李艷

【摘要】隨著社會(huì)化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，與之相對(duì)應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)也逐漸呈現(xiàn)出復(fù)雜化的趨勢(shì)，管理問(wèn)題成為許多企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中必須面對(duì)的難點(diǎn)。資金是維持企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中必不可少的條件，因此，集團(tuán)資金管理處于至關(guān)重要的地位。目前我國(guó)許多企業(yè)集團(tuán)的資金管理存在問(wèn)題，阻礙了本集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。文章主要從企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵、必要性、目前在管理中存在的問(wèn)題以及完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的措施等方面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理的相關(guān)問(wèn)題逐步進(jìn)行了闡述。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理

在企業(yè)集團(tuán)中，資金集中管理非常重要，它能夠加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金管理、資金分配、資金控制，不僅如此，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金集中管理的方式，還有利于提高資金使用效率、降低融資成本和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效規(guī)避，而財(cái)務(wù)方面對(duì)集團(tuán)中的各個(gè)子公司實(shí)施全面監(jiān)控，為了便于監(jiān)控，可通過(guò)資金集中管理，單設(shè)一個(gè)賬戶進(jìn)行收入和支出，所以說(shuō)，資金集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理的一個(gè)標(biāo)志。

一、資金集中管理的必要性

（一）有利于集團(tuán)公司的籌資

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，資金的運(yùn)營(yíng)量很大，幾乎沒(méi)有企業(yè)可以做到自給自足，所以當(dāng)本公司的資金鏈供應(yīng)不足時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇借貸，它們會(huì)向一些金融機(jī)構(gòu)或和有合作關(guān)系的公司進(jìn)行籌集，以保證企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而具有償還能力是其籌資的保障，按照正常邏輯，企業(yè)集團(tuán)的償債能力遠(yuǎn)大于獨(dú)立的公司、可信度也比較高，而且發(fā)展前景也具有優(yōu)勢(shì)，所以集團(tuán)被金融機(jī)構(gòu)選為借貸對(duì)象的概率大于個(gè)人單位。

（二）有利于集團(tuán)公司資金快速周轉(zhuǎn)

集團(tuán)公司與個(gè)人單位相比還有很多優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)在資金方面，形式單一的公司想要進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)需要經(jīng)過(guò)各種中間環(huán)節(jié)，繁瑣且費(fèi)時(shí)；而集團(tuán)公司就不一樣了，各子公司之間能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)自行解決，不僅省時(shí)省力，還能夠節(jié)約資金，非常方便。

（三）有利于資金監(jiān)管力度的提升

為了能夠增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各個(gè)子公司的監(jiān)管力度，在資金集中管理中，總部要完全控制資金流量、流向和存量，不準(zhǔn)許子公司設(shè)外部銀行賬戶，這樣一來(lái)，集團(tuán)總部對(duì)下屬子公司的資金監(jiān)管力度得到空前加強(qiáng)，監(jiān)管力度的加強(qiáng)不僅能夠大大降低風(fēng)險(xiǎn)，保障公司運(yùn)行，而且有利于總部與子公司之間協(xié)調(diào)發(fā)展，使工作得以高效開(kāi)展。

二、當(dāng)今集團(tuán)公司資金管理模式

（一）統(tǒng)收支模式

統(tǒng)收支模式完全屬于資金高度集中的管理方法，在這回總管理狀態(tài)下，資金的決策使用權(quán)必須全權(quán)由企業(yè)總部控制，總部可以把子公司的單獨(dú)帳號(hào)取消，另，在管理收支時(shí)可分別進(jìn)行管理，這樣做能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而且降低了財(cái)務(wù)成本。

（二）結(jié)算中心模式

集團(tuán)總部設(shè)立單獨(dú)結(jié)算中心，主要負(fù)責(zé)辦理企業(yè)員工的資金收支業(yè)務(wù)，已達(dá)到對(duì)企業(yè)資金流向的總體把控，如此，可以有效提升資金利用率，同時(shí)強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

（三）集中監(jiān)控模式

這種模式主要是對(duì)各個(gè)子公司在資金方面進(jìn)行監(jiān)管，不能干涉其資金運(yùn)行，這也就說(shuō)明，各子公司擁有支配資金的權(quán)力，可以結(jié)合自身具體情況對(duì)資金的結(jié)構(gòu)、總量和資產(chǎn)采購(gòu)進(jìn)行選擇，而總部需要做的就是盡量減少風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)資金的負(fù)債比率與借貸規(guī)模嚴(yán)格把控。

