挑戰(zhàn)“全球價值鏈”

長期以來，西方學(xué)者提出的“全球價值鏈（Global Value Chain）”理論認(rèn)為，在全球經(jīng)濟(jì)格局中，發(fā)展中國家的企業(yè)主要從事附加值低的業(yè)務(wù)，處于全球價值鏈的低端環(huán)節(jié)，發(fā)達(dá)國家的大企業(yè)（跨國公司）則承擔(dān)研發(fā)、關(guān)鍵零部件制造、銷售、品牌管理、服務(wù)等附加值高的業(yè)務(wù)，處于全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)。其實(shí)質(zhì)在于發(fā)達(dá)國家的跨國公司在全球承擔(dān)著價值管理的職能。在全球經(jīng)濟(jì)格局中，早期的美國公司如耐克，近期的如蘋果公司以及其它許多跨國公司的實(shí)踐都是如此。

然而，通過一系列的企業(yè)調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)了一個重要的現(xiàn)象：處于價值鏈低中端的具有創(chuàng)新精神的新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)，基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國家的企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。這些新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)敢與跨國公司爭鋒，向其挑戰(zhàn)。

基于此，筆者提出“重構(gòu)全球價值鏈”的概念，即處于價值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體的制造企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求能力，打破由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，向價值鏈中高端發(fā)展，促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的過程。

國際分工市場嚴(yán)重失效

全球價值鏈的形成，反映了產(chǎn)品價值鏈的空間分化、延伸及其在全球空間再配置之間的關(guān)系，并體現(xiàn)為國際分工。從參與主體來看，全球價值鏈涉及了跨國品牌商、供應(yīng)商、合作伙伴、客戶以及競爭對手等。發(fā)達(dá)國家跨國公司是全球價值鏈和國際分工中的主導(dǎo)者。跨國公司在全球經(jīng)營活動中為了繞過貿(mào)易壁壘、降低成本、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)等原因，將價值鏈的部分環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，并直接組織、主導(dǎo)了全球價值鏈的分工協(xié)作體系。比如，蘋果公司主導(dǎo)國際分工體現(xiàn)在，在全球范圍尋找最有生產(chǎn)成本優(yōu)勢的工廠進(jìn)行代工，以獲得最低成本，如由大陸、臺灣企業(yè)代工的組裝價僅占市場售價的1%左右，而高附加值的環(huán)節(jié)如IC、分立器件等則主要由美日韓企業(yè)承擔(dān)。

盡管表面上看來國際分工是全球市場行為，但是這一分工是由發(fā)達(dá)國家企業(yè)（跨國公司）所主導(dǎo)，并存在嚴(yán)重的不完全性。市場的不完全性為發(fā)達(dá)國家企業(yè)在國際分工中獲取巨大的壟斷利潤提供了前提。

國際分工市場的不完全性本質(zhì)上是市場失效的體現(xiàn)。發(fā)達(dá)國家企業(yè)所主導(dǎo)的國際分工市場的不完全性問題，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

首先，國際分工市場并非一個完全競爭的市場。隨著國際分工從產(chǎn)業(yè)之間，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，再到產(chǎn)品內(nèi)部，在全球價值鏈中處于非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的參與企業(yè)，僅能提供零部件、半成品或組裝、運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)服務(wù)，難以為市場提供完整的產(chǎn)品。只有掌握主導(dǎo)權(quán)的國際企業(yè)方可通過全球生產(chǎn)體系，為市場供應(yīng)完整的產(chǎn)品。于是存在信息不對稱和信息不完備，發(fā)達(dá)國家企業(yè)通過掌握產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)、核心零部件、專利或品牌等關(guān)鍵資源，而掌控了全球價值鏈各個環(huán)節(jié)的定價權(quán)。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)只能按照發(fā)達(dá)國家企業(yè)的定價來參與國際分工。同時，信息不對稱和信息不完備必然造成多種市場分割行為。此外，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在代工過程中，還隨時面臨著被發(fā)達(dá)國家企業(yè)撤銷訂單的風(fēng)險。一旦發(fā)達(dá)國家企業(yè)選擇其他代工企業(yè)，或訂貨數(shù)量發(fā)生重大變化，原代工企業(yè)就會承受巨大損失。

