劉波

摘要：本文結(jié)合大型航空裝備制造企業(yè)的組織模式和財務運作特點，以財務管理和信息技術(shù)理論為基礎，重點描述了財務共享服務中心的發(fā)展歷程、創(chuàng)新優(yōu)勢、難點分析以及應用效益。結(jié)合國內(nèi)外先進財務管理理念和實踐，以財務信息化和專業(yè)化整合為手段，以財務共享中心為基礎，穩(wěn)步建立總部財務、業(yè)務財務、財務共享、專業(yè)財務“四位一體”的財務管理新模式，提出了構(gòu)建完整的財務共享服務中心構(gòu)建思路方法。

關(guān)鍵詞：財務共享服務中心 航空裝備制造 應用

隨著網(wǎng)絡IT技術(shù)以及大數(shù)據(jù)的普及、財政部管理會計體系的推廣、新企業(yè)會計準則的頒布實施、中國企業(yè)“走出去”步伐不斷加快，越來越多集團型企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心是一種管理模式創(chuàng)新，也可以稱為“會計工廠”模式，是企業(yè)財務管控模式發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。其原始動機是企業(yè)希望降本增效、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益，為企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)運營提供財務支持。

財政部目前發(fā)布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會[2013]20號）文件明確指出“子公司、分公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。這項規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。

一、財務共享服務中心含義及發(fā)展歷程

（一）含義概述

根據(jù)國際財務共享服務管理協(xié)會的權(quán)威定義，財務共享服務是以流程化處理財務業(yè)務為基礎，依托信息技術(shù)，目的是規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本，并以市場化的視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)式服務的管理模式。這一概念中的幾個核心的關(guān)鍵點是：業(yè)務流程為核心、信息技術(shù)為基礎、市場化的視角、生產(chǎn)式服務等。

財務共享服務是在財務組織深度變革基礎上所建立的管理模式。是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率的目的，從而使企業(yè)財務人員更加關(guān)注企業(yè)的財務管理工作，更多的參與業(yè)務與運營，更有利于推動管理會計、推動從財務管控向業(yè)務管控轉(zhuǎn)型。

具體來說，就是將企業(yè)組織中獨立核算的財務組織進行剝離，使得分子公司的財務組織合并劃歸到共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位簡單的、重復的、共同的、標準化的業(yè)務，實現(xiàn)財務集中收付和集中管理。對公司賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行集中化管理和標準化作業(yè)，形成集團層面的共享服務。財務共享服務中心一方面是企業(yè)控制成本的內(nèi)在要求，另一方面也是當代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。

（二）發(fā)展歷程

財務共享服務中心模式起源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，美國福特公司是最早開始設立財務共享服務中心的公司之一。90年代中期開始推廣運用于各大境外跨國企業(yè)之中。同一期間，隨著跨國集團在全球的擴張，在很多國家尤其是中國設立了獨資分公司或者合資工廠，開始時基本都是財務獨立運營。從2000年開始，這項已在歐美運行成熟的方式和制度，逐漸在跨國公司的中國子公司推廣。2000年，摩托羅拉率先在天津設立了亞洲財務結(jié)算中心，并于2006年升級為全球財務共享服務中心。西門子在中國的獨資公司也于2006年正式成立了全球財務共享服務部門。

集團財務共享服務管理模式，隨著企業(yè)自身實踐經(jīng)驗的不斷積累，大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段。

第一階段：追求低成本的管理階段。20世紀90年代中期，這一階段的集團財務共享服務主要通過把重復率高、內(nèi)容相對單一的業(yè)務集中到財務共享中心統(tǒng)一辦理，通過擴展規(guī)模經(jīng)濟的手段達到低成本的目標。

第二階段：追求流程的優(yōu)化管理階段。在規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展到一定階段后，再一味擴大業(yè)務量已經(jīng)無法明顯地降低成本。相反，隨著管理人員的增多及業(yè)務人員水平的參差不齊，反而隱含著更多的管理不到位和業(yè)務風險。因此，開展以提高工作效率為導向的流程優(yōu)化，同時運用先進的ERP系統(tǒng)等現(xiàn)代先進的科學技術(shù)手段，實現(xiàn)了財務共享服務中心服務質(zhì)量的提高。

