□ 文/汪　凡

國(guó)際EPC項(xiàng)目管理創(chuàng)新探索

□ 文/汪凡

進(jìn)入21世紀(jì)，天然氣在我國(guó)一次能源消費(fèi)中比重呈跳躍式增長(zhǎng)。跟隨國(guó)家重振“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“一帶一路”戰(zhàn)略的實(shí)施部署，“中國(guó)—中亞天然氣管道項(xiàng)目”成為這幾年世人關(guān)注的焦點(diǎn)。作為中亞重要的天然氣輸出國(guó)的土庫(kù)曼斯坦，近年與中國(guó)天然氣合作項(xiàng)目不斷深入。特別是阿姆河右岸天然氣開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，為中國(guó)石油工程建設(shè)企業(yè)帶來(lái)了廣闊的市場(chǎng)和發(fā)展空間。

針對(duì)土庫(kù)曼斯坦阿姆河右岸天然氣E PC工程建設(shè)項(xiàng)目中所面臨的白熱化的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的勞務(wù)簽證、清關(guān)政策等各類制約因素，中國(guó)石油工程建設(shè)公司（以下簡(jiǎn)稱“CPECC”）在阿姆河天然氣二期地面工程建設(shè)CPE項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，以客戶為中心，采取一系列管理創(chuàng)新舉措，達(dá)到了降本增效、突破瓶頸，控制項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)的目的，探索出從“走出去”到“走進(jìn)去”的有效路徑，在EPC建設(shè)項(xiàng)目管理和可持續(xù)發(fā)展中取得一定成效。

阿姆河EPC項(xiàng)目面臨的制約因素

在土庫(kù)曼斯坦執(zhí)行天然氣EPC工程建設(shè)項(xiàng)目，除了具有執(zhí)行大型國(guó)際工程項(xiàng)目的共有特點(diǎn)，諸如，涉及多國(guó)，如業(yè)主、承包商、供應(yīng)商、施工分包商，工程項(xiàng)目趨于大型化和復(fù)雜化，并受中亞囯家特有的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)等的影響，還具有該國(guó)特有的制約影響因素，為項(xiàng)目執(zhí)行增加了風(fēng)險(xiǎn)。在土庫(kù)曼斯坦執(zhí)行阿姆河二期天然氣地面建設(shè)工程，除了社會(huì)依托條件差、當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施薄弱、教育水平較低、必須的勞務(wù)配比之外還存在以下制約因素：

1．工期緊、任務(wù)重。阿姆河右岸二期建設(shè)項(xiàng)目為群體項(xiàng)目，CPECC作為阿姆河天然氣二期產(chǎn)能建設(shè)項(xiàng)目的EPC總承包商，承攬了第二天然氣處理廠3、4列裝置等四個(gè)項(xiàng)目，單體項(xiàng)目多，工期緊張、工程任務(wù)繁重，點(diǎn)多面廣，管理難度大。

2．簽證政策嚴(yán)重緊縮。因資源國(guó)的保護(hù)政策，土庫(kù)曼斯坦政府對(duì)在本國(guó)執(zhí)行項(xiàng)目合作的外國(guó)公司,對(duì)中方勞務(wù)簽證實(shí)行限制，常規(guī)要求本土化員工比例為70%。而在阿姆河二期項(xiàng)目執(zhí)行中，增加了對(duì)中方勞務(wù)簽證總量的約束，批準(zhǔn)的中方企業(yè)的勞務(wù)指標(biāo)縮減到僅為一期同類項(xiàng)目的10%。徹底打破了中國(guó)企業(yè)選取國(guó)內(nèi)施工分包商進(jìn)駐國(guó)外項(xiàng)目成為作業(yè)骨干的傳統(tǒng)的對(duì)外工程承包管理模式。人力資源狀況，對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)度目標(biāo)提出了挑戰(zhàn)。

