楊偉斌++王力

學校治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代學校管理的突出標志。為提升辦學水平，提高教育質(zhì)量，每一所學校的管理者都需要在治理結(jié)構(gòu)方面下功夫。重慶市巴南區(qū)界石鎮(zhèn)中心小學，具有一校三區(qū)的辦學格局。新的辦學規(guī)模和模式，勢必沖擊學校既有的管理方式，給學校帶來新的考驗和挑戰(zhàn)。為此，學校積極探索，構(gòu)建“一校多區(qū)”的學校治理結(jié)構(gòu)。

一、構(gòu)建“統(tǒng)一共享”的學校治理標準

多校區(qū)辦學的最大問題就是如何實現(xiàn)人才、資源、制度等資源配置的一致性，實現(xiàn)教育質(zhì)量的均衡。基于這一現(xiàn)實問題，學校嘗試按照“全員、全過程、全要素”的全面質(zhì)量管理視角，構(gòu)建“統(tǒng)一共享”的學校治理標準。

1.實行常規(guī)統(tǒng)一，實現(xiàn)制度共享。多校區(qū)的學校，應組織力量對學校的各類制度進行梳理、修訂、補充、完善，形成一整套統(tǒng)一的管理制度、人員職責、考評方案和工作運行機制，并裝訂成冊予以印發(fā)，供各校區(qū)的干部教師學習、掌握和使用。以此規(guī)范各校區(qū)的各項教育活動和人事錢財物的管理，使各校區(qū)的各項工作和各類考核有章可循、有據(jù)可查，促使全體干部和教職工各就其位、各司其職，確保各項工作規(guī)范、有序運作。

2.實行理念統(tǒng)一，實現(xiàn)文化共享。作為多校區(qū)的學校，我們認為：各校區(qū)應在統(tǒng)一的辦學理念的指導下辦學和開展教育教學工作，共建共享學校文化，形成共同的價值取向和目標追求，以之來整合和凝聚各校區(qū)力量，做大學校的品牌和特色。同時，為促進多校區(qū)辦學模式下的學校特色發(fā)展、多樣發(fā)展，各校區(qū)圍繞統(tǒng)一的辦學理念，立足校區(qū)的區(qū)位優(yōu)勢、地域特點、人情風俗等，豐富、發(fā)展、拓寬學校的辦學思想和內(nèi)涵，打造各自的特色品牌，塑造本校區(qū)的亮點特色，讓各校區(qū)同中求異、各放異彩，把學校辦得更有生機和活力。

3.實行調(diào)配統(tǒng)一，實現(xiàn)師資共享。一是對校區(qū)中層干部實行“三年一聘”制度、“群眾評議干部”制度等，每學年根據(jù)各校區(qū)需要對教師甚至中層干部進行合理調(diào)配，統(tǒng)一人事管理，有力促進人才流動，有效利用人力資源，確保各校區(qū)師資力量的相對均衡。二是打破校區(qū)界限，組建大教研組、大學科教學研究團隊、大管理團隊，擴大骨干教師、學科帶頭人在各校區(qū)、各類學科教師中的影響力，充分發(fā)揮他們的示范帶頭作用，促使他們在更大范圍內(nèi)引領(lǐng)各校區(qū)教師共同發(fā)展和成長成名。

4.實行經(jīng)費統(tǒng)一，實現(xiàn)財力共享。實行“一個口子進、一個口子出”的經(jīng)費管理制度，各校區(qū)除教職工差旅費等的報銷外，基建、設(shè)備添置等經(jīng)費由學校遵循輕重緩急的原則統(tǒng)一安排，每年突出重點集中經(jīng)費辦幾件大事。資金的統(tǒng)一管理，能規(guī)范各校區(qū)的財務(wù)運行和管理，保證資金的正確投入，提高有限資金的使用效率，保證各校區(qū)辦學條件的均衡提升。

5.實行考核統(tǒng)一，實現(xiàn)榮譽共享。對各類人員、各項工作、各個校區(qū)的考核用一把尺子來衡量，對教職工的評先、評優(yōu)、評職、晉級、績效分配等采取同一的方案，既要讓干部、職工為本校區(qū)而努力，又要讓他們認識到榮譽和利益是所有校區(qū)的，不僅存在競爭，而且有著共同的目標和追求。

通過“五個統(tǒng)一”和“五個共享”，達成“五個無差別”（工作要求無差別、工作理念無差別、福利待遇無差別、教學設(shè)施無差別、教師與學生素養(yǎng)無差別），促進學校整體質(zhì)量提升。

二、探索“線塊結(jié)合”的學校治理模式

有了治理標準，學校的高效運轉(zhuǎn)還需要建立保障體系。從系統(tǒng)論的角度看，在大系統(tǒng)內(nèi)部有很多個小系統(tǒng)在工作，系統(tǒng)之間存在相互推動和阻礙的力量。良好的系統(tǒng)運轉(zhuǎn)應該是協(xié)調(diào)和均衡，發(fā)揮同向力量。針對多校區(qū)辦學的“陣痛”過程，學校經(jīng)過反復討論和研究，決定嘗試“線塊結(jié)合”的學校治理模式。