第三階段：追求資金流的管理階段。在財務共享服務中心自身運轉(zhuǎn)成熟后，各大集團開始追求資金流、供應鏈、物流等的全面對接，實現(xiàn)資金流的全面最大化運用，其中最著名的就是“現(xiàn)金池”計劃。

二、航空制造企業(yè)背景特點及財務現(xiàn)狀

近些年，我國航空制造企業(yè)通過對航空產(chǎn)品譜系、產(chǎn)能布局、產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造模式的全面梳理和與國外優(yōu)秀企業(yè)的對標分析，提出實現(xiàn)軍機、民機研制體系的融合，航空產(chǎn)業(yè)和非航空產(chǎn)業(yè)相融合的發(fā)展格局。

通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式的質(zhì)變，從根本上解決當前航空主業(yè)管理層級冗余、運營質(zhì)量低、同質(zhì)化研制單元多、能力提升緩慢、重復建設、資源配置效率低等制約產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題；解決企業(yè)大而不強、眾而不和的頑疾。最終組建資源配置合理、軍民有機融合、結(jié)構(gòu)扁平規(guī)范、創(chuàng)新發(fā)展的大中型航空制造上市公司組織架構(gòu)。

（一）航空制造企業(yè)管理模式

航空制造企業(yè)實行資產(chǎn)運營一體化管理模式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶為基礎，以多級法人、分層管理為特征，以發(fā)揮集團整體競爭優(yōu)勢。然而航空制造企業(yè)成立是在原總公司部分單位劃撥資產(chǎn)和財務關(guān)系的基礎上進行的，是先有子公司后有母公司模式，各個下屬企業(yè)都具備法人地位，彼此間發(fā)展參差不齊，集團公司與所屬企業(yè)之間很難形成資金和業(yè)務上的合力。集團在內(nèi)部資源調(diào)配、協(xié)調(diào)子公司與母公司之間財務目標差異和塑造集團核心競爭力中遇到了很大的困難。

（二）企業(yè)地域及財務處理特點

航空制造型企業(yè)呈分布廣、級次深的特點，財務數(shù)據(jù)采用法人負責制，財務記賬采用法人制獨立核算，賬務數(shù)據(jù)分散，每成立一家分支機構(gòu)就需要配備相應的財務負責人、會計及出納人員。企業(yè)大量的財務人員從事處理費用審核、付款、會計憑證、報表以及決算工作，深入進行財務分析和戰(zhàn)略支持的人員比例較少。

（三）多口徑信息披露業(yè)務分析

隨著現(xiàn)代企業(yè)治理制度的引入，航空制造企業(yè)籌劃轉(zhuǎn)型升級，實行上市公司運作。進入上市公司后，企業(yè)需要針對證監(jiān)部門、國資部門、財政部門、稅務部門、銀行部門、審計部門等各方面提供各種經(jīng)營分析報告和專項財務報告，這些報告的共性部分較多，特殊要求較少，只是各報送部門所要求的格式不同，不能通用，企業(yè)重復編報負擔繁重，財務人員工作量劇增。因此，企業(yè)亟需改造現(xiàn)有會計系統(tǒng)和報告編制模式，借助XBRL報告體系實現(xiàn)報告信息智能轉(zhuǎn)換，提高報告處理準確性和效率。

三、航空制造企業(yè)適用性及必要性分析

國內(nèi)企業(yè)適合建立財務共享服務中心的應符合如下特點：一是企業(yè)達到一定的規(guī)模，分支機構(gòu)眾多；二是企業(yè)經(jīng)營相對單一，在多元化經(jīng)營的企業(yè)中，因核算準則不同可考慮按行業(yè)提供財務共享服務，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構(gòu)的財務事務能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化對分子公司財務管控；五是企業(yè)對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。航空制造業(yè)主要業(yè)態(tài)是航空產(chǎn)品制造，分支機構(gòu)眾多，具有大規(guī)模、多品種、規(guī)則一致的特點，適合推行應用財務共享服務中心模式。

（一）財務共享服務模式有利于財務資源的集中分配

財務共享服務模式，不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。當企業(yè)規(guī)模擴大業(yè)務類型和管理層級不斷增加時，企業(yè)分、子公司的多套財務機構(gòu)會使企業(yè)財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。這些現(xiàn)實嚴重影響著企業(yè)的核心價值，傳統(tǒng)的財務管理模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，這就要求企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行自身的營理變革，在變革中尋求突破。