3．運(yùn)輸清關(guān)形勢(shì)困難。土庫(kù)曼連接阿姆河左、右岸的僅有一座公路浮橋，建設(shè)年代久，每天通行車輛5000余輛；橫跨阿姆河的一座鐵路橋，運(yùn)輸路徑受限，項(xiàng)目建設(shè)時(shí)期，運(yùn)送物資、各類大型設(shè)備均需從其通過(guò)。中亞國(guó)家秉承前蘇聯(lián)的許可證制度，需要到相關(guān)政府部門辦理許可證，程序復(fù)雜，清關(guān)速度緩慢。而在二期項(xiàng)目中，面臨巨大的物資設(shè)備量，原本只要求中俄對(duì)照的大批商檢報(bào)關(guān)資料，還需要采用土語(yǔ)，因廠家資料狀況，時(shí)而導(dǎo)致清關(guān)進(jìn)度滯后，制約項(xiàng)目進(jìn)度。

4．本土化員工數(shù)量驟增，管理風(fēng)險(xiǎn)加劇。為執(zhí)行項(xiàng)目的需要，在嚴(yán)重限制中方勞務(wù)數(shù)量的前提下，要大量引入當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍、本土化作業(yè)。因受到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和教育水平的限制，招募員工大多為技能零基礎(chǔ)，當(dāng)?shù)厥┕り?duì)伍管理水平參差不齊，本土化力量對(duì)執(zhí)行國(guó)際EPC工程建設(shè)項(xiàng)目，還存在管理理念、安全質(zhì)量要求等方面的差距。對(duì)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)加劇、對(duì)項(xiàng)目屬地化管理能力形成極大考驗(yàn)。

“以客戶為中心”的管理理念運(yùn)用

在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，以客戶為中心的核心管理理念已受到普遍的認(rèn)同和推廣。這種管理理念貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，是以客戶的全面滿意為目標(biāo)，用于協(xié)調(diào)項(xiàng)目?jī)?nèi)部與客戶之間的關(guān)系，并與客戶保持良好的溝通。以便于項(xiàng)目?jī)?nèi)部清楚識(shí)別客戶需求并建立靈活的組織機(jī)構(gòu)，保證項(xiàng)目的交付物為客戶所接受和滿意。最后與客戶保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，減少雙方成本。要求項(xiàng)目在以提高客戶滿意度為前提的指導(dǎo)下，持續(xù)改進(jìn)人員、產(chǎn)品、過(guò)程，并由客戶來(lái)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品、進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。具體流程圖如下:

中國(guó)石油實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)，經(jīng)過(guò)錘打和歷練，各海外企業(yè)加強(qiáng)國(guó)際化管理，依據(jù)國(guó)際化規(guī)則開展業(yè)務(wù)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 針對(duì)土庫(kù)曼斯坦阿姆河右岸天然氣EPC工程建設(shè)項(xiàng)目，CPECC在CPE項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，基于以“客戶為中心”的這一理念，融入了一系列管理創(chuàng)新，探索項(xiàng)目執(zhí)行的有效途徑。

管理創(chuàng)新的具體做法

1．“改革、創(chuàng)新”鑄就效益型國(guó)際化管理模式

在項(xiàng)目多，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等分包單位多和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)中方勞務(wù)極其緊張的現(xiàn)狀下，為確保工期節(jié)點(diǎn)，全力服務(wù)于項(xiàng)目建設(shè)，加大了對(duì)管理模式的調(diào)整改革，創(chuàng)新增效。積極與國(guó)際知名大牌公司合作，與其管理對(duì)標(biāo)，提高投標(biāo)、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行能力和水平。

在建立符合國(guó)際慣例E PC項(xiàng)目管理體系的基礎(chǔ)上，組建國(guó)際化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。與CPPES等國(guó)際化項(xiàng)目執(zhí)行合作方和土庫(kù)曼當(dāng)?shù)爻邪痰暮献鳎档惋L(fēng)險(xiǎn)，提升在土信譽(yù)和影響力。