其次，國際分工市場存在嚴(yán)重的市場外部性。發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)國際分工，掌握全球價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的行為和決策，影響了其他國家的經(jīng)濟(jì)主體，但并沒有做出相應(yīng)的補(bǔ)償或沒有取得相應(yīng)的報酬。不斷有信息表明發(fā)達(dá)國家企業(yè)行為往往使代工企業(yè)、消費(fèi)者以及東道國環(huán)境等方面的利益受到了損害。例如，蘋果公司的毒蘋果以及勞工條件問題，跨國公司在發(fā)展中國家銷售產(chǎn)品的不同（低）標(biāo)準(zhǔn)問題，其電子產(chǎn)品的回收問題等等。因此，這種外部性是國際分工市場的負(fù)外部性。

國外學(xué)者曾詳細(xì)剖析了芭比娃娃玩具的產(chǎn)品內(nèi)國際分工和價值鏈分布情況。在芭比娃娃玩具的生產(chǎn)流程中，美國公司提供產(chǎn)品模板并承擔(dān)市場銷售業(yè)務(wù)以及彩繪業(yè)務(wù)，印尼、馬來西亞、中國等地區(qū)的企業(yè)承擔(dān)部件組裝業(yè)務(wù)并提供棉布等原材料。芭比娃娃玩具在美國的零售價約為10美元，其中美國公司獲得了8美元的價值，而由中國勞動力所產(chǎn)生的增加值僅有0.35美元。

盤剝之下欲尋出路

發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，造成嚴(yán)重的市場失效，有悖于利害關(guān)系者權(quán)益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業(yè)與東道國政府力圖尋找出路，改變其所處地位。利害關(guān)系者權(quán)益理論認(rèn)為，公司有重要的義務(wù)來平衡股東與其他利害關(guān)系者之間的關(guān)系。利害關(guān)系者是那些為公司專用化資產(chǎn)做出貢獻(xiàn)而這些資產(chǎn)又在公司中處于風(fēng)險狀態(tài)的人和集團(tuán)。在發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的全球價值鏈中的利害關(guān)系者包括了廣大的東道國代工企業(yè)及其員工、消費(fèi)者、社區(qū)、政府等等。

一方面，國際分工市場失效嚴(yán)重?fù)p害了代工企業(yè)及其員工的利益。有數(shù)據(jù)顯示，東莞貼牌襯衫的出廠價，僅為西方市場最終售價的百分之幾。作者調(diào)研的廣東東菱凱琴集團(tuán)從事OEM的銷售人員反映，95%的利潤被跨國大賣場賺走了，幾美元的產(chǎn)品，到了跨國公司手上就賣到幾十美元。從事OEM業(yè)務(wù)的深圳佳士科技公司的副總經(jīng)理也表示，在我國售價為100美元的產(chǎn)品，由跨國公司貼牌后到了印度居然能賣超過300美元。由此可以看出，品牌采購商掠去了絕大部分的利潤，廣大OEM企業(yè)僅賺取微薄的收益。

另一方面，國際分工市場失效體現(xiàn)為對東道國利益的損害。具體表現(xiàn)為：一是在生態(tài)、環(huán)境等方面受到不同程度的破壞，二是以犧牲環(huán)境為代價的生產(chǎn)模式難以獲取相應(yīng)的收益回報?！都~約時報》曾撰文批評蘋果公司一味攫取利潤，漠視其供應(yīng)商讓工人們在極端嚴(yán)酷的環(huán)境下工作，甚至發(fā)生過137名工人因用有毒物質(zhì)清洗蘋果手機(jī)屏幕使神經(jīng)系統(tǒng)受損、4名工人在兩次iPad工廠爆炸中遇難等安全事故。這實(shí)際上是國際分工市場失效所導(dǎo)致的代工企業(yè)及其員工的利益受損。蘋果公司立足全球配置資源，中國是其全球第二大市場，但是蘋果并沒有承擔(dān)“中國公民”的社會責(zé)任。例如蘋果公司并沒有出臺相應(yīng)的廢棄手機(jī)回收制度，蘋果手機(jī)具有電子內(nèi)置封閉性的特點(diǎn)，廢棄手機(jī)隨意丟棄會對環(huán)境造成嚴(yán)重的污染。

更有甚者，一些跨國公司如日本公司專門制造賣給中國和亞洲市場的產(chǎn)品。如豐田就有典型的“豐田賣給中國的車”；日本人曾說過一句話：“一流產(chǎn)品在國內(nèi)，二流產(chǎn)品往歐美，三流產(chǎn)品銷亞洲，壓倉底的產(chǎn)品高價賣給中國人?！?這是最為典型的惡意的市場分割行為。

利潤空間激發(fā)升級動機(jī)

