曹湘玲

[摘要]：對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)管理模式最主要的就是集權(quán)或分權(quán)模式的選擇，而對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)而言，要想做好財(cái)務(wù)管理工作，必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的柔性化。因此，重點(diǎn)對(duì)如何將柔性化運(yùn)用在不同的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]：集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán) 分權(quán) 柔性化

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)集團(tuán)是由很多不同的分支機(jī)構(gòu)和子公司組成的，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理一般可以分為分權(quán)式、集權(quán)式及混合式三種管理模式。非常明顯，分權(quán)式管理主要是根據(jù)重要性原則，由集團(tuán)公司把握戰(zhàn)略問題，下屬企業(yè)具體負(fù)責(zé)各自的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，這個(gè)模式最大的好處就是可以調(diào)動(dòng)分支機(jī)構(gòu)的積極性，讓分支機(jī)構(gòu)更加靈活地制定自身的財(cái)務(wù)管理方案。但是，分權(quán)的財(cái)務(wù)管理不利于集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制，每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理方法差異較大，效果也難以保障，這就會(huì)增加集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。相對(duì)的，集權(quán)式就可以集中控制企業(yè)集團(tuán)各組織的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，能夠相對(duì)較好地保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性減少內(nèi)部人控制的問題，對(duì)于企業(yè)整體利益的最大化以及資源的投資戰(zhàn)略調(diào)整等具備較好的作用。但是，集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理并不利于分支機(jī)構(gòu)靈活運(yùn)營，總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的了解程度、總部的資源調(diào)度以及約束機(jī)制等，都會(huì)形成對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)的約束，這對(duì)于分支機(jī)構(gòu)的靈活發(fā)展不利。而混合式的財(cái)務(wù)管理，雖然理論上可以兼具分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，但是權(quán)責(zé)如何分配并不確定，在其財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行中仍然存在不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

二、柔性化對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)的重要性

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)除基本的相關(guān)者利益最大化以外，更加符合集團(tuán)戰(zhàn)略需求的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)該是強(qiáng)化集團(tuán)總部控制力、適度增強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)活動(dòng)的靈活性，進(jìn)而形成一個(gè)約束有利、靈活運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而這符合柔性化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵。

財(cái)務(wù)柔性具有前瞻性，財(cái)務(wù)柔性不會(huì)直接地被過去的財(cái)務(wù)政策所影響，而是在量化分析和預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，結(jié)合環(huán)境靈活地做出財(cái)務(wù)管理調(diào)整。我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步進(jìn)入從高速增長向中高速發(fā)展的轉(zhuǎn)換新常態(tài)，在這個(gè)前提下，我國很多企業(yè)的發(fā)展逐步呈現(xiàn)：低增長、低收益、低價(jià)格和高壓力的特征。企業(yè)集團(tuán)必須重新調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，注重抓技術(shù)、業(yè)態(tài)和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)能的調(diào)整、對(duì)成本控制的同時(shí)降低排放等的基本要求。在此情況下，原有的以主業(yè)及固定資產(chǎn)為主的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)下，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題會(huì)進(jìn)一步較大。因此，推動(dòng)我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，還必須在財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整，其后才是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體控制方案上進(jìn)行改進(jìn)，而柔性化管理是融合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的一些手段，更強(qiáng)調(diào)順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，設(shè)計(jì)靈活的管理機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)優(yōu)化的。這對(duì)于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)集團(tuán)而言非常重要。

