杜鵬翾

摘要：薪酬是人力資源管理的中心問題之一，是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作熱情，增強企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；薪酬管理；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1671-864X（2016）09-0286-02

一、國有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題

（一）原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別。

目前，較多的國有企業(yè)仍然采用行政級別來定薪，缺乏薪酬調(diào)整機制，管理手段單一死板。在這種制度下員工想要多拿工資只有靠“熬”級別。薪酬分配過分依據(jù)人的行政級別，而與員工從事的工作崗位無關(guān)，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人的積極性。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重視不足。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強而學(xué)歷低、核心骨干會感到極度不公平，導(dǎo)致人才的嚴重流失。

（二）缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學(xué)的付酬計量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎金與員工個人的實際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵功能缺失，業(yè)績獎金只是被員工當(dāng)作是基本工資收入的附加，失去了激勵的作用。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。

二、國有企業(yè)薪酬管理改革的對策

（一）國有企業(yè)薪酬管理改革的思路。

1.確定工作崗位，進行職位分析 薪酬的給予，基本上是根據(jù)每一項工作對公司的相對價值及重要性來決定的。通過工作分析可以判斷該項工作對企業(yè)的價值或重要性，以及執(zhí)行這些工作項目所需的資格條件作為核定薪酬的依據(jù)。做好工作分析，對每一職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、權(quán)力關(guān)系、考核要求進行清晰的描述，為人員配置、員工培訓(xùn)及績效考核提供依據(jù)。崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.改革分配制度，建立科學(xué)的薪酬體系分配中引入市場觀念，充分利用市場的價格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場提供的崗位工資價位來確定我們國有企業(yè)的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)崗位的技術(shù)含量，崗位責(zé)任等因素，對崗位進行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實現(xiàn)工資的內(nèi)部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經(jīng)濟學(xué)，另一方面有助于實現(xiàn)人才的正常流動。在拉開崗位工資的同時，對于那些績效易于評估，并且有很多職位數(shù)的崗位，加強對工作量的考核，拉開干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵先進，鞭策落后。將企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的收入迅速提到適當(dāng)?shù)乃健⑹杖攵嗌倥c責(zé)任大小、風(fēng)險高低、貢獻大小緊密聯(lián)系起來，合理拉開經(jīng)營者與一般員工收入差距，關(guān)鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距。

3.設(shè)計積極有效的員工福利制度 福利也是員工薪酬的一部分。對福利進行積極有效的管理，在降低企業(yè)人工成本，激勵員工方面可以起到很好的作用。設(shè)計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。

（二）國有企業(yè)薪酬管理改革的措施。

1.建立完整的薪酬體系薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實質(zhì)是一種交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報償。一個組織的薪酬制度是由所提供的報償類型及其分配過程組成的。在這個意義上，薪酬管理應(yīng)該是一個系統(tǒng)性的工作。

2.按崗定薪，建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系 在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。國有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標準，實行以崗定薪、崗變薪變；依據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實行傾斜的內(nèi)部工資政策。

3.按業(yè)績定酬，設(shè)立業(yè)績工資制。要通過實行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟效益密切掛鉤。進一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

4.采取靈活的薪酬發(fā)放形式。

目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。 公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個員工的報酬情況均可被了解。公開發(fā)放薪酬無法避免主觀上的不公平感，一旦由此引發(fā)沖突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程均不公開，每個員工的報酬情況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑。但有可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵作用。作為薪酬管理，不是簡單的非此即彼的單選題，所以在選擇薪酬發(fā)放是保密還是公開時，應(yīng)當(dāng)著眼于兩種方式的特點和激勵效果，結(jié)合企業(yè)的工作性質(zhì)、人員構(gòu)成、管理傳統(tǒng)等因素來決定。比如，聯(lián)想實行的是秘薪制，但是聯(lián)想在具體運行是卻兼顧了秘密和公開兩種方式的優(yōu)點。每個人的薪酬水平是保密的，但薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬計算標準方面的規(guī)定卻向每一個聯(lián)想人公開，同時評估考核工具也是先進、可信的。也就是說，我們看到聯(lián)想的秘薪制能發(fā)揮公平和激勵的雙重功效，其實是以向下看兩級的管理制度為保障，憑借誠信公平的企業(yè)文化作支撐的。

5.讓員工參與薪酬的設(shè)計。

大多數(shù)企業(yè)的各種人力資源政策，包括薪酬制度在內(nèi)往往與管理層溝通叫多，而與員工溝通叫少；但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，而且萬一出現(xiàn)問題，也可以較快的得到反饋并解決。薪酬制度在一定程度上的公開可以是管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計的重要考慮因素；而開放相關(guān)的薪酬信息，是員工了解薪酬制度和計薪標準等內(nèi)容，便于判斷自身績效與所獲獎金之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。

6.推行年薪制和股權(quán)激勵機制。

通過推行年薪制和股權(quán)激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

薪酬制度是企業(yè)人事制度管理中重要的一環(huán)，它決定了對員工的激勵效果，合理的薪酬制度對企業(yè)的發(fā)展無疑是有益的，我們需要做的是通過建立一套符合企業(yè)的薪酬制度。達到最佳的激勵效果，使員工積極性充分發(fā)揮，進而獲得企業(yè)利潤最大。