企業(yè)文化落地是中國企業(yè)家們當前最關心也最困惑的問題之一，那么究竟應該如何讓企業(yè)文化真正落地呢？企業(yè)文化是個系統(tǒng)，理念是虛的，器物、制度和人的行為是實的；企業(yè)的業(yè)績也是實的。所謂企業(yè)文化落地之道，也即虛實之道——以虛御實，以實立虛，虛中有實，實中有虛，虛事實做，實事虛做。

企業(yè)文化是個系統(tǒng)，理念是虛的，器物、制度和人的行為是實的；企業(yè)的業(yè)績也是實的。讓理念融入器物、制度和行為，創(chuàng)造出業(yè)績，這就是虛實之道，也就是企業(yè)文化落地之道。

企業(yè)文化落地是中國企業(yè)家們當前最關心也最困惑的問題之一。這個問題的現(xiàn)實表現(xiàn)為：一是企業(yè)內部人心不齊，企業(yè)家和管理層、管理層和員工缺少共識甚至離心離德；二是文化理念和管理系統(tǒng)兩張皮，理念淪為空中樓閣。企業(yè)文化落地的目標，就是讓員工接受企業(yè)家和企業(yè)的理念，做到上下同欲，人人奮發(fā)有為且主動自覺?！奥涞亍笔且粋€形象的稱謂，和被譽為“企業(yè)文化理論之父”埃德加·沙因說的“根植”（embed）意思相近，是指企業(yè)成員接受領導者和企業(yè)的理念的過程，即以“文”“化”人。嚴格地說，“落地”的主體是使命、愿景、價值觀等企業(yè)文化理念，并非“企業(yè)文化”；企業(yè)文化原本就是落地的，它是一種真實的存在，但可能不是領導者理想的文化，讓文化理念落地就是要塑造一種理想的文化。

沙因在他的代表作《組織文化與領導力》里對“如何讓企業(yè)文化落地”這一問題其實已經(jīng)做了全面的闡述，但因為語言、分析角度、論述方式等方面的原因，他的思想未能被中國廣大企業(yè)家所熟悉，所以本文仍有進一步闡述的必要。要說明的一點是，后文兼用“組織”和“企業(yè)”，用“組織”時，首先指企業(yè)，同時又可以是部門或團隊。

員工如何被“化”

——文化落地的機制和標準

“化”就是改變。要說明如何讓企業(yè)文化落地，首先要理解員工是如何接受一種文化的，以及從員工角度看，怎樣就可以說企業(yè)文化已經(jīng)落地了。

個體對組織文化的了解和融入是一個習得的過程。習得的途徑主要有四個：正式學習、觀察學習、經(jīng)驗學習、環(huán)境暗示。其中，正式學習是通過培訓和自學來學習，觀察學習是通過注意和模仿他人來學習，經(jīng)驗學習是從自己以及他人的成功和錯誤中學習，環(huán)境暗示是受到物理環(huán)境約束并從中接收信息。前三種學習是有意識的習得活動，環(huán)境暗示則是無意識的習得過程。在習得活動中，員工都要有意或無意地經(jīng)歷獲得信息、理解信息、做出判斷、付諸行動這樣一個過程。那些多次重復的判斷就形成員工對組織文化特征的認知，而重復的行動就成為員工的習慣；如果這些認知和習慣與組織的主流文化特征一致，員工就融入到組織文化之中了。

顯然，被“化”的員工對于企業(yè)文化必然符合四個條件：知、信、行、習。“知”即知道企業(yè)的文化理念是什么，這些理念的內涵是什么；“信”即他們認為這些理念對企業(yè)和自己都是正確和重要的，把這些理念視為自己的理念，組織行為學研究中將這種狀態(tài)稱為個人和組織價值觀一致（value congruence）或個人-組織匹配（person-organization fit）；“行”即他們的日常行為和這些理念一致，對理念所倡導的行為義無反顧，對與理念相悖的行為秋毫無犯；“習”即長期信奉和踐行企業(yè)理念，習慣成自然。四個條件漸次升級，達到較高級狀態(tài)的員工越多，企業(yè)文化落地的程度就越高，企業(yè)文化就越強。