（四）銀行模式

銀行模式的主要功能就是在集團(tuán)內(nèi)部建立的財(cái)務(wù)部門的形式接近于銀行，專門設(shè)立的財(cái)務(wù)部門不但要負(fù)責(zé)企業(yè)日常所發(fā)生的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，還負(fù)責(zé)獨(dú)立結(jié)算各個(gè)分公司的往來(lái)資金，財(cái)務(wù)部?jī)叭怀蔀榧O(jiān)控、調(diào)度、結(jié)算為一體的資金管理部門。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）對(duì)資金集中管理缺乏必要的認(rèn)識(shí)

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式繁多，其中包含報(bào)賬系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、內(nèi)部銀行等等。眾所周知，集團(tuán)形式的企業(yè)內(nèi)部層級(jí)劃分嚴(yán)格，涉及業(yè)務(wù)范圍廣泛，管理面寬泛，如果存在對(duì)資金集中管理的重要程度認(rèn)識(shí)不足，無(wú)法在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部有效推廣資金集中管理理念，其影響是惡劣的。舉例來(lái)說(shuō)，由于集團(tuán)內(nèi)部少數(shù)管理者沒(méi)有深入研究過(guò)集中管理資金的優(yōu)勢(shì)，由此形成集團(tuán)總部獨(dú)攬財(cái)政大權(quán)，對(duì)資金的集中管理轉(zhuǎn)換為集中審批，在無(wú)形中管制了子公司對(duì)資金支配權(quán)，此舉極易引發(fā)子公司的不滿，出現(xiàn)抵抗情緒，不利于集團(tuán)資金管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行，繼而影響整體效益；此外，集團(tuán)總部雖然一直秉持資金集中管理有償占用的原則，但各下屬單位大多數(shù)會(huì)以自己所在部門的利益危險(xiǎn)，不想擔(dān)心自身的資金使用受限于集團(tuán)總部，本著利己原則，嚴(yán)重影響資金歸集率。

（二）缺乏有效的信息化管理

近年來(lái)，各個(gè)企業(yè)集團(tuán)都在進(jìn)行調(diào)整，資金集中管理制度逐漸被廣大企業(yè)集團(tuán)所采用。雖然開(kāi)展資金集中管理，但是總部和子公司之間起連帶作用的資金集中管理信息平臺(tái)尚不完善，其統(tǒng)一性、高效性和安全性都得不到保障，所以導(dǎo)致各項(xiàng)信息的傳遞率低，各項(xiàng)數(shù)據(jù)也不能有效整合，由于存在的這些問(wèn)題，使集團(tuán)公司無(wú)法全面、準(zhǔn)確的掌握子公司的資金狀況，因此，無(wú)法提供有效的支持，資源與信息均無(wú)法共享，這種現(xiàn)狀使各個(gè)子公司在資金方面淪為孤島，無(wú)法相互配合，阻礙整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防范難度加大

由于企業(yè)集團(tuán)母公司往往是控股公司， 按照分工來(lái)看，總部屬于管理階層，而子公司是執(zhí)行階層，所以子公司內(nèi)有著大量的資產(chǎn)并且進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其經(jīng)營(yíng)好壞直接影響到企業(yè)，不允許其出現(xiàn)問(wèn)題，正因如此，要制定能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)非常多，且形式多樣，所以還要領(lǐng)導(dǎo)者具有堅(jiān)定的信念。

四、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的優(yōu)化原則

（一）所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相互分離原則

集團(tuán)化企業(yè)其產(chǎn)權(quán)與股權(quán)雖然相互關(guān)聯(lián)，但是集團(tuán)公司與它的子公司是典型的投資委托關(guān)系。當(dāng)集團(tuán)公司將資產(chǎn)委托于子公司管理經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們的委托關(guān)系也就就此形成，更重要的是集團(tuán)化企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)實(shí)現(xiàn)了真正分離。如果從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視角來(lái)看，集團(tuán)總公司將資金對(duì)外投放，它體現(xiàn)了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的策略性；而對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，則主要體現(xiàn)為對(duì)資金的主要籌措渠道與來(lái)源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠?qū)崿F(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相互分離。為了確保資金安全與資金運(yùn)行監(jiān)督控制，集團(tuán)化企業(yè)會(huì)在資金管理體系優(yōu)化過(guò)程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關(guān)系，以實(shí)際行為來(lái)實(shí)現(xiàn)分權(quán)經(jīng)營(yíng)。