充分利用全球合作供貨商網(wǎng)絡(luò)和公司集約化采購(gòu)，提早做出全局性部署，加大了非標(biāo)設(shè)備和鋼結(jié)構(gòu)材料的國(guó)內(nèi)預(yù)置深度。使用工程分包單位自有制造基地、在新疆設(shè)立預(yù)制場(chǎng)等方式開展加工生產(chǎn)。派出人員與設(shè)計(jì)院、廠家聯(lián)合辦公，加強(qiáng)聯(lián)合采購(gòu)協(xié)調(diào)組織，保證了重要及特殊設(shè)備的質(zhì)量和交貨期。

在此基礎(chǔ)上完善了符合國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)范的規(guī)章制度和作業(yè)流程，編制下發(fā)各類管理制度涵蓋全部業(yè)務(wù)范圍。推行項(xiàng)目預(yù)算制度，分解項(xiàng)目成本控制目標(biāo)，保障項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行四級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃控制，嚴(yán)密的進(jìn)度控制報(bào)告體系，保證項(xiàng)目進(jìn)度偏差始終控制在正常范圍，使項(xiàng)目沿著規(guī)范化、制度化軌道運(yùn)行。

2．“相攜、相溶”全力打造本土化建設(shè)隊(duì)伍

面對(duì)當(dāng)?shù)赜蜌饨ㄔO(shè)市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和阿姆河天然氣項(xiàng)目建設(shè)的緊迫性需求，CPECC深度挖掘當(dāng)?shù)刭Y源。重視用人管理的客觀性和公平性，對(duì)當(dāng)?shù)貑T工一視同仁，打造特色企業(yè)文化。在管理上注重培養(yǎng)與幫扶，通過(guò)完善績(jī)效考核管理，推行競(jìng)聘上崗機(jī)制，開展評(píng)先選優(yōu)等辦法，加大外籍員工的任用和提職加薪的力度，培育了一大批能獨(dú)立開展工作的當(dāng)?shù)毓歉蓡T工。

強(qiáng)化中方施工分包單位的本土化管理理念。堅(jiān)決消除“以包代管、包而不管、管而不嚴(yán)”的現(xiàn)狀。重點(diǎn)扶植當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)，加大對(duì)土庫(kù)曼油氣建設(shè)康采恩等當(dāng)?shù)爻邪痰娜藛T培養(yǎng)和深度幫扶。項(xiàng)目還聘請(qǐng)了PETROFAC安全培訓(xùn)專員開展培訓(xùn)工作。所有當(dāng)?shù)貑T工、當(dāng)?shù)仃?duì)伍安全培訓(xùn)上崗。

相攜、相溶的屬地化政策，使項(xiàng)目本土化管理從規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，有效緩解簽證緊張局面。在兩年多時(shí)間里，項(xiàng)目在極少數(shù)中方骨干的帶領(lǐng)下，2500多名當(dāng)?shù)毓蛦T、10家當(dāng)?shù)胤职鼏挝煌度氲巾?xiàng)目建設(shè)。2012年，CPECC當(dāng)?shù)貑T工占全員的93%。

3．“環(huán)保、安全”建示范、優(yōu)質(zhì)、陽(yáng)光工程

項(xiàng)目執(zhí)行中4個(gè)營(yíng)地、6個(gè)施工站場(chǎng)分散在土國(guó)境內(nèi)150多公里的荒漠中，當(dāng)?shù)丨h(huán)保要求高，給質(zhì)量安全管理帶來(lái)很大難度。在EPC項(xiàng)目建設(shè)中秉承“質(zhì)量第一，打造精品工程；安全至上，走綠色發(fā)展之路”的理念。