正確表述理念

——文化落地的前提

理念的正確有兩層含義：一是概念正確，能恰當回答問題；二是內容正確，包含應該包含的內容。只有正確的理念才能落地，錯誤的理念既不能也不該落地。

企業(yè)文化理念最核心的內容是使命、愿景和價值觀，它們分別回答了企業(yè)為什么存在、要到哪里去、怎么去三個問題。企業(yè)給出的答案必須能恰當?shù)鼗卮疬@三個問題。從現(xiàn)狀看，企業(yè)在概念上的典型誤區(qū)有三個。

誤區(qū)一，把愿景當成使命。使命是企業(yè)存在的目的和價值，愿景則是企業(yè)的終極目標，是使命達成之后的狀態(tài)。例如“打造世界知名品牌，成就國際優(yōu)秀企業(yè)”就是愿景而非使命?！俺蔀椤笔窃妇暗牡湫捅磉_方式，它不能解釋企業(yè)的價值。如何定義企業(yè)的價值呢？德魯克指出，企業(yè)的宗旨（近似于使命）是“創(chuàng)造顧客”，“顧客決定什么是企業(yè)，它應該生產什么、是否會興盛和發(fā)展壯大起來”，所以，使命必須要回答的是能給顧客帶來什么價值，不同企業(yè)帶給顧客的價值應該有所不同；其次，也可以解釋對員工、社會和股東的價值，但企業(yè)在這些方面的價值一般沒有太大區(qū)別，所以可以不講。

誤區(qū)二，把價值和價值觀混淆。例如，有的企業(yè)的價值觀是“追求企業(yè)大發(fā)展，國家和員工長期利益最大化，為社會作貢獻，為員工謀福利”，這實際上說的是企業(yè)要創(chuàng)造的價值是什么，即企業(yè)的使命，而不是價值觀。價值觀是對一個人或一個組織來說“最重要、最值得”的東西，是最高的價值準則，它不是價值本身；從一定意義講，符合價值觀的價值是無價的，例如誠信、尊重，我們能說明它們帶來的價值是什么，但很難衡量它們的價值有多大。

誤區(qū)三，用企業(yè)精神代替價值觀。這是中國企業(yè)文化理念中存在的特殊問題。企業(yè)精神和價值觀的最大區(qū)別，在于它是“提倡的”而不是“必須的”，這使它不能成為企業(yè)決策中判斷是非、排列優(yōu)先級的標準。一個企業(yè)可以沒有明確的企業(yè)精神，但不能沒有清晰的價值觀，價值觀是企業(yè)文化的核心。

內容正確首先是要“真”，即文化理念要符合企業(yè)實情。企業(yè)文化理念應該源于企業(yè)生存和發(fā)展的主要成功經(jīng)驗，符合企業(yè)的歷史、行業(yè)特征，符合企業(yè)多數(shù)成員特別是創(chuàng)始人的理念；它們回答的主要是企業(yè)“實際是”什么，而非“應該是”什么。在沙因的文化層次模型中，由淺入深的三個層次分別是人造物（artifact）、宣稱的信念和價值觀（espoused beliefs and values）、基本假設（assumption），其中基本假設是指組織成員認為理所當然但又渾然不覺的那些信念、感知、想法和感受，這就是真實狀態(tài)；宣稱的信念和價值觀就是企業(yè)文化理念，它們要盡可能揭示基本假設中的精華。