在管理方式上，財(cái)務(wù)柔性管理側(cè)重于靈活性有效性適應(yīng)性。以A電力集團(tuán)為例，該集團(tuán)在2014年和2015年行業(yè)發(fā)展中，均處于中等以上競(jìng)爭(zhēng)水平，在業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況還是比較好的。但是，在2015年，電力施工為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展中，投資總額增長明顯，但是主營業(yè)務(wù)的成本增長顯著高于收入回報(bào)，問題的根本在于該企業(yè)沒有在電力施工環(huán)節(jié)變動(dòng)的過程中及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理方案，也就是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理靈活性不足。而施工變動(dòng)環(huán)境下，有效的財(cái)務(wù)管理必須是能夠順應(yīng)環(huán)境做出約束和調(diào)整的。特別是，在2016年的1月之前，國內(nèi)電力行業(yè)走出去戰(zhàn)略迅速推進(jìn)，對(duì)東南亞、東北亞、俄羅斯等國家和地區(qū)的電力投資增長，則集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理環(huán)境會(huì)有更為顯著的變化。而國內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)戰(zhàn)略政策影響下，集團(tuán)未來將以商業(yè)模式、業(yè)態(tài)創(chuàng)新為主的信息化與工業(yè)化融合戰(zhàn)略中，進(jìn)一步強(qiáng)化以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，節(jié)省投入并擴(kuò)大產(chǎn)出績效，當(dāng)然這個(gè)產(chǎn)出關(guān)鍵是大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新。特別強(qiáng)調(diào)新常態(tài)下對(duì)綠色成本的有效管理，將其在戰(zhàn)略成本管理中的地位進(jìn)一步提升。必須增加企業(yè)內(nèi)部對(duì)環(huán)保、節(jié)能的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，積極履行節(jié)能環(huán)保的環(huán)境責(zé)任。注重增加對(duì)節(jié)能技術(shù)的研發(fā)，更好的推動(dòng)循環(huán)開發(fā)模式，如廢棄物回收再利用，無用物低污染或無污染排放等，來更好的滿足新常態(tài)下國家對(duì)電力企業(yè)的戰(zhàn)略要求。在激烈競(jìng)爭(zhēng)下集團(tuán)投資活動(dòng)、施工活動(dòng)等環(huán)境變動(dòng)迅速，要想提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的成效，勢(shì)必需要在整個(gè)供應(yīng)鏈上做出財(cái)務(wù)管理的調(diào)整?？梢赃x用靈活的預(yù)算管理機(jī)制，在設(shè)定全面預(yù)算的同時(shí)，強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的靈活性與執(zhí)行的靈活性，以協(xié)調(diào)解決上述問題。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式柔性化的建議

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，分權(quán)、集權(quán)或者混合式的財(cái)務(wù)管理模式各有優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)應(yīng)該選擇符合其發(fā)展需求的財(cái)務(wù)管理模式。在此基礎(chǔ)上，適度地增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的柔性，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)，更好地滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求。這就需要：

首先，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容進(jìn)行適度調(diào)整。應(yīng)該從資產(chǎn)管理、負(fù)債管理、成本管理、利潤分配管理等進(jìn)行合理的調(diào)整，擴(kuò)展內(nèi)容到信息、風(fēng)險(xiǎn)、無形資產(chǎn)管理等內(nèi)容，才能更好的提升財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略層次。將更多的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)因素整合起來，將其運(yùn)用在分析、預(yù)測(cè)中，引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方案地科學(xué)設(shè)計(jì)。而在財(cái)務(wù)決策方面，需要注重從傳統(tǒng)的內(nèi)部利益，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨毧紤]開放環(huán)境下，市場(chǎng)投資者、消費(fèi)者的利益，進(jìn)而形成有效決策。這個(gè)決策吸引應(yīng)該包括分析評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)倉庫和決策模型庫等，在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上，提升決策的綜合性與科學(xué)性。

其次，構(gòu)建集團(tuán)的全面預(yù)算管理機(jī)制，形成覆蓋全面、彈性靈活的預(yù)算體系，就可以更好地協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與分支機(jī)構(gòu)的資源力量，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的總體效果。如，設(shè)計(jì)獨(dú)立且完善、明確的各項(xiàng)成本費(fèi)用控制預(yù)算，對(duì)每一項(xiàng)預(yù)算的浮動(dòng)區(qū)間進(jìn)行限定。一旦任何時(shí)期的成本費(fèi)用高于浮動(dòng)限額，則必須進(jìn)行原因分析，并及時(shí)的出臺(tái)應(yīng)對(duì)新的應(yīng)對(duì)方案。

再次，做好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)分配與監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制。在不相容職務(wù)分離原則基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)總部、分支機(jī)構(gòu)每一個(gè)部門及成員的具體職責(zé)進(jìn)行分配，以預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督、激勵(lì)為核心，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的全面落實(shí)。做好組織動(dòng)員、員工激勵(lì)等工作，讓每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)、部門和員工配合、靈活執(zhí)行財(cái)務(wù)管理要求。

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