安杰洛?基尼奇

正是因?yàn)椴ㄒ艄緵]有開發(fā)噴氣式飛機(jī)，才避免了可能是該公司歷史上最嚴(yán)重的災(zāi)難，同時(shí)給了飛機(jī)開發(fā)者去尋找另一個(gè)新方向的機(jī)會(huì)。

2002年底，波音公司拼命想搞清楚開發(fā)什么樣的客機(jī)，使公司能夠有效地與它歐洲的競爭對手空中客車公司競爭。10月初，波音公司的執(zhí)行官們在西雅圖會(huì)見了幾個(gè)全球航空公司代表。一名波音公司的管理者在一塊白板上畫了一個(gè)圖，用坐標(biāo)軸代表航程和客運(yùn)量。然后，他讓航空公司的代表們在圖上找到理想的位置?！稌r(shí)代》雜志寫道：“數(shù)據(jù)的分布顯示代表們認(rèn)為效率比速度更重要，這恰恰和波音公司所想的相反。而兩個(gè)月前，波音公司為著手開發(fā)高速、高成本的噴氣式客機(jī)制定了計(jì)劃。”

嘗試循證決策

斯坦福大學(xué)教授杰弗里·普費(fèi)弗和羅伯特·薩頓說：“有太多的公司和太多的領(lǐng)導(dǎo)者更愿意模仿別人，做別人一直在做的事情，作決策也是以什么應(yīng)該起作用的信念為基礎(chǔ)，而不是看什么真正起作用。他們不能面對鐵的事實(shí)以及使用最佳依據(jù)來判斷競爭環(huán)境。”當(dāng)波音公司準(zhǔn)備花費(fèi)數(shù)十億美元試圖通過開發(fā)一種更快速的飛機(jī)與空中客車公司的競爭中取勝時(shí)，它在西雅圖會(huì)議上才勉強(qiáng)避免了那種境況。普費(fèi)弗和薩頓建議，運(yùn)用循證管理——將基于最佳事實(shí)為基礎(chǔ)的原則轉(zhuǎn)化為組織實(shí)踐——的公司通常能在競爭中取勝。

普費(fèi)弗和薩頓確定了七項(xiàng)實(shí)施原則，以幫助那些致力于按照循證管理來做以取得利潤的公司：

·把組織看作一個(gè)尚未完成的雛形。領(lǐng)導(dǎo)者需要這樣思考和行動(dòng)——就好像他們的組織是一個(gè)未完成的雛形，它不會(huì)被不安全的新思路摧毀或是由于員工和管理者的阻撓而不能改變。例如：家庭購物網(wǎng)絡(luò)QVC公司銷售的產(chǎn)品，是通過不斷實(shí)驗(yàn)過程挑選出來的，對于為什么銷售這些而不銷售那些，它強(qiáng)調(diào)循證分析。

·不吹噓，實(shí)事求是。這個(gè)口號對于沒有考慮是否符合事實(shí)就作出判斷是一種矯正方法。例如惠普公司前CEO卡莉·菲奧莉娜曾經(jīng)向新聞界吹噓惠普收購康柏，而沒有考慮消費(fèi)者對康柏產(chǎn)品不滿意，直到兼并之后才發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題。

·像旁觀者一樣看待你自己和你的組織。大部分管理者盲目樂觀，驕傲地看待自己的才能以及成功的希望，這會(huì)導(dǎo)致他們低估風(fēng)險(xiǎn)，并繼續(xù)往事實(shí)證明不對的方向上走。普費(fèi)弗和薩頓提出：“有一個(gè)坦率的朋友、導(dǎo)師或顧問，能幫助你在看待問題和采取行動(dòng)上看到更有利的事實(shí)依據(jù)?！?/p>

·循證管理不僅適用于高層管理者。最好的組織是組織里的每個(gè)人，不僅僅是高層管理者，都感覺自己有責(zé)任去收集和研究定量的與定性的數(shù)據(jù)，并且和其他人分享。

·像其他東西一樣，你同樣需要宣傳它。兩位作者說：“令人遺憾的是，即使那些新的、令人興奮的主意不如原來的好，它們?nèi)匀荒軌蜃プ∪藗兊难矍?。生?dòng)、豐富的故事及案例研究比那些復(fù)雜的、嚴(yán)密的以及受公認(rèn)的枯燥數(shù)據(jù)更受歡迎——無論故事多么不對或是數(shù)據(jù)多么正確?！比绻聦?shí)不是很令人興奮，要使人相信一個(gè)詢證方法，你可能需要找到一個(gè)基于事實(shí)的更好方式，然后用生動(dòng)的故事來吸引管理者的注意力。

·如果所有其他的努力都失敗了，就減慢不良做法的傳播。因?yàn)樵S多管理者和員工都面臨著做一些無效事情的壓力，經(jīng)歷一些“詢證錯(cuò)誤行為”對你來說可能是少不了的，也就是說，忽視那些你知道是錯(cuò)誤的命令或是推遲它們的執(zhí)行。