內容正確的另一個方面是“人”，即要回答企業(yè)如何看待人。沙因從文化假設這個層面把文化維度區(qū)分為外界適應、內部整合、現(xiàn)實和真理、時間和空間本質、人性、人類活動和人際關系等方面。就價值觀而言，可以將其分為以組織為中心和以人為中心兩個方面。中國企業(yè)在價值觀上的典型問題之一，是過于強調組織而忽視人，具體表現(xiàn)就是價值觀只涉及組織特征（例如效率、質量）、組織和環(huán)境的關系（例如客戶、社會責任）、組織對人的要求（例如敬業(yè)、進取），卻往往不提如何對待人、如何看待人和人的關系，例如尊重、信任、平等。理念忽視人的結果就是難以得到員工的認同，也就失去了落地的前提和基礎。

善用文化載體

——文化落地的途徑和方法

企業(yè)文化是一個分層系統(tǒng)，核心層的文化理念應該滲透到外圍的制度、行為、器物等層次，這些都是企業(yè)文化的載體，也就是沙因所說的“人造物”。沙因從領導者的角度總結了文化落地的六個主要的根植機制（embedding mechanisms）和六個次要的表達和強化機制（articulating and reinforcement mechanisms）。六個主要的根植機制是領導者日常注意、評價、控制什么；領導者對關鍵事件和危機事件如何反應；領導者如何分配資源；率先垂范，教育，訓練；領導者如何分配獎勵和地位；領導者如何招募、選拔、提拔、開除人員。六個次要的表達和強化機制是組織設計和結構；組織制度和程序；組織典禮和儀式；物理空間、外觀和建筑物的設計；重要事件和重要人物的故事；組織哲學、信條和章程的正式聲明。需要注意的是，沙因所說的根植、表達和強化的對象是領導者的基本假設，這和本文不同，本文所說的企業(yè)文化落地發(fā)生在基于假設形成明確的文化理念之后，理念提煉加上落地就和沙因說的表達、根植、強化一致了。

沙因的十二種機制包含了幾乎全部的企業(yè)文化載體，但并不完整。企業(yè)中所有的人以及人造物都是企業(yè)文化載體，可以分為人員、規(guī)制、活動、語言、器物五大類。對于企業(yè)文化載體，企業(yè)基本上是沒有選擇權的，它們都是企業(yè)的構成要素，只要存在，它們就會影響文化。企業(yè)能做的，主要是怎樣用好這些載體。

不同載體對企業(yè)文化的影響程度不同。沙因的兩組機制將企業(yè)文化載體分成了兩類，前一類更重要，所以被稱為主要機制，包括領導者、考核與獎懲、人員選拔和任用；后一類相對次要些，包括制度和流程、儀式性活動、器物、故事。這種區(qū)分背后的一種解釋是每種載體對員工的影響的大小，即在多大程度上能讓員工知、信、行、習，進一步說，就是每種載體所傳遞信息的明確性、權威性、相關性和重復度，明確的信息才能讓員工“知”，權威的信息才能讓員工“信”，相關（主要是利益相關）的信息才能讓員工“行”，重復的信息才能讓員工“習”。按這四條標準，本文將所有的企業(yè)文化載體分為三類：基礎性載體，強化性載體，輔助性載體。

基礎性載體：領導者，人員選拔，考核與獎懲

基礎性載體也可以說是關鍵性載體。其基礎性體現(xiàn)在：所傳遞信息的明確性、權威性、相關性和重復度都很高；對組織文化有決定性影響，其所存在的任何有悖于文化理念的特征都會對組織文化造成嚴重破壞；能改變其他載體的效應。以上三種基礎性載體中，又以領導者為甚，領導者是所有其他載體起作用的前提和保障，其地位和作用可以用下式表達：

文化載體對員工的影響力=∑領導者的文化領導力*∑其他載體的文化傳播力

對于特定員工而言，上式中的領導者是其所熟悉的所有領導者，其中最主要的是企業(yè)最高領導人和該員工的直接上級。該式的含義是：領導者可以放大其他載體的作用，也可以讓其他載體的作用歸零。但是，當領導者的文化領導力為負時，上式中其他載體的作用就大約為1，即影響員工的主要就是領導者的負面作用。

