謝琴

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）14-0036-02

摘要：隨著商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營趨勢的不斷深化，子公司型金融控股集團財務管理模式成為制約綜合化進程和質(zhì)量的一個關(guān)鍵因素。本文通過系統(tǒng)分析子公司型金融控股集團財務管理應遵循的基本原則、主要管理方法和最新發(fā)展趨勢，為商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營提供了可供借鑒的先進做法。

關(guān)鍵詞：金融控股集團 財務管理 新趨勢

公司型金融控股集團是一種以資本為連結(jié)的多級法人體制，集團母公司和各類金融從業(yè)子公司都是具有獨立法人權(quán)力和社會人格的經(jīng)營主體。我國國有商業(yè)銀行股份制改革和股改上市之后，集團化經(jīng)營明顯加快，各主要商業(yè)銀行均搭建了覆蓋證券、基金、租賃、保險等金融服務的綜合化經(jīng)營平臺，見表1。

與集團內(nèi)部母公司和分公司的總分關(guān)系不同，在金融控股集團架構(gòu)下，母子公司在法律意義上具有獨立的財務管理權(quán)，金融控股集團以資本和契約為紐帶，通過對集團成員企業(yè)的出資，控制并影響成員企業(yè)的經(jīng)營管理活動。如何做到母子公司在財務管理目標上協(xié)同一致，進而實現(xiàn)整體價值最大化是子公司型金融控股集團財務管理面臨的較大挑戰(zhàn)。

一、子公司型金融控股集團財務管理應遵循的基本原則

（一）資本連結(jié)，股權(quán)控制

金融控股集團作為子公司的控股股東，對子公司的財務控制和管理體現(xiàn)資本意志，不僅包括金融控股集團為實現(xiàn)集團股東價值最大化而駕馭子公司財務決策的各項管控措施，也包括對其所從事其他金融活動的各項管控手段。因此，以權(quán)益投資所形成的股權(quán)關(guān)系為依據(jù)，是金融控股集團財務管理的核心原則。

（二）分權(quán)為主，集中為輔

金融控股集團呈現(xiàn)“多個法人，多個牌照，多種業(yè)務”的特點。總部負責集團財務戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，統(tǒng)一管理集團財務戰(zhàn)略資源，并負責制訂集團統(tǒng)一的財務管理規(guī)范。子公司是集團財務戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，實行“自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧”的管理體制，在各自的業(yè)務經(jīng)營領(lǐng)域，依據(jù)自身公司治理機制執(zhí)行集團戰(zhàn)略部署，獨立開展業(yè)務經(jīng)營和財務活動。

（三）獨立法人，有限責任

與總分公司模式下集團總部承擔全部責任和風險不同，金融控股集團和子公司作為獨立經(jīng)營法人，兩者對自身業(yè)務經(jīng)營產(chǎn)生的風險承擔責任，集團公司以出資額為限對子公司財務風險承擔有限責任。但是由于子公司在實際經(jīng)營管理過程中，受到母公司的控制和影響，在一些西方國家的法律中明確規(guī)定了保護子公司權(quán)益的條款。因此，金融控股集團對其子公司的責任界定是在符合法律規(guī)定的前提下的有限責任。

二、子公司型金融控股集團財務管理主要方法

金融控股集團作為出資者，依托子公司自身的財務治理機制，通過子公司股東會和董事會，對子公司經(jīng)營中的重大財務事項和財務決策進行管理。

（一）建立子公司財務治理機制

金融控股集團母子公司之間存在著委托代理問題，對子公司的財務治理須依托于子公司法人治理機制，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是金融控股集團財務工作合規(guī)、高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，也是集團經(jīng)營管理穩(wěn)健運營的基礎(chǔ)工作。集團公司應通過指導子公司建立完善股東大會、董事會和監(jiān)事會的機構(gòu)設(shè)置，形成子公司內(nèi)在權(quán)力約束和制衡機制，集團公司依托子公司財務授權(quán)和重大事項決策機制行使財務管理職責。

