□彭明

(湖南省寧鄉(xiāng)縣國家稅務(wù)局，湖南　長沙　410600)

基于平衡計分卡的地方商業(yè)銀行績效考核體系構(gòu)建
——以甲商業(yè)銀行為例*

□彭明

(湖南省寧鄉(xiāng)縣國家稅務(wù)局，湖南長沙410600)

平衡計分卡在國內(nèi)主要是工業(yè)企業(yè)運用，地方商業(yè)銀行隨著區(qū)域金融業(yè)競爭加劇和經(jīng)營壓力日益增加，需構(gòu)建一個基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核評價體系。其體系包括績效考核中心劃分、績效考核指標(biāo)的設(shè)計和計量、績效考核頻次和結(jié)果運用。

商業(yè)銀行績效考核;體系構(gòu)建;平衡計分卡

平衡計分卡是羅伯特·S·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和大衛(wèi)·P·羅頓(Dvaid P.Norton)于1992年提出并積極倡導(dǎo)的一種企業(yè)戰(zhàn)略績效評價體系。其引入未來績效動因的財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長四個維度來進(jìn)行績效考核和評價。目前在國內(nèi)主要是工業(yè)企業(yè)運用，作為金融服務(wù)業(yè)的甲商業(yè)銀行，在咨詢有關(guān)專家后，擬構(gòu)建一個基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核評價體系。

一、實施背景

一是區(qū)域金融業(yè)競爭加劇。甲商業(yè)銀行股份有限公司(以下簡稱甲商業(yè)銀行)位于某省會城市的市轄甲縣，由甲縣農(nóng)村信用合作社進(jìn)行股份制改造而成。甲縣距離省會城市33千米，人口130萬人，經(jīng)濟(jì)較為活躍，2010年躋身全國經(jīng)濟(jì)百強(qiáng)縣。隨著該縣經(jīng)濟(jì)地位的提升，各大商業(yè)銀行紛紛在該縣布局設(shè)點，搶奪市場。截至2014年底，已有包括工農(nóng)建中四大行在內(nèi)的11家銀行在該縣設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。甲商業(yè)銀行倍感競爭壓力。

二是經(jīng)營壓力日益增加。隨著貸款利率市場化、大額存單利率議價機(jī)制建立和銀行牌照向民營機(jī)構(gòu)放開、網(wǎng)上支付等一系列金融市場化改革措施的不斷出臺，以前具有區(qū)域相對壟斷地位的甲商業(yè)銀行，單純依靠存貸息差和手續(xù)費大幅盈利機(jī)會不再有，甲商業(yè)銀行因此倍感經(jīng)營壓力。

在此背景下，決定構(gòu)建以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略績效考核體系。

二、績效考核體系構(gòu)建

(一)績效考核中心劃分

甲商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)是:按照地域設(shè)立35家分行，分行負(fù)責(zé)經(jīng)辦儲蓄存款、貸款業(yè)務(wù)和銀行中間業(yè)務(wù)，另在縣城設(shè)立一個營業(yè)部，只能基本與分行業(yè)務(wù)相同，金額較大的放款業(yè)務(wù)由營業(yè)部辦理;設(shè)立若干職能部室，負(fù)責(zé)銀行的行政管理、財務(wù)會計管理、風(fēng)險控制、信息支撐和產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務(wù)支撐和內(nèi)部管理職能。

該組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過多年的運作，具有層級合理、適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)、權(quán)力制衡和風(fēng)險阻隔的特點，在內(nèi)部形成了相互有序競爭而又不過度競爭的局面，已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定、高效的組織結(jié)構(gòu)，得到了全行人員的認(rèn)可。為保持既有組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，體現(xiàn)績效考核對不同組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，決定不調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，按原有組織結(jié)構(gòu)，將分行、營業(yè)部和職能部室作為績效考核中心。全行設(shè)35個分行、1個營業(yè)部和5個業(yè)務(wù)支撐和內(nèi)部管理部門共41個績效考核中心。

(二)績效考核指標(biāo)的設(shè)計和計量

績效考核指標(biāo)分為兩類:一類是36個業(yè)務(wù)中心，包括35個分行和1個營業(yè)部，其采用的4類考核指標(biāo)選取和權(quán)重見表1。

表1　分行和營業(yè)部績效考核指標(biāo)和權(quán)重

另一類是5個內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐中心，包括行政管理、財務(wù)會計管理、風(fēng)險控制、信息支撐和產(chǎn)品開發(fā)等業(yè)務(wù)支撐和內(nèi)部管理部室，考慮到其內(nèi)部管理服務(wù)和業(yè)務(wù)支撐的業(yè)務(wù)特質(zhì)，其采用的4類考核指標(biāo)選取和權(quán)重見表2。

績效計分計算。對具有具體一線的崗位的員工，其績效計分就是考核計分，即其一線崗位考核計分的權(quán)重為1.0;對具有管理崗位和一線崗位同時存在的中層員工，管理崗位取本單位績效計分賦予一定權(quán)重，一線崗位按本人個人績效考核計分賦予一定權(quán)重，加權(quán)合計為其績效考核計分，如管理崗位權(quán)重0.2，一線崗位權(quán)重0.8;對只具有管理崗位的中層員工，本單位績效計分即為其績效考核計分，即本單位績效計分的權(quán)重為1.0。