利潤越高，進(jìn)入門檻也就越低。全球價值鏈高端的巨大利潤空間，激發(fā)了新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)升級的動機(jī)。例如，美國高通公司84%的凈利潤來自授權(quán)和專利費(fèi)，而授權(quán)和專利費(fèi)半數(shù)以上來源于中國企業(yè)。華為、中興和聯(lián)想的手機(jī)利潤率一度分別僅為1.2%、-0.3%和0.4%，但卻要向高通支付手機(jī)零售價5%的專利許可費(fèi)率，對企業(yè)造成了極大的成本壓力。正是在利潤空間和成本壓力的雙重推動因素作用下，華為等優(yōu)秀企業(yè)不斷加大研發(fā)投入，致力于自主知識產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)造，通過不同路徑致力于向全球價值鏈的中高端移動，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)具備了改變其所處地位的動機(jī)。

廣闊市場創(chuàng)造地利

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，許多新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，形成了巨大的消費(fèi)市場。中國是近30年來世界上最大的新興經(jīng)濟(jì)體和增長最快的市場。以中國大陸、臺灣和香港組成的中國經(jīng)濟(jì)區(qū)，從20世紀(jì) 80年代末以來日益取代日本成為亞洲經(jīng)濟(jì)中心，一個明顯表現(xiàn)是從“中國制造（Made in China）”到“市場在中國（Sold in China）”的轉(zhuǎn)變。

新興經(jīng)濟(jì)體迅速成長的經(jīng)濟(jì)與巨大市場，為其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)往全球價值鏈高端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移、實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，提供了機(jī)遇與空間。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)可以通過幾種手段來實(shí)現(xiàn)升級。一是通過市場培育品牌，二是通過市場培育技術(shù)，三是積累轉(zhuǎn)型升級所需要的資金，四是國內(nèi)外市場互動，優(yōu)勢互補(bǔ)。許多例證表明，新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)可以憑借國內(nèi)市場的發(fā)育，從而進(jìn)入?yún)^(qū)域或全球市場的價值鏈分工生產(chǎn)體系中，并向價值鏈的中高端移動。國外知名學(xué)者通過對印度和巴西的研究，發(fā)現(xiàn)本國市場專業(yè)化的企業(yè)，將更愿意發(fā)展設(shè)計、品牌以及市場渠道等附加值較高的服務(wù)職能，而在本國市場獲取上述能力后，開始國際化，進(jìn)入周邊國家市場甚至在全球區(qū)域內(nèi)進(jìn)入多個市場。

中國經(jīng)濟(jì)體擁有世界上最大的產(chǎn)業(yè)集群。盡管一些產(chǎn)業(yè)集群及其企業(yè)，因無法突破發(fā)達(dá)國家和跨國公司的鉗制而遭遇發(fā)展瓶頸，也有一些產(chǎn)業(yè)集群在轉(zhuǎn)型升級方面獲得了成功。比如，大陸的空調(diào)、冰箱行業(yè)，大陸和臺灣的家具產(chǎn)業(yè)憑借國內(nèi)市場的培育，進(jìn)入全球市場并取代了跨國公司的全球領(lǐng)導(dǎo)地位。又如我國的燈飾、照明、玩具等行業(yè)的許多企業(yè)通過國內(nèi)外市場互動，優(yōu)勢互補(bǔ)，在全球市場爭得一席之地。

企業(yè)領(lǐng)袖取勝之道

新興經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場成長，離不開優(yōu)秀企業(yè)家的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。處于全球價值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)，尤其是我國的不少優(yōu)秀企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，積極參與全球競爭，提升了競爭能力。從新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)踐來看，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是自創(chuàng)品牌意識強(qiáng)，成立不久就自創(chuàng)品牌。如位于東莞的臺升家具公司成立初期為美國客戶做OEM，4年后就創(chuàng)立Legacy Classic品牌，以中低端產(chǎn)品切入美國家具市場，并為全面進(jìn)入歐美市場打下基礎(chǔ)。臺灣的自行車企業(yè)巨大集團(tuán)，自20世紀(jì)80年代開始自創(chuàng)品牌“捷安特”，從一個代工企業(yè)成長為世界第一品牌。

二是維護(hù)品牌意識強(qiáng)，拒絕了外資收購。例如，位于深圳的佳士科技公司總經(jīng)理，拒絕了美國林肯電氣公司開出的其10年也可能賺不到的收購價格誘惑。他做通了眾多股東的思想工作，化解了收購風(fēng)波，目前已在28個國家和地區(qū)成功注冊了“JASIC”佳士商標(biāo)。