（二）選聘人員參與子公司財務管理

集團公司可選聘人員增強子公司法人治理，派出人員可以分為三種類型：一是作為股權(quán)代表，向子公司派駐董事長、監(jiān)事長、非執(zhí)行董事、專職監(jiān)事等，派出股權(quán)代表可實行任期制，與子公司章程規(guī)定董事會、監(jiān)事會任期一致。二是向子公司派出總經(jīng)理、首席財務官等高級管理人員，組織和參與子公司重大經(jīng)濟事項的審議和決策，建立子公司財務管理內(nèi)部控制機制。三是向子公司派出一般經(jīng)營管理人員，貫徹落實集團公司經(jīng)營管理和財務管理各項要求。在匯報機制上，派出子公司董事長、監(jiān)事長除組織子公司自身董事會、監(jiān)事會工作外，還應向集團管理層報告工作情況；派出高級管理人員可以實行雙線匯報制度，如首席財務官向集團財務管理部門和子公司董事會、監(jiān)事會匯報工作。

（三）建立預算管理及重大事項審議機制

預算管理作為一種基礎(chǔ)的財務管理工具，在金融控股公司模式下，是集團公司借助子公司財務治理機制，發(fā)揮集團財務綜合管控能力的重要方式，是集團財務管理主要抓手。集團子公司作為利潤中心，根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身經(jīng)營范圍、業(yè)務結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、市場地位等，參照歷史、行業(yè)先進或平均水平等方式，編制公司年度財務預算，以議案形式報送金融控股集團，控股集團財務管理部門根據(jù)整個金融控股集團的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置計劃，進行綜合平衡后，提出總體預算框架，經(jīng)履行集團公司財務審批程序后，再以股東意見函的方式通過子公司法人治理程序完成審批。對于子公司對外投資、擔保、重大資本性支出、資產(chǎn)處置等財務事項，通過專項議案審議機制，由集團股東出具審議意見，影響并控制子公司財務決策。

三、子公司型金融控股集團財務管理最新趨勢

（一）對子公司靈活、分類的財務事項授權(quán)

子公司的財務授權(quán)書要結(jié)合業(yè)務經(jīng)營范圍、規(guī)模和子公司權(quán)益資本金額來制定，應明確授權(quán)事項和資金使用限額，特別是對易造成損失和資產(chǎn)流失的重要事項做出明確規(guī)定，做到靈活授權(quán)和重大事項集體決策。集團公司在尊重子公司獨立法人地位的前提下，通過子公司法人治理機制對關(guān)系出資人權(quán)益的重大財務事項實施管理，依法行使股東權(quán)力，并最終影響子公司財務決策（具體見表2）。

（二）對子公司差異化的議案管理

金融控股集團對子公司的財務控制與股權(quán)關(guān)系緊密相連，可通過建立子公司財務事項的議案管理機制，實行差別化的管理方式，如將子公司的各類議案分為重要議案和一般議案，通過子公司的股東（大）會、董事會依法行使股東權(quán)力，參與決定子公司重大事項（具體見表3）。

具體財務控制方式包括以下幾種：一是子公司重大財務決策事項，比如年度財務預算和利潤分配方案，需報請公司股東大會審議，子公司應于股東大會召開前將待審議議案報送金融控股集團財務管理部門，集團財務總部牽頭協(xié)調(diào)集團相關(guān)部門后，依據(jù)集團財務治理機制，報有權(quán)審批人審批，經(jīng)有權(quán)人審批后的意見，可以以股東意見函的形式反饋給子公司，作為集團股東方股東代表表決的依據(jù)，集團公司通過子公司股東大會行使表決權(quán)，以此控制子公司財務決策。二是子公司的一般議案，通過向子公司董事會派駐股權(quán)董事，由派出董事根據(jù)自身專業(yè)知識和經(jīng)驗進行表決，借助董事會決議表決方式控制子公司財務決策。三是通過向子公司管理層和執(zhí)行層派駐財務管理人員，發(fā)揮集團派駐人員熟悉了解集團財務管理整體情況的優(yōu)勢，將集團公司財務目標貫徹到子公司日常經(jīng)營活動之中，控制公司一般財務事項決策。

參考文獻：

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