沙因對領導者如何促進組織文化落地給出了比較完整而具體的建議?？梢哉f，領導者在組織中的一言一行都在傳播文化，都有可能改變員工對組織文化的認知和認同。其最主要的影響途徑就是決策。在沙因所提出的六個主要根植機制中，除第四個外，其他都屬于決策行為。不同決策有不同的判斷標準，所有決策共同的判斷標準則正是企業(yè)的使命和價值觀。領導者每次做出決策時，都有必要自問：這個決策符不符合企業(yè)使命和價值觀？養(yǎng)成這樣的思維方式，需要領導者完全認同企業(yè)文化理念，時刻牢記于心，保持高度敏感，像愛惜自己的眼睛一樣愛惜它。

除確保決策符合企業(yè)文化理念外，領導者還要像牧師那樣積極宣講企業(yè)文化，做一個虔誠的布道者。領導者布道的方式很多，例如：

在例會上表揚踐行企業(yè)文化理念的人和事；

布置工作時講解任務和目標對公司、部門和個人的意義；

在個別溝通中從價值觀的角度給予員工反饋；

在組織內的溝通平臺上傳播體現(xiàn)企業(yè)價值觀的故事；

撰文闡述自己對敏感問題、員工關心的問題、重要問題的看法；

向員工推薦和企業(yè)文化理念有關的書籍并組織學習討論；

在自己承擔的培訓課程中講解課程內容和企業(yè)文化理念的關系；

領導者最重要的布道方式是行道，即確保自己的一言一行都符合企業(yè)價值觀。

人員選拔包括外部招聘和內部調動。人員選拔對企業(yè)文化落地之所以重要，根本原因是人的價值觀極其難以改變。選擇和企業(yè)價值觀一致的人是從根本上實現(xiàn)企業(yè)文化落地的途徑。企業(yè)在選人上需要避開的最大陷阱，是因為候選人出色的業(yè)績和才能而容忍其價值觀上存在的問題。而要做到這一點，除了把價值觀作為選人標準外，還要運用正確有效的方法，例如：行為面試（行為事件面談，讓候選人講述親身經(jīng)歷）；內部人推薦；優(yōu)先從企業(yè)內部選人；利用實習期和試用期全面評價候選人；背景調查。

考核與獎懲是對員工切身利益影響最大的組織因素，僅此一點，就足以決定其在企業(yè)文化落地中的重要性。企業(yè)只要有考核和獎懲，就必須把價值觀作為標準。具體操作上有兩條最重要。一是把價值觀行為化，用行為性指標作為評價標準。直接把價值觀作為標準，會出現(xiàn)評價主觀、區(qū)分度低、反饋模糊的問題，最終將因效果不好而難以持續(xù)。二是考核結果和獎懲掛鉤。將價值觀考核結果應用于獎懲有三種不同的思路，即單獨掛鉤、和績效考核結果加總、作為績效考核結果的調節(jié)項。第一種思路也可以和后兩種結合使用。比較而言，單獨掛鉤和調節(jié)相結合的辦法效果更好。具體做法是：對價值觀考核優(yōu)秀的人加大績效獎勵力度，對價值觀考核合格的人績效獎勵力度不變，對價值觀考核不合格的人降低甚至取消績效獎勵；與此同時，對價值觀考核特優(yōu)和特差的人給予單項獎勵或特別處罰（很可能是調崗或解除勞動關系）。總之，考核和獎懲一定要圍繞企業(yè)價值觀向員工釋放出清晰的信號。

