(yùn)用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information）、給予包容（Involvement）和誠(chéng)實(shí)相待（Integrity），這必將提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。留住人才的具體措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，提升職務(wù)，信任，給高級(jí)經(jīng)理人員股權(quán)或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、新增獎(jiǎng)金、福利、紅利等等，以激發(fā)員工產(chǎn)生對(duì)未來(lái)前途的安全感，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。

5.慎重對(duì)待裁員

企業(yè)在并購(gòu)整合過(guò)程中，裁員是不可避免的。但為了維持員工對(duì)企業(yè)的信任，建立員工對(duì)自身工作的安全感，最好的辦法是對(duì)裁員盡可能地公開(kāi)、透明，并建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量誰(shuí)去誰(shuí)留的問(wèn)題，能大大減弱員工的疑慮與恐慌。在許多并購(gòu)情況下，被并購(gòu)企業(yè)里有的重要人物會(huì)拒絕接受新的制度，阻礙必要的變革，或者反抗新的主管;他們?nèi)菀咨縿?dòng)反抗情緒，并用抵制態(tài)度影響其他人，這對(duì)并購(gòu)后的整合工作極為不利。因此，并購(gòu)公司解雇反對(duì)派是并購(gòu)成功必不可少的一步，而且一定要堅(jiān)定、公開(kāi)、不留情面，決不能姑息縱容;有些被并購(gòu)企業(yè)的員工能力差且又不愿學(xué)習(xí)，或者責(zé)任心差，不能履行自己應(yīng)盡的職責(zé)，這些員工也應(yīng)被解雇。這樣做，可以向整個(gè)公司傳達(dá)一個(gè)信息，即新企業(yè)不能容忍庸才或不履行職責(zé)者，這對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的有能力、有貢獻(xiàn)的員工是一種激勵(lì)，給他們帶來(lái)更多晉升和重新安排職位的機(jī)會(huì)。

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