另外，由于各考核中心中層正副職的績效計分規(guī)則相同，但比一般員工擔(dān)負(fù)的責(zé)任更重，可以給予正職中層賦予一定的功效系數(shù)，如中層正職1.4，副職1.2，一般員工1.0的系數(shù)，本人的績效考核計分乘以系數(shù)即為本人的績效計分。

(三)績效考核頻次和結(jié)果運用

為減少考核對日常工作的影響，績效考核頻次為一年一次，在次年的3月份進(jìn)行考核，在4月30日前將考核結(jié)果加以運用。

考核結(jié)果的運用分為兩塊:一塊是運用于評優(yōu)評先，按得分高低分配評優(yōu)評先員工和作為評選優(yōu)秀二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子的依據(jù);一塊是作為績效獎金發(fā)放的依據(jù)。每年年初，由董事會提出并經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的全行績效考核獎金總額。次年3月份，根據(jù)績效考核結(jié)果分配到每個員工。具體分配辦法是:Si=S*，S為董事會提議并經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的全行績效獎金總額;Si為i員工該年度的績效獎;Ci為i員工該年度的績效考核計分;Ki為i員工該年度的績效功效系數(shù)。

表2　職能部室和業(yè)務(wù)支撐部門績效考核指標(biāo)和權(quán)重

以2014年相關(guān)數(shù)據(jù)為例(對沒有的考核數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè))對甲銀行2014年進(jìn)行績效考核計算。相關(guān)數(shù)據(jù)采集和假設(shè):2014年甲商業(yè)銀行實現(xiàn)凈利潤25300萬元，經(jīng)董事會提議，股東大會審議，決定提取凈利潤的10%作為績效獎勵，績效獎勵按照上述方案進(jìn)行計分獎勵?？冃Э己朔?jǐn)?shù)計算:經(jīng)績效考核和計算，320名員工的績效計分總分為54200分?？冃И劷鸱峙?假設(shè)2014年某普通員工考核計分95分，功效系數(shù)1.0，則該普通員工的績效獎金為:2530 *(95*1.0)/54200=4.4345(萬元)。假設(shè)2014年某分行副行長考核計分90分，功效系數(shù)1.2，則該副行長的績效獎金為:2530*(90*1.2)/54200= 5.0413(萬元)。假設(shè)2014年某分行副行長考核計分85分，功效系數(shù)1.4，則該副行長的績效獎金為: 2530*(85*1.4)/54200=5.5547(萬元)

四、思考和討論

1、引入顧客評價計分較好地解決了金融服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量評價問題。一次性消費是金融服務(wù)業(yè)特質(zhì)，其顧客維度指標(biāo)很難選取。但是，顧客是財務(wù)利潤的來源。吸引顧客的主要是產(chǎn)品的質(zhì)量。金融服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量除了利率因素外，就是高效、便捷、快速的服務(wù)，高效、便捷、快速的服務(wù)可以吸引顧客，提高市場份額，增加企業(yè)財務(wù)盈利。本方案中采取辦理業(yè)務(wù)的客戶使用5檔積分的辦法，對辦理業(yè)務(wù)員工進(jìn)行評分，引入了1個可供測度的指標(biāo)。

2、把業(yè)務(wù)部門作為內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門的服務(wù)對象，解決了內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門的顧客指向問題，進(jìn)而解決了測度問題。將內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門的顧客維度確定為業(yè)務(wù)部門，突出其為一線服務(wù)的職責(zé)特點，采用按季測評一次，全年加權(quán)平均計算的辦法，同時可以對參與測評人員進(jìn)行輪換，防止測評中的舞弊和道德風(fēng)險，保證測評的顧客維度數(shù)據(jù)公平、客觀、真實，解決了內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門顧客維度的測評難題。

3、提出了一個內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門的財務(wù)測度方法。本方案采用其所占用的財務(wù)資源和人力資源(體現(xiàn)為職工薪酬)在全行所占的比重，按照本行年度收益水平進(jìn)行2次分配，即職能收益匹配原則進(jìn)行收益分配，提供了一個內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)支撐部門的財務(wù)測度方法。

4、可以設(shè)定反舞弊條款。由于每個員工的績效獎勵實質(zhì)是，以其績效計分在總績效分(所有員工績效分之和)的比重作為因子來分配績效獎金總額。為充分發(fā)揮績效的激勵作用，防止績效考核可能存在的弊端(如管理層可能引導(dǎo)共同不作為)，董事會在方案設(shè)計上，可以把績效金額總額與績效計分總分(人均績效計分)掛鉤設(shè)計成幾個檔次，或者績效金額總額與全行凈利潤掛鉤(如按凈利潤10%計發(fā)績效獎勵)，或者上述兩種方法結(jié)合運用。

5、考核方案具有客觀公正和柔性設(shè)計特點。本文所構(gòu)建的績效考核體系在4個維度用權(quán)重計分的方式實行量化考核，指標(biāo)明確具體，數(shù)據(jù)采集客觀便捷，因而考核結(jié)果客觀公正。另外，銀行還可以根據(jù)本行戰(zhàn)略，適時調(diào)整考核指標(biāo)和其權(quán)重，還可以調(diào)整績效考核獎勵總額，以凝聚全行力量，實現(xiàn)本行戰(zhàn)略。

F243.5

A

1008-4614-(2016)02-0027-03

2016-3-7

彭明(1970—)，男，湖南寧鄉(xiāng)人，湖南省寧鄉(xiāng)縣高級會計師、經(jīng)濟(jì)師，兼任長沙市會計學(xué)會理論研究指導(dǎo)小組成員。