強化性載體：培訓，故事，榜樣，制度流程

強化性載體是在四項指標上部分較強、部分尚可或較弱的那些載體。它們的單次作用一般不是很大，而且其效應會受到基礎性載體的影響，但長期重復使用會對員工產生明顯效果。

培訓是最常用的強化性載體，但在很多企業(yè)只起到了暫時的傳播作用，沒有持久的強化作用。符合以下特征的培訓是最有助于企業(yè)文化落地的：內部師資或熟悉本企業(yè)的外部師資，企業(yè)領導人和高管擔任講師；把企業(yè)文化融入到所有培訓項目；讓業(yè)務部門管理者做企業(yè)文化培訓；周期性舉辦。企業(yè)文化培訓需要集中宣貫，但更需要細水長流。例如，每天或每周的例會就是最好的培訓機會，案例分析、經(jīng)驗分享、微型專題講座、誦讀討論經(jīng)典都是在例會上開展企業(yè)文化培訓的有效形式。

故事被有些學者認為是最有效的組織文化傳播手段之一，根本原因在于其形象生動、易于記憶和傳播。企業(yè)在應用故事時要把它和事跡區(qū)分開。不少企業(yè)把先進人物和團隊的事跡、企業(yè)的發(fā)展歷程和成就當成故事，但這類文章一般是說明文，不是故事。真正的故事有五個要素：敘述性文體、情節(jié)、娛樂性、主角和意義。企業(yè)文化故事可以是企業(yè)內的，也可以是企業(yè)外的，還可以是神話傳說，但最好的故事還是企業(yè)內的。企業(yè)不需要很多故事，但需要真正的故事，只有真正的故事才能傳播企業(yè)文化、教育引導員工，也能成為企業(yè)的財富。

榜樣是企業(yè)需要的人，是員工學習的對象，所有的管理人員都是榜樣，所有被企業(yè)和管理者表揚、獎勵、重用的人也是榜樣。榜樣是企業(yè)文化的化身，是企業(yè)文化極具影響力的象征，正因為他們具備這樣的作用，被確定為榜樣的人必須是符合企業(yè)文化理念的人，企業(yè)和管理者也要主動把那些能代表企業(yè)文化的人樹為榜樣，哪怕只是一時一事。樹榜樣的途徑很多，除了正式的評比先進，還有：讓優(yōu)秀員工在部門例會上介紹經(jīng)驗；在公司媒體上介紹優(yōu)秀員工的經(jīng)驗；向上級推薦優(yōu)秀員工；給予優(yōu)秀員工特殊獎勵……讓員工知道榜樣是誰固然重要，但最重要的是讓員工明白他們是因為什么和如何成為榜樣的。

這里說的制度是指除了與選人、考核、獎懲有關的制度以外的其他所有管理規(guī)定，包括各種流程、規(guī)范、標準等。任何制度都有其目標和指導思想，這就是企業(yè)文化的表現(xiàn)。企業(yè)在開始制訂制度前首先要想清楚這項制度和企業(yè)文化有什么關系，應該反映企業(yè)的什么文化理念，怎么反映。此外，從宏觀上看，企業(yè)中什么事有制度、什么事沒制度，什么制度多、什么制度細、什么制度嚴，都反映了企業(yè)的文化特征。制度帶有強制性，能持續(xù)地改變員工的思想和行為，所以它們是強化性載體；制度如果不和獎懲掛鉤，很容易成為一紙空文，所以它們不是基礎性載體。相對于制定制度，制度的執(zhí)行更加重要。

輔助性載體：活動，環(huán)境，宣傳及其他

輔助性載體是在四項指標中的大部分上都相對較弱的載體。除上述兩類外的所有其他文化載體都屬此類，包括活動、物理環(huán)境、宣傳媒體、公司語言等。在此，我們簡要討論活動、物理環(huán)境和宣傳媒體中的企業(yè)文化手冊。

活動是中國企業(yè)最常采用的企業(yè)文化建設形式之一，但活動對于企業(yè)文化建設的作用是比較有限的，特別是文體活動。要發(fā)揮活動的文化傳播功能，就必須明確活動的意義并通過精心設計讓活動參加者感受到意義。當一種活動被賦予象征意義并被程式化后，它就成為儀式，這是最具文化傳播功能的活動。企業(yè)內典型的儀式性活動有升旗、合唱公司歌曲、集體宣誓、表彰大會、慶祝大會等。