（二）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業(yè)資金投入成本，并將集團(tuán)化企業(yè)的資金整體利用效率最大化，確保企業(yè)所投入資金獲得最高回報(bào)并創(chuàng)造最大利潤(rùn)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流的整合。成本收益對(duì)集團(tuán)化企業(yè)而言也是其經(jīng)營(yíng)的最基本原則，為此，企業(yè)會(huì)在建立資金集中管理體系后來(lái)核算體系建立所產(chǎn)生的各項(xiàng)支出，也包括了體系漏洞所導(dǎo)致的企業(yè)直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現(xiàn)。所以企業(yè)必須根據(jù)自身需要來(lái)設(shè)立結(jié)算中心，對(duì)資金集中管理范圍進(jìn)行有效調(diào)整和擴(kuò)充，強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)對(duì)資金的流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)也優(yōu)化資金資源在集團(tuán)內(nèi)部的基本配置，提高集團(tuán)資金的實(shí)際使用效率。這不但能提升集團(tuán)整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益得到穩(wěn)步提升。

五、健全企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

（一）做好集權(quán)與分權(quán)

由于資金集中管理有著非常重要的作用，所以企業(yè)集團(tuán)將其納入集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略中，于此同時(shí)，集團(tuán)總部需要對(duì)下屬子公司就資金集中管理方面進(jìn)行培訓(xùn)，使各個(gè)子公司對(duì)資金集中管理有一定的認(rèn)識(shí)，這樣做能夠從整體上推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)發(fā)展。企業(yè)的制度隨著時(shí)代的變化不斷革新，綜合外部環(huán)境與內(nèi)部管理要求，形成了“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”對(duì)管理制度（在資金集中管理時(shí)，總部具有重大事項(xiàng)對(duì)決定權(quán)，下屬子公司則管理日常工作），且被大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)所采用，為了資金集中管理制度達(dá)到更好的效果，需要集團(tuán)總部與下屬子公司相互配合，使子公司積極的進(jìn)行資金歸集，在保證資金集中管理效果的同時(shí)提高其效率，使二者得以相輔相成，共同發(fā)展。

（二）不斷提高信息化管理水平

在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的過(guò)程中，想要提高其效率需進(jìn)行信息化建設(shè)。資金集中管理信息平臺(tái)具有多重功能，在集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間可以做到財(cái)務(wù)資源共享、財(cái)務(wù)信息記錄、財(cái)務(wù)決策支撐、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和子公司之間信息資源共享，使信息化水平得以提高。企業(yè)集團(tuán)想要建立并完善資金管理信息模板，可以在商業(yè)銀行、ERP系統(tǒng)等信息平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)方面尋求技術(shù)支持，從而搭建好企業(yè)資金管理平臺(tái)，把控好各個(gè)環(huán)節(jié)，使資金預(yù)算管理、線上審批、網(wǎng)上結(jié)算、權(quán)限管理等功能得以健全。為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和資金流程的有機(jī)統(tǒng)一，企業(yè)集團(tuán)可以以信息技術(shù)為依托，并與實(shí)際流程相結(jié)合，致力于為總部打造一個(gè)全面、高效的監(jiān)管平臺(tái)；為各子公司提供一個(gè)低成本、高收益的資源共享平臺(tái)。

（三）優(yōu)化健全企業(yè)集團(tuán)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

當(dāng)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施資金集中管理以后，就要開(kāi)始重視外部融資權(quán)的集中化管理問(wèn)題。因?yàn)樗鼤?huì)造成集團(tuán)總部資金管理機(jī)構(gòu)融資集中程度過(guò)高，時(shí)融資風(fēng)險(xiǎn)從外部轉(zhuǎn)向集團(tuán)內(nèi)部?？紤]到在這種背景下，子公司如果出現(xiàn)無(wú)法履行還款義務(wù)等行為，就會(huì)直接影響到集團(tuán)整體的資金集中管理進(jìn)程，且最終由集團(tuán)獨(dú)自承擔(dān)違約風(fēng)險(xiǎn)。所以集團(tuán)就有必要引入銀行的信貸管理機(jī)制，為自身建立一套完整的全信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系，杜絕集團(tuán)內(nèi)部信貸風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，以達(dá)到確保資金集中管理的安全穩(wěn)定。

六、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，我們可以清晰地看到，想要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理，還需要做好進(jìn)一步的努力工作，進(jìn)行整改的時(shí)候，一定要以集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)，做到具體問(wèn)題具體分析，在公平、公正的前提下，做到差別對(duì)待。不僅如此，還要與時(shí)俱進(jìn)、敢于創(chuàng)新，結(jié)合當(dāng)下最先進(jìn)的思想觀念和技術(shù)水平與企業(yè)情況形成有機(jī)結(jié)合，不斷升華集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)把控能力。

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