（二）實施財務共享服務中心模式是集團公司集中管理的基礎

網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展為財務集中管理提供了平臺。航空裝備制造企業(yè)分布很廣，通過建立信息化條件下的財務共享服務中心，一方面可以對航空重大工程的設計、采購、生產(chǎn)、技術(shù)服務以及結(jié)算等環(huán)節(jié)加強監(jiān)督和管理，保證資金的流轉(zhuǎn)，按時保質(zhì)完成生產(chǎn)任務。另一方面，集團總部可以隨時通過共享中心實時了解下屬企業(yè)的重要財務信息，以信息流引導資金流，為科學決策提供依據(jù)。

共享服務模式在企業(yè)已經(jīng)將部分業(yè)務或服務流程集中的情況下，實施起來將會更加容易。我國大型企業(yè)在初期，各業(yè)務單元均得到了總部的大幅度放權(quán)，并在總部的鼓勵下擴大業(yè)務規(guī)模和進行多元化經(jīng)營。在業(yè)務擴大達到一定規(guī)模后，集團總部管理層為了控制各業(yè)務單元的權(quán)力，規(guī)范日常經(jīng)營權(quán)限，將財務職能整合到一起，由集團總部財務共享服務中心負責，例如往來賬項結(jié)算、現(xiàn)金和支票管理、資金劃撥等。因此，我國大型企業(yè)在財務集中管理方面需求迫切。

（三）實施財務共享服務中心是提高企業(yè)競爭力水平的需要

伴隨著我國經(jīng)濟的跨越發(fā)展，越來越多的航空裝備制造型軍工企業(yè)開始邁入了國際市場的競爭行列。在跨國公司先進管理水平的影響下，我國企業(yè)也日益重視對非核心業(yè)務的管理。由于我國過去普遍采用集中模式和分散模式相結(jié)合的管理方法，資源浪費和效率低下的問題在財務服務的提供過程中表現(xiàn)得非常突出。隨著企業(yè)業(yè)務范圍和規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)已經(jīng)無法對所有的業(yè)務都保持足夠的關(guān)注度。因此需要做專業(yè)化分工，成立專業(yè)板塊機構(gòu)，使不同的業(yè)務單元能夠?qū)⒐ぷ髦匦姆旁谡嬲齽?chuàng)造價值的專業(yè)核心業(yè)務上。而作為我們的競爭對手，大量跨國公司已經(jīng)在內(nèi)部建立了財務共享服務中心，并在成本的降低、效率和服務質(zhì)量的提高上有著顯著的優(yōu)勢，因此這種財務共享服務模式就成為我國企業(yè)提高管理水平、增強競爭力的最佳選擇。

四、構(gòu)建“四位一體”的財務共享服務中心思路與方法

（一）建設思路

根據(jù)目前航空制造企業(yè)財務管理現(xiàn)狀，結(jié)合國內(nèi)外先進的財務管理理念和實踐，以財務信息化和專業(yè)化整合為手段，以財務共享中心為基礎，穩(wěn)步建立總部財務、業(yè)務財務、財務共享、專業(yè)財務“四位一體”的財務管理新模式，打造信息整合力、價值洞察力、決策支持力、風險管控力四項財務管理核心能力，實現(xiàn)財務管理的角色定位轉(zhuǎn)型、組織體系轉(zhuǎn)型和業(yè)務職能轉(zhuǎn)型，協(xié)同提升公司整體管理水平，實現(xiàn)公司價值和股東財富的最大化。

具體來說，根據(jù)現(xiàn)有組織架構(gòu)，集團企業(yè)總部設財務管理部，財務共享服務中心作為集團公司的支撐中心；成員單位同樣設置財務管理部，分公司可以設置財務管理崗。集團公司財務管理部與財務共享服務中心在組織上為總部部門和支撐中心的關(guān)系。財務管理部的主要職能為價值管理、風險控制、支撐企業(yè)決策和業(yè)務運營；在財稅會計政策制定、資金管理、風險控制、會計核算質(zhì)量等方面對財務共享服務中心實施業(yè)務管理。財務共享服務中心作為支撐中心，接受財務管理部的業(yè)務管理，嚴格執(zhí)行公司財稅會計政策，負責完成全國所屬各成員單位的會計核算、會計報表、資金結(jié)算支付等核算服務工作。

