圓桌：B端電商會不會殺死經(jīng)銷商？

說誰取代誰，言過了

潘文富/中小企業(yè)內(nèi)部管理課題研究者

關(guān)于經(jīng)銷商被取代的話題已經(jīng)談了十五年了，每過幾年就換個花樣炒一次。

經(jīng)銷商存在的根本價值就兩個字，成本。在中國商業(yè)環(huán)境下的成本。

經(jīng)銷商能活到現(xiàn)在，靠的是三樣?xùn)|西：銷售網(wǎng)絡(luò)，社會關(guān)系資源，政府關(guān)系資源。銷售網(wǎng)絡(luò)最容易被攻擊被拿走。但經(jīng)銷商多年積累的社會和政府資源卻不是那么容易拿走的。

資深一點的經(jīng)銷商，往往是利用自己在當(dāng)?shù)厣先滔戮帕鹘M合成的社會資源，對下游終端形成復(fù)合的利益關(guān)系紐帶，不是單一產(chǎn)品或是價格因素所能突破的。

即便京東落地干這個事，對經(jīng)銷商的影響有限，大不了少賣些價格透明度高的大牌貨，多賣些價格透明度低的雜牌貨。

終端小店水深，老辣的經(jīng)銷商基本能對付，正規(guī)軍大部隊進來的話，終端店至少能想出上百種占便宜的辦法出來，恐怕到時候京東是苦不堪言。

說到影響，我個人感覺有限，且不說京東是否是放空跑或是有其他目的，即便是落地了，對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商來說，多個經(jīng)銷商而已，影響部分價格透明度高的產(chǎn)品聲音，說誰取代誰，言過了。

再有，廠家是愿意把產(chǎn)品放給一個超級經(jīng)銷商（后期平臺費用高脾氣大）？還是分散個多個能控制的經(jīng)銷商呢？

只是個時間問題

趙波/知名自媒體人

改革開放三十年，中國的零售體系從供銷社到了批發(fā)一條街，再到了今天的經(jīng)銷商+二批商，再到了深度分銷體系，這是一個漸進的過程。

在每一次的變革當(dāng)中，新興的行業(yè)出現(xiàn)，從來都不是順利的。經(jīng)銷商剛剛興起的時候，大家都知道是歷史的進步，但是當(dāng)時并不是所有人都接受這個觀點，包括常去批發(fā)市場進貨的店老板。

但是，現(xiàn)在批發(fā)市場現(xiàn)在變成了什么樣？已經(jīng)是一個市場小商品流通的補充！

為什么會出現(xiàn)這個結(jié)果？

三方面的原因：

1.廠家在競爭中有分銷的需求。

2.批發(fā)市場的職能不是不可替代的。

3.終端店主自身意識的改變。

經(jīng)銷商存在的價值，不在于他在渠道鏈中替廠家做了多少工作，而在于多少工作是廠家和電商平臺不可取代的。

前段時間，煙臺的一個物流公司找到我，說他們現(xiàn)在可以把物流噸成本由經(jīng)銷商的每噸15元降低到每噸7元，而且還有降的空間。他們現(xiàn)在給煙臺很多商貿(mào)公司做集中配送。

經(jīng)銷商本土化的優(yōu)勢的確是有，客情+賒銷等等，短時間內(nèi)來看不能被替代。但是趨勢是不可改變的，替換是需要周期和過程的，可能需要五到十年的周期，經(jīng)銷商應(yīng)該是被漸漸邊緣化的，而不是一刀切。

什么趨勢？

未來的營銷，渠道不再是重點，核心是全價成本。取代經(jīng)銷商的原因不是想取代他，而是用戶的消費行為發(fā)生了改變，這也是為什么會有大量大單品出現(xiàn)的原因。