采用“設(shè)計(jì)管理+設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)+專家論證”三級(jí)管控形式提升設(shè)計(jì)源頭質(zhì)量；通過(guò)駐廠監(jiān)造、特殊材質(zhì)委托試驗(yàn)，嚴(yán)把設(shè)備材料出廠質(zhì)量關(guān)；嚴(yán)格工序檢驗(yàn)，建立實(shí)驗(yàn)室等措施提高自檢能力；并且由專家、廠家組成試運(yùn)團(tuán)隊(duì)提前編制投產(chǎn)方案，加強(qiáng)質(zhì)量形成過(guò)程的全面管理。

在HSE管理工作中，完善了管理體系，并將土籍員工充實(shí)到HSE管理隊(duì)伍中，在各單位、班組中配備了當(dāng)?shù)匕踩珕T，落實(shí)“直線責(zé)任”，擴(kuò)大監(jiān)控覆蓋范圍。在中方人員有限、土方作業(yè)人員多的情況下，每個(gè)中方員工都承擔(dān)著安全監(jiān)督的責(zé)任，覆蓋各個(gè)班組、隊(duì)的當(dāng)?shù)爻肿C安全員負(fù)責(zé)跨度100多公里，十幾個(gè)作業(yè)場(chǎng)所的安全、環(huán)保監(jiān)管工作，解決了溝通障礙，保證了安全措施的順暢落實(shí)，實(shí)現(xiàn)了監(jiān)管全覆蓋。進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)土方員工全部接受三級(jí)安全教育，招聘員工增加HSE認(rèn)證程序，操作手必須持證上崗，強(qiáng)化冬季作業(yè)、安全行車等關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、啟動(dòng)安全應(yīng)急演練機(jī)制等一系列措施使得現(xiàn)場(chǎng)的HSE管理規(guī)范有效。

從現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃入手抓環(huán)保，用制度約束單位和員工的環(huán)保行為，在施工作業(yè)中，執(zhí)行“工完料凈”、“少占地、少開路、堅(jiān)持表層土剝離集中存放，完工后地貌恢復(fù)”的作業(yè)規(guī)范，將建設(shè)綠色工程變成員工自覺(jué)行為。在所有阿姆河項(xiàng)目建設(shè)單位中，CPECC率先取得了衛(wèi)生防疫、污染排放評(píng)價(jià)和許可，還與當(dāng)?shù)睾炗喎酪?、垃圾處理合同，定期清運(yùn)。使得項(xiàng)目建設(shè)向著“環(huán)保、安全”的示范、優(yōu)質(zhì)、陽(yáng)光工程不斷邁進(jìn)。

項(xiàng)目取得的成果

CPECC通過(guò)土庫(kù)曼斯坦阿姆河二期地面工程建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)踐，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理的實(shí)施基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以“客戶為中心”的核心理念，把“滿足業(yè)主的一切要求始終放在首位”，并融入了本土化挖潛、管理機(jī)構(gòu)優(yōu)化、精細(xì)化管理、協(xié)調(diào)控制機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化管理和屬地化管理能力的提升，鞏固了與當(dāng)?shù)赝翈?kù)曼斯坦國(guó)家油氣建設(shè)壟斷公司—油氣建設(shè)康采恩聯(lián)合闖市場(chǎng)的良好合作關(guān)系，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。建立并儲(chǔ)備了屬地化專業(yè)技術(shù)和管理人才團(tuán)隊(duì)，達(dá)到了降本增效、突破瓶頸，控制項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)的目的，順利實(shí)現(xiàn)了阿姆河二期項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的圓滿完成，并持續(xù)穩(wěn)定了在阿姆河右岸承擔(dān)地面產(chǎn)能建設(shè)項(xiàng)目的主力承包商的地位。在國(guó)際PEC工程項(xiàng)目建設(shè)中，逐步探索出從“走出去”到“走進(jìn)去”的有效路徑，形成了土庫(kù)曼斯坦地區(qū)特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作者單位： 中國(guó)石油工程建設(shè)公司土庫(kù)曼斯坦分公司