（二）實施路徑

要構(gòu)建集團公司的財務共享服務中心，絕非簡單的財務信息和賬套合并，結(jié)合國內(nèi)外財務共享服務中心實施成功的案例分析，構(gòu)建財務共享服務中心一般必須經(jīng)過以下幾個階段。（見右圖表）

1.調(diào)研評估階段

在建立財務共享服務中心之前，需要對企業(yè)整體業(yè)務量和現(xiàn)有財務部涉及的財務業(yè)務進行了分析。由于航空制造企業(yè)的核心主業(yè)突出、業(yè)務量發(fā)展快，增長幅度大，因此在總部或核心主業(yè)企業(yè)設置財務共享服務中心的發(fā)展方向應成為企業(yè)全局管控的核心，不僅要負責企業(yè)所屬各成員單位的財務業(yè)務，未來還能滿足上級機關(guān)、外部關(guān)聯(lián)企業(yè)以及社會公眾對于財務共享服務的要求。

此外，集團企業(yè)還需要對全行業(yè)財務人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)進行分析。航空制造企業(yè)現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)比較成熟，處理財務業(yè)務的能力較強，工作經(jīng)驗較豐富。因此，建立的財務共享服務中心的人員基礎比較牢固。

2.構(gòu)架設計階段

財務共享服務中心應對服務的范圍數(shù)量進行充分評估，評估現(xiàn)有的員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)安排是否能夠滿足未來發(fā)展需求。整體看來，企業(yè)應遵循穩(wěn)定變革、風險可控原則，對財務人員實施總量控制，提升人力效率。財務共享服務中心的人員配置需考慮業(yè)務規(guī)模，逐步配置到位。

財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。

3.實施構(gòu)建階段

這個階段是項目實施的核心階段，包括選擇共享服務的內(nèi)容、范圍、服務的對象。包括共享服務中心的選址、服務內(nèi)容的流程、共享技術(shù)的確定等。

在建立財務共享服務中心的過程中，其管理者和每一家即將進行財務共享服務的服務單位都起草并簽訂了詳細的服務水平協(xié)議。該協(xié)議嚴格規(guī)定了由財務共享服務中心提供服務的范圍、服務價格、服務時間和雙方的權(quán)利責任等。該協(xié)議像合同一樣制約著雙方，是財務共享服務中心提供財務共享服務的依據(jù)。

財務共享服務中心在原有的基礎上加設了一級管理結(jié)構(gòu)，把員工報銷、銀行支付、第三方應付和應收這四條服務流水線合并成第三方支付中心進行統(tǒng)一管理，增加一級領(lǐng)導，向原有的財務負責人進行匯報。

此外，企業(yè)必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程。通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。在成立財務共享服務中心的新組織結(jié)構(gòu)下，修訂更新財務報賬等管理辦法的規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、審批權(quán)限、會計檔案的管理等做了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

4.部署運營階段

部署階段的關(guān)鍵點是按照設計的共享服務模式，進行組織建設、人員選定，運營規(guī)則的制定，相關(guān)服務的渠道的貫通等。運營階段的關(guān)鍵是滿足客戶需求，不斷提高服務水平、保證財務指標的實現(xiàn)。通過運營發(fā)現(xiàn)問題及時改進，不斷完善體系，改善流程提高運營質(zhì)量和財務指標。

在績效考核上，財務共享服務中心的績效考核必須兼顧管理、通用部門和財務共享的三方面不同考核需要，在操作執(zhí)行上量化標準，分清權(quán)責，確?？刹僮餍詮??？己梭w系還應以集中管控、高效服務為目標，細分客戶指標、學習與成長指標、財務指標、內(nèi)部運營流程指標等。

五、結(jié)束語

企業(yè)財務共享中心建立后，財務人員將向共享財務（40%）、業(yè)務財務（40%）和戰(zhàn)略財務（20%）三個方向分流。作為全新的管理理念，財務共享服務中心通過服務創(chuàng)造價值，借助信息及網(wǎng)絡技術(shù)推動管理模式的變革和創(chuàng)新。財務共享服務中心終極目標是要支撐企業(yè)戰(zhàn)略的財務的全面轉(zhuǎn)型，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。相信在不遠的將來，在虛擬經(jīng)濟和信息化的大趨勢下，財務可以更好地支撐戰(zhàn)略決策和增值分析，為戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導向，為集團企業(yè)發(fā)展保駕護航。

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（作者單位：中國航空發(fā)動機集團有限公司財務部）