現(xiàn)在的交易，根本就不受空間限制，用戶交易極為方便，意味著在哪里賣不是問題，問題是你的產(chǎn)品夠不夠好，口碑夠不夠有自來水效果。

當(dāng)渠道已經(jīng)不再是用戶交易的核心關(guān)鍵點的時候，我們討論經(jīng)銷商是否會被替換掉，其實是時間長短的問題。

想做全國總代，基本上，很難

丁忠衛(wèi)/資深食品營銷專家

京東能否替代經(jīng)銷商職能？

我認(rèn)為京東完全能也完全不能。

只要是有人能做的事，別人也能做。

不能是為什么呢？

經(jīng)銷商很多積累的資源，目前這些難以替代。

設(shè)加窗信號為xw(n)=x(n)w(n),其離散傅里葉變換為Xw(k)。文獻[3]指出,在計算第i項諧波參數(shù)時,可忽略負(fù)頻率和頻譜泄漏的影響,認(rèn)為

企業(yè)找經(jīng)銷商的目的是為了渠道、團隊、物流、客情和售后等等，京東想從所有領(lǐng)域切入太理想化。最終它可能會成為區(qū)域經(jīng)銷商，但是做成商品的全國總代理很難。想替代全國經(jīng)銷商的職能，幾乎達不到。

企業(yè)里做銷售的，類似于徐福記做過直營的都應(yīng)該知道這件事很難，玩不起，手里必須要有資金，京東手里要有知名的一線品牌，帶動其他的品牌，但是又有幾個一線品牌愿意受制于一個特大的經(jīng)銷商呢？又有幾個品牌會把所有渠道交給一個經(jīng)銷商去做的呢？

其實京東目前的優(yōu)勢是價格，但是線下營銷價格絕不是唯一因素，在潛規(guī)則下，這一因素作用極小。

線上的打壓對我們線下是一個“利好”，利于我們更合理、更科學(xué)的定價。如果我們調(diào)整的好，這也是一個機會。我認(rèn)為沒必要把這個事看待的很恐怖，我們在線下積累的經(jīng)驗不是線上一天兩天能夠?qū)W去的，我們學(xué)線上反而更快。

經(jīng)銷商怎么辦？

董陽/外勤365產(chǎn)品總監(jiān)

我們來看看京東阿里想做些什么？

京東阿里要變成最大的分銷商啊！就是他要做全國總代！

按照京東阿里現(xiàn)在的規(guī)劃，零售終端下訂單不需要在線下通過分銷商了，而變?yōu)橥ㄟ^線上電商平臺來下訂單，所以他們把獲取訂單的事給干了。

阿里和京東肯定不干，因為這個需要很多人，太重了，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢，VC也不答應(yīng)，最好的辦法是找合作伙伴替他干，所以要找合作服務(wù)商。

所以無論做經(jīng)銷商還是做服務(wù)商，促銷這件事本來就是應(yīng)該干的，這么多年下來，有的經(jīng)銷商已經(jīng)意識到并且干的不錯，有的是品牌商幫著干的，有的一直都沒干好。那么干好這件事就很重要了。

為了干好促銷這件事，我給經(jīng)銷商提兩點建議：

1、提升管理水平，干好促銷這件事

世界上最難管的就是人，因為人的訴求是變化的，人的行為是不受控的。而最好的管理方法就是標(biāo)準(zhǔn)化，也是提升效率的最好方法。標(biāo)準(zhǔn)化的前提就是建立人員作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位制定相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，采用工具軟件采集作業(yè)過程數(shù)據(jù)，輔以量化考核和激勵，這樣的管理就比較有效了，并且是可以持續(xù)的。

標(biāo)準(zhǔn)化不等于不是人性化，標(biāo)準(zhǔn)化管理是西方管理學(xué)很重要的思想，是在同一個游戲規(guī)則下，讓管理者和員工更好單位協(xié)同，更高效的做事方法。

2、打造品牌，在當(dāng)?shù)匦纬闪己每诒?/p>

產(chǎn)品更新很快，消費者的消費習(xí)慣也會變，零售終端的業(yè)態(tài)也在變，在變化中能屹立不倒的就是品牌，并不是只有廠家要打品牌，經(jīng)銷商也要打品牌，有了品牌信任，賣什么不重要，你是誰更重要。

經(jīng)銷商要在零售終端群體中樹立自己的品牌，讓他們都知道這個商貿(mào)公司做事靠譜，有章法，講規(guī)則，是一個值得信賴的公司。

可替代的，和不可替代的

劉春雄/著名營銷專家

我先講講B端電商現(xiàn)狀：全國有1000多個平臺，每個縣有4-5家在做。這次是繼阿里投入B端后，京東也投入了B端。

現(xiàn)在B端電商分成了兩大陣營。一個是以京東淘寶為代表的集中式B端電商，其特點是“去代理商化”；另一個陣營是現(xiàn)在很火爆的分布式電商，其特點是以代理商為核心。