三是長期保持高比例研發(fā)投入。例如，廣東珠海德豪潤達(dá)電氣股份有限公司每年的研發(fā)投入基本占銷售收入的3%以上。目前，公司共擁有1300余項(xiàng)自有專利，先后獲得了UL、CUL、CE、GS、EMC、CCC、CQC等產(chǎn)品認(rèn)證。公司在各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品研發(fā)都有了新的突破。再如臺灣阿托科技公司注重研發(fā)投入，先后建成桃園、高雄先進(jìn)技術(shù)研發(fā)中心，在十多年內(nèi)成為市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，營收成長將近30倍。

重構(gòu)手腕扭轉(zhuǎn)格局

新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)打破了由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，重構(gòu)全球價值鏈。為此，全球競爭格局也隨之發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，主要體現(xiàn)在三個方面。一是新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)立足全球配置資源，由代工走向全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)，產(chǎn)品附加值明顯提升；二是新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)在國際市場逐漸具有話語權(quán)，可與發(fā)達(dá)國家跨國公司較為平等地對話；三是一些新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)替代了發(fā)達(dá)國家跨國公司產(chǎn)品。新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)重構(gòu)全球價值鏈導(dǎo)致全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)變化。

筆者對國內(nèi)企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，1992年始建于廣東東莞的臺升家具集團(tuán)以從事代工起家。自2001年起，它通過四次并購歐美企業(yè)，包括收購曾經(jīng)為其代工的紐約上市公司，完成了從OEM到ODM/OBM的轉(zhuǎn)變，目前是亞洲最大的家具企業(yè)。又如深圳大族激光科技股份有限公司通過產(chǎn)品功能替代或功能拓展，進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)品市場的同時，又創(chuàng)造出許多新的市場，大幅提升產(chǎn)品附加值，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)升級。公司現(xiàn)已發(fā)展成為亞洲最大、世界知名的激光加工設(shè)備生產(chǎn)廠商。位于廣東東莞的OEM企業(yè)龍昌國際控股有限公司通過兩次收購，先后獲取了設(shè)計研發(fā)配套企業(yè)、品牌企業(yè)的技術(shù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從OEM向ODM再向OBM升級。廣州互太紡織控股有限公司基于全產(chǎn)業(yè)鏈的綠色運(yùn)作，包括環(huán)保采購、節(jié)能技術(shù)研發(fā)、節(jié)能清潔生產(chǎn)、資源回收再利用等，從而降低投入與提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)升級。以小家電制造起家的廣東珠海德豪潤達(dá)電氣股份有限公司，通過打通LED制造上、中、下游的全產(chǎn)業(yè)鏈，收購研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取LED的核心技術(shù)和專利、制造能力、品牌與銷售渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，打破了芯片巨頭飛利浦和日亞的技術(shù)壟斷，在LED行業(yè)為自身爭取了更多的話語權(quán)。

更早的案例還可以追溯到臺灣聯(lián)華電子（UMC）于1998年收購日本新日鐵半導(dǎo)體公司并更名為聯(lián)日半導(dǎo)體（UMCJ）。2009年又斥資69億日元公開收購聯(lián)日半導(dǎo)體（UMCJ），其所持股份已達(dá)50.09%，從而獲取日本整合組件大廠，實(shí)現(xiàn)了在OEM基礎(chǔ)上向OBM升級。

“重構(gòu)全球價值鏈”

全球價值鏈?zhǔn)怯砂l(fā)達(dá)國家企業(yè)所主導(dǎo)的國際分工的表現(xiàn)形式。這種國際分工存在嚴(yán)重的市場失效而損害了利益相關(guān)者的權(quán)益，使全球價值鏈中所處位置低下的企業(yè)、東道國政府具有改變其所處地位的動機(jī)。

同時，全球價值鏈高端巨大的利潤以及新興經(jīng)濟(jì)體高速成長的巨大市場也為新興經(jīng)濟(jì)體企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供了機(jī)遇與空間。

處于全球價值鏈低中端的新興經(jīng)濟(jì)體的優(yōu)秀企業(yè)基于創(chuàng)新驅(qū)動，通過積累能力、尋求能力，通過多種升級路徑，向全球價值鏈中高端移動，由此重構(gòu)全球價值鏈，打破由發(fā)達(dá)國家企業(yè)主導(dǎo)的國際分工，立足全球配置資源，促使全球競爭格局發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。

毛蘊(yùn)詩：中山大學(xué)管理學(xué)院教授