物理環(huán)境包括了企業(yè)內的所有物體。人動過的東西都是文化，被企業(yè)人動過的東西都是這個企業(yè)的文化。物理環(huán)境是以潛移默化或者說是暗示的方式影響人的態(tài)度和行為，企業(yè)對其不能掉以輕心。在這方面值得關注的是破窗理論所揭示的現(xiàn)象：“如果一座建筑內有一扇窗戶壞了卻沒人修復它，很快這里其他的窗戶都會壞掉。”這意味著，企業(yè)里任何一個存在較長時間的細節(jié)都有可能發(fā)展成一種風格，問題是這種風格是不是企業(yè)想要的。企業(yè)有必要檢查其環(huán)境給人的感覺是什么，如果這種感覺不是企業(yè)想要的，就要及時糾正。

企業(yè)文化手冊不僅要讓員工明白企業(yè)的文化是什么，還要讓員工知道自己應該怎么做。因此，企業(yè)的文化理念、每一理念的內涵、每一理念對應的行為規(guī)范都是企業(yè)文化手冊的必備內容；如果再有一些表現(xiàn)文化理念的故事，效果就更好了；企業(yè)簡史和文化理念相關的部分制度也可以放在手冊里。如要增加除此之外的其他內容則需慎重。

全面與持久

——文化落地的原則

橫向的全面和縱向的持久是企業(yè)文化落地操作的兩個基本原則。

企業(yè)文化的系統(tǒng)性要求其所有層次和要素相互匹配，其核心就是所有的文化載體都要反映企業(yè)文化理念，不能背道而馳。每種文化載體都傳遞著特定的信息，這些信息可以和企業(yè)文化理念不同，但一定不能抵觸，最好是保持一致。這個過程不能一蹴而就。企業(yè)從小到大的過程是文化載體從少到多并趨于穩(wěn)定的過程；最初只有一種載體——創(chuàng)始人，然后會有其他員工、器物、活動、制度……理想的狀態(tài)是，企業(yè)初創(chuàng)時即有清晰的理念，然后用這些理念去選擇和設計新增的文化載體；但現(xiàn)實往往并非如此，這就需要企業(yè)及早明確理念，然后用理念去改變現(xiàn)有的文化載體。每個企業(yè)都在發(fā)展變化，所以，從文化視角對各種文化載體進行掃描、分析和改變，應該是所有企業(yè)的常態(tài)；在此過程中，任何一種載體都不能被忽視。

縱向的持久即是重復。文化是習慣，只有強化才能形成習慣。沙因所用的英文單詞reinforcement（強化）的前綴“re”的意思就是重復、多次，強化就意味著多次加強。每種文化載體的作用發(fā)揮都離不開重復：領導者的言行要前后一致；制度只要不改，就要遵照執(zhí)行，人人平等，獎罰分明；培訓和活動要定期組織；故事要廣泛傳播，持續(xù)更新；榜樣要持續(xù)地推；環(huán)境要天天改善……所有的重復中都要包含共同的主題——企業(yè)文化理念。任何一種載體的作用的重復發(fā)揮都離不開領導者的堅持，所以，堅持不懈是意欲建設強文化組織的領導者必不可少的態(tài)度和品質。

以虛御實，以實立虛，虛中有實，實中有虛，虛事實做，實事虛做，這就是企業(yè)文化落地的“虛實之道”。

注：沙因是我最敬重的學者之一。在學習和研究過程中，從他的著作、論文和演講中受益良多，希望能以此文向沙因教授致敬。此文的研究基礎是我負責的兩項國家自然科學基金面上課題（70772015，71272021）。

曲慶：清華大學經(jīng)濟管理學院領導力與組織管理系副教授