這兩大陣營特點對比鮮明：一個是分布式，另一個是集中式；一個是以代理商為核心，一個是去代理商化。這里要普及一個概念。集中式電商就是全國共用一個平臺，如現(xiàn)在的京東淘寶；分布式電商就是每個區(qū)域形成一個平臺，然后全國形成一個大平臺。

B端共識是：社區(qū)便利店不可替代

與C端完全“去中間化”不同，B端電商隱含的共識是：社區(qū)便利店不可替代。大家都在“討好”零售店，特別是社區(qū)便利店。

“夫妻老婆店是其他業(yè)態(tài)都難以進行滲透的。比如說中國農(nóng)村每一個村子，都至少有一個小賣部，我們?nèi)ユ?zhèn)上調(diào)研，用戶覺得去京東買還是太遠了，包括淘寶、天貓，都覺得離得太遠了，就鎮(zhèn)上王五是賣手機的，他在鎮(zhèn)上賣了15年的手機，賣得很好，服務(wù)非常好，有什么問題找他都能解決，他們是靠社交，社區(qū)，很小的區(qū)域范圍之內(nèi)，有自己獨到的生存模式，我們很難跟他們進行競爭，這已經(jīng)超越了價格，超越了品質(zhì)，超越了服務(wù)?！边@是我貼的劉強東的話。

劉強東說了句大實話。C端電商影響最大的不是便利店，而是大賣場、商業(yè)中心，即所謂的“提袋購物”。便利店受影響其實不大。這與C端電商的商品屬性有關(guān)。C端電商一般是高附加值或高價值，而且是非即時消費。便利店的商品一般價值不高，隨機消費特征明顯?？梢哉f，便利店的最大特點就是便利，其它商業(yè)很難替代，包括電商。

討好便利店，說明“去中間化”在修正，首先B端是不去零售商。

B端的分歧是：代理商可以替代嗎？

集中式B端電商與分布式B端電商的最大分歧是：代理商是否可以替代。這個也成為社群討論甚至相互攻擊的話題。

分布式B端電商以代理商為核心，其特征是：代理商融入互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。集中式B端電商的典型特征是去代理商化，其前提等于承認(rèn)：代理商是可以被替代的，至少是部分被替代的。

同為B端，兩者分歧如此之大，很難想象。

代理商的角色，一直有很大的爭論，主要觀點就是“批發(fā)商無用論”。20世紀(jì)初美國有過爭論，20世紀(jì)60年代的日本也有過爭論，20世紀(jì)末的中國也有過爭論。特別是廠家規(guī)模的擴大和KA的發(fā)展，代理商成為巨頭中間的“夾心餅干”。這爭論歸爭論，代理商在商業(yè)中的份額在下降，但總營業(yè)額卻在上升。這就是總的趨勢。這個趨勢在互聯(lián)網(wǎng)時代會改變嗎？中國的渠道變革一直是營銷的主旋律，說明渠道是非常重要的。

與其爭論代理商能否被替代，不如問廠家：你們敢放棄代理商嗎？

這個問題，不同的廠家回答可能不同。

一些世界知名品牌，比如可口可樂，或許真的敢放棄代理商。只要他們有信心在推出新品時完全依賴?yán)N，放棄推銷。

應(yīng)該說，這樣的廠家不會很多，甚至根本就沒有。一些小廠家，本來網(wǎng)絡(luò)就不健全，如小食品廠家，本來就沒有什么可以放棄的。我相信多數(shù)廠家是不敢放棄代理商的，即使被逼上集中式平臺，也是部分產(chǎn)品做平臺，部分產(chǎn)品做代理，兩者相互區(qū)隔。

為什么多數(shù)廠家不敢放棄代理商？

主要是代理商承擔(dān)的資金池功能、維護客情關(guān)系功能、市場拓展功能、新品推廣功能等，如果離開了代理商，就只好由廠家自己承擔(dān)，而目前在中國廠家很難做到。主要是因為中國的終端是高度碎片化的。