·及時(shí)診斷：當(dāng)人們失敗時(shí)發(fā)生了什么？失敗會(huì)讓人受傷，會(huì)讓人感覺窘迫，我們肯定寧愿沒有它，但是沒有失敗就不會(huì)長經(jīng)驗(yàn)……要是你看一下世界上最有效的系統(tǒng)是怎樣被管理的，一個(gè)特征就是當(dāng)事情出錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)面對事實(shí)，了解發(fā)生了什么事以及為什么會(huì)發(fā)生，然后利用這些事實(shí)來使系統(tǒng)變得更好。從嚴(yán)格檢查飛機(jī)事故、細(xì)微誤差以及設(shè)備問題的美國民用航空系統(tǒng)到英特爾公司的安迪·格羅夫都愿意從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，循證管理讓“失敗是成功之母”這個(gè)觀點(diǎn)變得有道理。這意味著組織必須在“原諒并記住”那些犯錯(cuò)誤的人、不要被先入為主的觀念所困，同時(shí)，正視最佳依據(jù)和鐵的事實(shí)。

提倡冷靜分析

也許循證管理最單純的應(yīng)用就是分析法或者商業(yè)分析法的運(yùn)用，這個(gè)術(shù)語被用在商業(yè)數(shù)據(jù)分析的高級形式中。一個(gè)分析法的例子是投資組合分析，在投資組合分析中，投資者評估各種股票風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)例子是時(shí)間序列預(yù)測，它是基于歷史數(shù)據(jù)的模式來預(yù)測將來的數(shù)據(jù)。

當(dāng)波音公司試圖通過開發(fā)新型飛機(jī)欲在競爭中取勝時(shí)，它在西雅圖的會(huì)議才勉強(qiáng)避免了那種境況。

作為美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟最窮的球隊(duì)之一，擁有第六低工資總額的奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員們是怎樣贏得如此多的比賽的？這是作家邁克爾·劉易斯著手調(diào)查的問題，并且在《魔球：逆境中制勝的智慧》一書中給出了答案。

很明顯，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)在公開市場的競爭中雇不起有才能的超級巨星。因此，他們不得不找其他俱樂部不看重但又能在某些方面作出貢獻(xiàn)的隊(duì)員，通過非常規(guī)的方式來使用隊(duì)員以擴(kuò)大他們的價(jià)值，進(jìn)而降低投資風(fēng)險(xiǎn)。例如，這家位于加利福尼亞州的俱樂部發(fā)現(xiàn)，避開傳統(tǒng)棒球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析方法，成功的最好指標(biāo)在于上壘率和多壘安打率，并且避免出界比擊到球更重要。

俱樂部將注意力主要放在大學(xué)球員身上（而不是有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)選手），第一次挑選的28名球員當(dāng)中有25名大學(xué)球員。盡管球員薪水的預(yù)算比較低，但是分析法取得了成功，奧克蘭運(yùn)動(dòng)家隊(duì)單賽季贏得了102場比賽并成為一支常年的季后賽球隊(duì)。

自從球隊(duì)成功后，其他的專業(yè)體育特許經(jīng)營商也將分析法應(yīng)用到了他們的薪資總額上，包括美國國家橄欖球聯(lián)盟（NFL）、新英格蘭愛國者隊(duì)——四年內(nèi)奪得三次超級碗的球隊(duì)。

托馬斯·H·達(dá)文波特和巴布森大學(xué)工作知識(shí)研究中心的其他人對32個(gè)組織進(jìn)行了研究，這些組織承諾進(jìn)行定量的和基于事實(shí)的分析，最后在這些運(yùn)用分析法的競爭者之間發(fā)現(xiàn)了三個(gè)重要的特征。

建模的應(yīng)用：超越簡單的描述性統(tǒng)計(jì)。像第一資本公司（Capital One）砍的不是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而是用數(shù)據(jù)挖掘和預(yù)測建模來識(shí)別潛在的有利可圖的顧客。預(yù)測建模是一種數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，用來預(yù)測未來的行為并預(yù)期變化的結(jié)果。因此第一資本公司一年要進(jìn)行3萬多次試驗(yàn)，用不同的利率、獎(jiǎng)勵(lì)、直郵包裹和其他各種方式來評估哪些顧客最可能申請注冊信用卡并會(huì)償還欠款。

多方面應(yīng)用，不僅僅是一個(gè)。UPS公司不僅對包裹運(yùn)送的路線應(yīng)用分析法而且還用分析法來仔細(xì)觀察顧客的使用規(guī)律以設(shè)法識(shí)別潛在的顧客流失，這樣銷售人員就可以與他們接觸并解決問題。達(dá)文波特說：“運(yùn)用分析法的競爭者并不會(huì)從一個(gè)‘殺手應(yīng)用中獲得優(yōu)勢，而是通過多方面的應(yīng)用以支持業(yè)務(wù)的各個(gè)部分來獲得優(yōu)勢。”

高層的支持。公司范圍內(nèi)對分析法的接受需要對許多員工在文化、程序、行為以及技能上進(jìn)行改變。因此，像任何一個(gè)大的轉(zhuǎn)換，它需要來自最高管理層對分析法有熱情。