1.一個運作中樞——總部黨政辦公室。負責校區(qū)與校區(qū)之間、板塊與板塊之間的工作協(xié)調(diào)、督查和信息反饋，包括各類文件的流轉(zhuǎn)、總部指令的下達、全局性會議的組織安排等，并在校長的帶領(lǐng)下組織力量對各校區(qū)工作進行檢查、評估。

2.一條管理主線——校區(qū)常規(guī)工作管理主線。實行校區(qū)責任制，各個校區(qū)設(shè)一名執(zhí)行校長，由副校長兼任。每位執(zhí)行校長都要充分發(fā)揮綜合管理能力，在面上統(tǒng)籌一條（校區(qū)常規(guī)工作），在塊上兼管一片（分管的團隊工作），負責主持本校區(qū)的日常工作，并直接對校長負責。在常規(guī)工作上（包括教學常規(guī)、安全保衛(wèi)工作、校園環(huán)境衛(wèi)生、學生行為習慣和文明禮儀、教職工的勞動紀律等），執(zhí)行校長負責牽頭研究、部署、督促，校區(qū)的中層干部按照各自分工負責具體落實、檢查和考核。

3.三大管理團隊——服務(wù)保障團隊、教學管理團隊、德育管理團隊。三個管理團隊由三位副校長領(lǐng)銜，服務(wù)保障團隊主管后勤、辦公運作、黨務(wù)政務(wù)、人事勞資、文化建設(shè)等，教學管理團隊主管課程改革、教研科研、師資建設(shè)等，德育管理團隊負責德體藝衛(wèi)等。在內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置上，總部設(shè)黨政辦公室（含后勤）、保衛(wèi)處、信息中心、教導處、德育處、幼兒園，分部設(shè)教導處、德育處、辦公室和幼兒園。三位副校長負責本團隊工作的策劃，提出板塊工作常規(guī)的總體要求，確立板塊工作的重點和方向，制定工作方案，各相關(guān)處室主任負責組織各校區(qū)對應團隊的中層干部進行落實；同時，執(zhí)行校長也要參與其中進行指導和管理。

4.三級管理結(jié)構(gòu)——決策、管理、執(zhí)行。決策層由校長和副校長組成，管理層由執(zhí)行校長、中層干部和年級組長組成，執(zhí)行層由年級組長、教研組長、黨小組長、工會小組組長、工會委員、辦公室室長和教師等組成。在三級管理結(jié)構(gòu)中，存在著不同程度的交叉，比如，分校區(qū)的德育主任可能兼任少先隊工作或保衛(wèi)干部，執(zhí)行校長可能兼任辦公室主任，教導主任可能兼任信心中心主任或工會委員，辦公室主任可能兼任食堂管理人員……這樣既減少了管理層次，精簡了管理人員，又有利于信息的快速傳遞，減少了推諉扯皮。這無疑對學校管理工作重心下移，提高管理中執(zhí)行落實的效能有著積極有益的意義。

精簡、扁平化的線塊管理結(jié)構(gòu)和模式，不但責任明確，增效提能，而且各校區(qū)、各部門之間不易封閉，有利于資源共享和力量整合，有助于發(fā)揮多校區(qū)辦學的整體資源優(yōu)勢，同時也能培養(yǎng)練就一大批適應“多校區(qū)”管理的復合型管理人才。

三、急需認真思考和解決的問題

1.提高管理人員的綜合素質(zhì)。多校區(qū)管理是對學校管理人員的挑戰(zhàn)，要求副校長乃至中層干部不但要在分管工作所屬業(yè)務(wù)上獨當一面，而且對其他板塊工作尤其是常規(guī)工作要熟知。對管理人員的綜合能力要求比較高，需要學校加強管理人員的培訓學習，經(jīng)常性地開展交流研討。

2.行政職數(shù)編制宜采取“寬松量化”政策。由于學校辦學規(guī)模大，校區(qū)多而分散，有的與總部相距甚遠，如按一般學校核定內(nèi)設(shè)機構(gòu)和行政職數(shù)，勢必會導致行政管理力量嚴重不足，故建議上級部門在學校行政職數(shù)的編制核定上采取“寬松量化”政策，并適當予以傾斜。

3.公用經(jīng)費預算予以適當傾斜。目前，多校區(qū)的學校，有的校區(qū)為獨立建制的學校，有的為非獨立建制。就其實質(zhì)，一個校區(qū)略等同于一所學校，其辦學經(jīng)費也基本相當于一所獨立的學校。因此，建議上級在預算學校公用經(jīng)費時也予以適當傾斜。