代理商有存在的合理性，這是預(yù)測B端命運的前提

零售店對集中式B端電商感興趣嗎？

零售店不像消費者只買一個產(chǎn)品，他是要買長銷產(chǎn)品，一直能夠賣下去，平臺上什么樣的產(chǎn)品符合這個條件呢？符合條件的不愿意上去，上去的可能不符合條件。

既然對多數(shù)廠家而言，代理商的區(qū)域功能不可或缺，那么分布式B端一定有市場，而且市場總規(guī)模要遠大于集中式電商。分布式B端電商，其特點在于立足現(xiàn)有代理商，與互聯(lián)網(wǎng)融合、優(yōu)化渠道和管理，提高效率，節(jié)省費用。現(xiàn)在有些平臺做得非常好，雖然仍然只是區(qū)域性平臺，雖然只是在冷鏈產(chǎn)品、快消品和白酒等領(lǐng)域做得很好。這類平臺現(xiàn)在有上千個，未來肯定會有成有敗，但作為一種模式，已經(jīng)被證明是成功的。

有人問代理怎么辦？

我說很簡單啊，代理商也做電商啊。分布式B端就是給代理商用的。京東、1688這樣的集中式B端電商，目前也只有他們才敢做。他們要成功，一是邏輯要清晰，二是運作的技術(shù)含量很高。

從商業(yè)邏輯上講，集中式B端的邏輯還沒有完全弄明白，至少我等旁觀者還不是很清楚，或許是我輩愚笨。

馬云很聰明，在操作上很有技巧性。他技術(shù)性的選擇以跨境電商為突破口，這是很高明的選擇。馬云高明在何處？一是目前國內(nèi)強大的購買力找不到出路，一部分購買力外溢到國外，另一部分就要在國內(nèi)選擇國外產(chǎn)品；二是現(xiàn)在新進口的很多產(chǎn)品，目前國內(nèi)并沒有健全的網(wǎng)絡(luò)，沒有存量包袱。這個成功的難度就小多了。

如果馬云的跨境電商成功了，他一定會向國內(nèi)產(chǎn)品的B端進軍。這是我觀察馬云的心得，只要他找到切入點，他就會撕開一個大口子，逼著大家跟著他走。這個時候，即使國內(nèi)廠家不愿意跟他走也很難了。這就像C端電商時代一樣，大廠家初期不愿意進駐，后期的投入甚至是不計代價的。

京東B端比較難預(yù)測，因為透露的信息太少。如果像1688一樣，成功的可能性也比較大。如果直接從國內(nèi)廠家入手，這個是非常困難的。

困難在什么地方？

一是主流廠家前期不敢輕易入駐，因為他們被存量綁架了，進駐就等于得罪代理商，就會受影響；

二是如果入駐的不是主流廠家，零售店下單的積極性是不夠的。這就像現(xiàn)在的白酒電商一樣，不賣茅臺五糧液沒流量，而茅臺五糧液又沒有入駐的積極性。

即使集中式B端成功了，廠家對待他們的態(tài)度仍然像做C端一樣，開發(fā)一套適合集中式B端電商的產(chǎn)品，原來的代理商該怎么做還是怎么做。反正廠家已經(jīng)有了通路產(chǎn)品、終端產(chǎn)品、C端電商產(chǎn)品三套產(chǎn)品體系，難道還怕做第四套B端電商產(chǎn)品嗎？

我的結(jié)論

1、B端電商是大趨勢，而且規(guī)模比C端大得多，至少是10萬億級的，這點不容質(zhì)疑。

2、集中式的B端電商能否成功，一看商業(yè)邏輯是否清晰，二看操作水平。不要以為是巨頭做的就一定能夠成功，京東淘寶農(nóng)村電商的失利，就已經(jīng)驗證了任何延伸都是艱難的。馬云近幾年作為風(fēng)投是成功的，但在創(chuàng)新領(lǐng)域的經(jīng)營總體上是不成功的。

3、對經(jīng)銷商而言，趕快做B端電商，越早越好。不要等到集中式電商來絞殺自己，自己先干起來。

（365商學(xué)院）